企业如何建立有效的绩效管理与考核体系.ppt

,授课人：李大涛联系方式企业如何建立有效的绩效管理与考核体系,绩效计划/目标设定,绩效反馈/员工指导,绩效考核/绩效报偿,绩效管理循环,绩效管理循环,第一阶段：绩效计划与目标设定第二阶段：绩效反馈与员工指导第三阶段：绩效评价与绩效报偿,培训目的,是为了使您：,1.理解绩效考核系统实施的目的及意义2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点,绩效管理应用培训,1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献,实施绩效考核系统的意义,见图示,基于经营战略的人力资源战略,经营战略BusinessStrategy,资金战略FinancialStrategy,技术战略TechnicalStrategy,人力资源战略HRStrategy,短期效益,中期效益,长期效益,基于经营战略的人力资源战略,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键绩效素质,招聘,薪酬,培训,绩效管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功能层,HR平台,运作支持,.,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,绩效管理的实施程序,实施绩效考核系统所需的技能：设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能,人力资源部在绩效考核系统中的作用：方案的设计与修改；实施计划的制定与监控；培训；咨询与辅导；1）针对某些部门的2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等,开设本课程目的,1.理解绩效考核系统实施的目的及意义2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点,是为了使您：,5个表,绩效考核书的填写说明（一）,1、岗位主要职责（表1）2、工作任务（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,绩效考核书的结构,5个表是指,目标与职责的清晰化,培训目的,、澄清目标、职责的具体内涵、提供目标和职责的清晰写法的工具、探讨部门日常管理中的目标管理,岗位主要职责的填写说明,1、岗位主要职责（表1）2、工作任务（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,绩效考核书的结构,1确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要职责,步骤三：设定员工的工作目标,2职责的履行,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？,正面反馈负面反馈,辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价,你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。,岗位主要职责的填写,考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效考核书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项,前提澄清：,、岗位都是有价值和职责的、部门工作都是有目标的、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具、写清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一=管理效果,一、职责,、职责写什么2、职责怎么写3、职责书写注意点,、职责写什么？,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。,功能部门或岗位的价值职责“应该做什么？”,如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？”你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么职责,、职责写什么？准确的职责的一些动词,发起参加贡献推荐计划,决定,组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新,搜索/评估/发展/建议/劝告,负责、协作、配合,、书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,如何确定职责动词举例,管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制,统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出,维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督,例如.,见岗位职责书例表1,岗位主要职责的填写,岗位职责书例表1,绩效考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,绩效考核书的结构,工作目标衡量标准,二、目标,、目标写什么（来源）、目标写什么（定义）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点,、目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源(资源配置),商业计划和预算,影响机会(预计变化),商业情况,目标,目标定义,是(现实是什么),想,应该,目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作,目标写什么定义,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,目标的制定（SMART)具体-S可衡量-M可达成-A现实的-R有时间性-T,1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：,。,衡量标准的写法,定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,写目标的注意事项：,）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,工作目标的填写,1用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据2年度工作目标和项目(月季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要3工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望,工作目标的填写,确定岗位工作目标的步骤,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,工作目标的填写,1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,工作目标的填写,其中沟通部门的工作重点要注意。,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标的填写,其中设定员工的工作目标要注意。,绩效考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,绩效考核书的结构,工作目标衡量标准,什么是好的目标,1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,工作目标考核的标准,数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量客户（上级评价）,例如.,考核标准的填写,考核标准的填写,工作目标的类型,常规型考核标准时间计算机的维修24小时内达到一年返修率5%投诉在3次内项目型考核标准时间HS304产品推广预算在100万以内12月度10个城市市场占有率增加10%营业额增加20%,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,与员工达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,考核标准的填写,我们强调,目标计划书,易混淆的概念,、目标与职责的区别、管理者职责和岗位职责区别、管理过程和职责、目标区别和举例、目标和行动计划的区分,、职责与目标的区别,职责目标内容应该做什么今年做什么程度作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的,举例说明,职责：为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。考核标准：四季度时批合格率提升5%，达到99%.细化目标:三季度时提高批合格率至97%.,、区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类职责、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,、管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。,、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可,进行试行。,、目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做什么程度？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，,目标有什么用？,目标用处,、反应结果、进行绩效评价、日常管理、引导改进,目标标杆,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位责任制流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,职责表,部门职责职责=部门价值=功能=“应该做什么”,绩效考核书的填写说明（三）,1、岗位主要职责2、工作任务3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度总结,绩效考核书的结构,工作表现的填写,1.价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分。2.对于此项，经理可根据不同的岗位，工作性质以及员工加入公司的时间自由确定考核的周期。（每年至少一次）3.它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定，但要和员工达成共识，一般来说，越是工作不容易量化的岗位，这一项权重可以越大；工作难度越小的，权重可以越大,工作表现的填写,4.在该项讨论和确认之前，经理应从不同的侧面广泛的搜集信息，包括员工的同事，下属，客户，供应商，以确保公正准确。5.经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改善的方面，必要时，经理应该给予具体的解释和期望6.经理可根据不同岗位的工作性质需要，在所提供选项中选择合适的项目。,例如.,工作表现的案例,出纳岗位上下级之间认可对求实和客户服务、团队精神三项要求最高，假设这三项权重分别为50%、30%、20%，则在考核评定时，上级可根据员工在各要素细则中的实际表现，分别打分4、2、3，那么最终下属在此方面的表现得分就是：4*50%+2*30%+3*20%=3.2分如果该岗位的工作结果和工作表现之间的权重关系是7：3，其工作结果（工作目标及目标外成果）的得分是4.5分，则该员工的最终得分就是：4.5*70%+3.2*30%=4.11分。,关于在绩效考核中工作成果和工作表现的权重（仅供参考）,绩效考核书的填写说明（三）,1、岗位主要职责2、工作任务3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度总结,绩效考核书的结构,能力辞典(举例),计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算。组织能力：组织各种指向结构的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源。指导能力：辅导和监督的能力、激励、沟通和领导。控制能力：设定业绩目标、检查行为过程、及时反馈评价结果。人员发展指导能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题进行辅导，咨询或帮助解决。自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要，发展自己的技能的动机，积极寻求正式与非正式的发展机会。问题分析能力：通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。,能力辞典(举例),决策能力：在解决问题的备选方案中，迅速的和准确的进行评估和选择。人际关系能力：在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性。沟通与影响能力：使用说话、倾听和书写的技能，有效的表达想法和意愿，以影响他人或获得支持。团队合作能力：为了实现组织的目的，愿意与他人一起为解决问题而合作或工作。管理变革能力：发动、管理或参与变革的过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革进程。工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作为他人的工作的关系，对完成工作应具备的特俗的和技术性的知识。,发展计划的制定,绩效考核书的填写说明（三）,1、岗位主要职责2、工作任务3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度总结,绩效考核书的结构,年度规划方式,1、由上往下制定方式2、由下往上制定方式3、上下互动制定方式,年度总结,内容概述一、部门的职责定位二、部门的工作目标三、部门的工作计划四、部门的组织结构五、部门的费用预算六、部门的资源需求,一、部门的职责定位提示：1、公司为什么要设本部门2、本部门做什么（功能）,一、培训部的职责定位1、总结、提炼企业文化和管理经验，为公司的企业文化建设奠定基础；2、对公司中高层干部进行管理培训，并借助海外培训和国内短训等手段为公司的国际化发展培养高级管理人才；3、继续负责全公司新员工入职培训。,二、培训部的工作目标提示：1、部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。2、目标要近可能量化，便于考核。3、不宜过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够的着”。,二、培训部的工作目标工作目标一：收集整理领导讲话，并汇编成册。整理公司发展史料（组织结构、人员规模等历史数据）。建立公司历史档案。在现代管理理论指导下总结提炼公司战略、管理案例30个，使之升华。纳入并拓展管理理论体系，明确公司在管理方面的创新。工作目标二：制定干部外派培训管理办法。建立、挖掘海外培训渠道，联系符合公司发展需求的海外培训教育机构，并有计划的实施干部较长期的外派定向培养。,二、培训部的工作目标工作目标三：开发出有效授权与分工。员工激励、业绩管理、时间管理、会议管理、管理实战等六门管理培训课程，举办引入式培训六期，建立网上培训需求调查、反馈和培训信息传达渠道，开辟网上“管理问题讨论专栏”工作目标四：以公司干部为主要培训对象完成中高干部管理培训培训班六期，并尽可能对下属公司提供相关帮助。,二、培训部的工作目标工作目标五：建立干部、员工培训档案，对员工学习、发展及干部任用实现系统管理提供支持。工作目标六：与业界同行建立有效联系，与发展规划部合作进行培训市场调研。工作目标七：按公司人员发展规模需求，完成全年新员工教育（预计：24期）,二、培训部的工作目标工作目标八：使新员工培训的管理、操作及内容标准化。工作目标九：不断学习与总结，提高自身素质，引进高级人才，达到公司品牌课程讲师水平，并胜任培训咨询及组织管理工作。,三、部门的工作计划提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解，再有效推行计划中达成目标。,三、部门的工作计划,四、部门的组织结构,开设本课程目的,1.理解绩效考核系统实施的目的及意义2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点,是为了使您：,4个流程,培训内容,1、为什么要推行考核2、目前进行考核的目的3、季度考核的过程4、季度考核应注意的方面5、季度考核与总经理奖励基金的关系,一、为什么要进行考核,1、绩效管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是绩效管理的一个重要环节；绩效管理的过程：职位说明书绩效计划与目标设定绩效反馈与绩效指导绩效评价与绩效报偿,一、为什么要进行考核,3、对员工的绩效进行制度性的评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；6、考核可以为管理者提高绩效管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,二、定期进行绩效考核的目的,1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,实施流程,4个流程是指,三、季度绩效考核的过程,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）；,三、季度绩效考核的过程,第三步：考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人季度绩效进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行绩效评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）；,绩效考核流程图,四、季度考核应注意的方面,（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的绩效进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行绩效指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论绩效回报措施。,1、绩效考核过程中管理者责任,四、季度考核应注意的方面,（1）制定绩效考核管理规范；（2）检查、监督绩效考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析绩效考核评价结果；（4）指导考核人完成绩效考核工作；（5）利用绩效考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关绩效考核的投诉。,2、绩效考核过程人力资源部责任,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,绩效考核的步骤,重点谈一谈,准备阶段（经理）,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集详细的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,准备阶段（员工）,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,考核内容,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,绩效考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,面谈的步骤,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,四、季度考核应注意的方面,（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3、关于绩效面谈,四、季度考核应注意的方面,（2）面谈的内容围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。.,3、关于绩效面谈,四、季度考核应注意的方面,（1）表中内容必须填写齐全。（2）在“绩效面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。（3）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简述被考核人绩效情况及需改进、提高的方面，并对被考核人绩效作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提高”前打“勾”）。（4）被考核人可在“被考核人对绩效考核评价结果的意见”一栏填写对绩效考核的意见，并对面谈及考核结果作出总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打“勾”）。,4、关于绩效考核评价记