董事会如何引进空降兵.doc

董事会如何引进高层“空降兵” 北京新华信管理顾问有限公司董事长 赵民中国加入WTO后，中国企业家们的紧迫感普遍更强了。因此，无论国有控股的企业，还是民营主导的公司，引进具有MBA教育和国际公司工作经验的高层管理人员，即通常所说的“空降”高层人员（包括CEO、总裁、执行总裁、副总裁等），在中国公司的董事会上，成为越来越多和越来越有分歧的话题。分歧和争论主要体现在以下几个方面：第一、 是否只有引进空降兵，才能解决未来企业面临的生存和发展问题？第二、 什么时候应该高层空降兵？第三、是否高层空降兵就能够解决问题，他们真的有价值吗？第四、引进什么样的空降兵？ 新华信的第一个观点是：对大多数发展到一定阶段的中国本土企业来说，引进外部管理高层人员，推动企业的管理创新和技术创新乃至制度创新，是一个根本性的战略问题，不是要不要空降的问题，而是“生或死”的问题。为什么这么说？这是由中国企业的内部问题和外部挑战所决定的。从内部来看，原因主要有二种情况。第一种情况是，一个企业发展到一定阶段，传统业务的市场潜力基本控掘殆尽，或利润率越来越低，整个公司需要寻求新的增长点乃至公司发展战略要进行根本性调整。这时，公司现有领导班子或管理层可以通过各种渠道、资源，形成自己的基本趋势和方向判断，有些公司还可能聘请专业公司进行专门性分析和论证，从而得出结论：“我们下一步干什么产业。”但是，接下来的重要问题是，公司现有的领导班子和管理高层几乎没有人在这个新产业上有实际管理和经营的经验，甚至连专门性知识也很有限，这时，摆在董事会的问题马上就是：要不要引进外部的高层管理人员？董事会内部常见的一个相反的观点是：为什么我们不能像公司创业时，自己动手去干呢？进一步激烈的观点是：公司发展大了，发展好了，在公司高层，现在有些人满足了，不思进取了，不想自己再动手了，只想指挥别人做，所以要引进高层管理人员。提出这种观点的人，其想法的出发点动机是好的，老骥伏枥，志在千里，但却是片面的。根本的错误在于对产业形势和市场竞争形势的判断。在大多数公司起家和发展壮大的二十世纪八十年代或九十年代，中国所有的产业都在从计划经济向市场经济进行转型，基本的市场环境允许每个企业从无到有、从小到大不断地在“犯小错而不犯大错”中积累经验教训。从而相对比较从容地发展起来。那时候，除了国家重点投资项目，一般的企业都是从几万元、几十万元甚至几千元起家的。哪里像现在很多企业做项目，动辄几百万、几千万乃至几个亿投进去？从人才角度讲，大多数民营企业在创业时候的专业技术高级管理人才和有经验的高层管理人才，加在一起不过一、两个人，全社会的主要高级人才都积压在国有大型企业中，虽然国有企业那个时候的机制存在相当问题，但由于创业时大多数新办企业属于非主流技术企业，同时也囿于新创办企业的规模和条件，想挖人家过来，也挖不过来。内外因素和条件结合在一起，自己动手创业是可行的，也是唯一可行的。而现在情况不同了：1998年以后海外留学生回国创业，形成了高级人才群体之一“海归族”；国际经济形势严峻，大量跨国公司裁员或鼓励离职形成了第二个高级人才群体具有五年以上跨国公司在华市场和管理经验的外企中高级白领群“外企族”；部分原来比较领先的国有企业由于制度创新相对滞后，薪酬激励机制缺乏市场竞争力而造成部分30多岁的中高层骨干流失，形成第三个高级人才群体“国企族”；中国的56所（现在66所）高等院校商学院培养了以千为单位的掌握现代市场经济条件下企业管理基本理论知识框架的MBA学生，构成了第四个高级人才群体。除此之外，除非是全新的技术，绝大部分产业都进入到“供相对大于求”的产业相对过剩、产业结构迫切需要升级和优化的新阶段，基本的市场竞争手段包括降价等已是招招亮相，没有一个正确的战略已难于脱颖而出了。所以说，董事会内部的这种反对意见从管理哲学和思想方法论角度分析，其错误在于用静止的观点来看待和分析动态的市场环境和产业环境。第二种情况是，企业唯一主要依赖的核心业务发展到一定阶段后，发展出现了停滞，或者是营业收入几年徘徊不前，或者是经营利润持续走低，或者是出现亏损和严重亏损。通常情况下，企业出现一年亏损，大多数董事会成员还会给高管层一个机会，但当出现第二年亏损时，大多数董事会对主要管理者投以怀疑的目光，而接下来的问题马上就是：要不要引进外部的高层管理人员？董事会内部另一个常见的相反观点是：提拔公司内部的其他人员来管理。这种观点在出发点上是正确的，在相当多的情况下也是正确的，但问题在于可行性上。理由有三：第一个理由是，对于大多数董事长本人兼总经理的企业而言（而相当多的国企和民企是这种情况），从内部提拔人员担纲，多是改变操作层面的问题，但如果企业的问题是出在战略层面，那么，内部提拔人员接总经理的班，是难以改变的。如果硬性要改变，在具体操作上沟通时一旦董事长的思想没有彻底转过弯来，就会出现人事反复和战略摇摆。所以第一个理由是：在操作可行性上，如果企业问题出在战略上，要换的是总经理，那么，从外部引进高管人员，可以形成天然的相对独立性，有利于调整战略。第二个理由是，外部引进高管人员，同时也引进了新的不同于以往的机制和运营体系。对于目前市场竞争下出现的企业管理问题，通常要改进的方面不是单独的某一个方面，不是修修补补就可以使企业旧貌换新颜的。需要的是系统性的思维和变革措施。除非企业内部现在的高管人员中有很“学习型”的成员（而这种情况对大多数中国本土企业而言是少之又少），否则，要胜任这个任务的人，从外部引进的成功率相对更高。所以，第二个理由是：在操作可行性上，如果企业问题需要新的机制和体系而不是局部修修补补来解决，从外部引进高管人员成功率相对更高。第三个理由是，事关企业第二代领导集体接班的大局。对于一部分公司主要管理者年龄不大的企业而言，这个问题不是什么因素，但对于相当多的中国本土企业，都有这点“远忧”、要作提前打算。关键在于：公司的现任高级人员中，从年龄、综合管理水平、业务素质和个人品行上，有无可以撑起公司未来之人？如果没有理想的，就应该在同时解决企业危机和问题时，提前做好打算。从中国目前情况看，年销售额5亿的大型企业接班人在接班前，至少要负责过一个区域市场或子公司的全面经营管理工作（即做过一把手），至少有过在最高管理层负责过两个功能（财务、技术、营销、生产等每个都是一个功能）和大型项目的经历，最好有五年企业最高管理层工作经验，起码也要有三年才能做到制度化的最高管理权力过渡、移