管理课件2.ppt

项目管理第11章,11.1项目成本管理概述112项目资源计划113项目成本估算114项目成本预算115项目成本控制11.6挣值管理,11项目成本管理,11.1项目成本管理概述,一、定义在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成，对各过程进行的管理。,二、项目成本管理的内容首先考虑以最低成本完成项目全部活动，但同时必须考虑成本对项目成果和质量的影响。项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制,112项目资源计划,项目资源计划分析、识别和确定项目所需资源种类、数量和投入时间主要任务：能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排,资源计划编制的方法,专家判断法统一额定法工料测量法资料统计法常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等,资源计划的编制过程,资源需求分析资源供给分析资源成本比较与资源组合资源分配与计划编制,113项目成本估算,含义：根据项目资源需求和计划，以及各资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定出各活动的成本和整个项目全部成本主要任务：确定用于项目所取得人、机、料费等成本和费用的概算项目成本的构成项目定义与决策成本项目设计和计划成本项目采购成本项目实施成本,项目成本估计的技术路线和方法,项目成本估算的技术路线自上而下的估算自下而上估算自上而下和自下而上相结合的成本估算项目成本估算的方法专家判断法工料清单法参数估算软件估算法因素估算法WBS基础上的全面详细估算法,114项目成本预算,含义：是制定项目成本控制基线或项目总成本控制基线的项目成本管理工作。主要包括：根据成本估算为项目各具体活动/工作分配和确定其费用预算，以及确定整个项目总预算和意外开支准备金。,项目成本预算的结果,基准预算成本预算表和成本预算单成本预算编制案例分摊预算总成本制定累计预算成本,115项目成本控制,项目成本控制在项目实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内；分析涉及成本与预算之间的差异，采用各纠偏措施和修订原有项目预算的方法,项目成本控制的方法,项目成本分析表法成本累计曲线法挣值法,项目成本预测,在项目实施过程中，依据成本的实施情况和各影响因素的发展与变化，预测项目成本的发展和变化趋势与最终可能出现的结果，为成本控制提供决策依据。,项目成本管理的任务,1、确保项目在批准的预算内尽可能好地完成2、衡量项目管理绩效的标尺,11.6挣值管理,1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量，如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段项目成本控制的关键是要经常及时地分析项目成本状况，尽早地预测和发现项目成本差异，努力在情况变坏之前采取纠偏措施挣值管理是实现这一目标的重要方法,一、4个基本因素,1、项目预算成本（计划价格）2、项目实际成本3、项目计划工作量4、项目实际完成工作量,二、3个关键中间变量,1、项目计划作业的预算成本BCWS(budgetedcostofworkscheduled)=项目预算成本x项目计划工作量2、挣值（项目已经完成作业的预算成本）BCWP(budgetedcostofworkperformed)=项目预算成本x项目实际完成工作量3、项目实际完成作业的实际成本ACWP(actualcostofworkperformed)=项目实际成本x项目实际完成工作量,三、3个差异分析变量,1、项目进度差异SV(schedulevariance)SV=BCWP-BCWS独立反映了“项目计划工作量”和“实际完成工作量”的差异2、项目成本差异CV(costvariance)CV=BCWP-ACWP独立反映了“预算成本”和“实际成本”的差异3、项目成本进度差异CSV(costschedulevariance)CSV=BCWS-ACWP反映了工作量和成本两个因素对项目的综合影响,四、两个指数变量,1、成本绩效指数CPI(costperformanceindex)=ACWP/BCWP排除了工作量差异影响，仅反映成本因素2、计划完工指数SCI(schedulcompletionindex)=BCWP/BCWS书上p138标识为SPI，(意义相同)排除了成本变动因素的影响，仅反映进度变动,利用挣值分析进行项目成本预测,EAC（预测实际完工成本）=实际已支付成本/已完成工作量=ACWP/WP,例题,某项目在实施之前通过的项目预算与计划安排，其中整个项目计划工期为4年，项目总预算为400万。在项目实施过程中，通过跟踪进度记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年），项目实际成本发生额是100万，挣值仅仅50万。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该是200万。看起来似乎项目取得了很好的业绩，但是事情的真实情况如何呢？,从题目中分析已知条件为：,ACWP=100万；BCWS=200万；挣值BCWP=50万；WS=50%,解：已知ACWP=100万；BCWS=200万；挣值BCWP=50万；WS=50%1）成本差异CV=BCWP-ACWP=50-100=-50可以看出成本支出超过预算2）进度差异SV=BCWP-BCWS=50-200=-150可以看出进度迟缓3）成本绩效指数CPI=ACWP/BCWP=100/50=2说明实际成本是预算成本的2倍4）计划完工指数SCI=BCWP/BCWS=50/200=0.25说明实际价值进度只完成了预期进度的25%，WP/WS=25%;WP=25%*50%=12.5%5）预期实际完工成本EAC=ACWP/WP=100/12.5%=800万,练习题：某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得BCWP=45元/立方米2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。试分析项目成本关的效果如何？,从题目中分析已知条件为：,ACWP=120000WS=6天/10=0.6；WP=5天/10=0.5=（2000方/400方）/10BCWP=90000元BCWS=108000元,计算得：1）费用偏差：CV=BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。2）进度偏差：SV=BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。WS=6天/10=0.6；WP=5天/10=0.5另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。3）CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.754）SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=5/6CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌5）EAC=ACWP/WP=120000/0.5=240000元,第12章项目质量管理,121项目质量管理概念与原则122项目质量计划12.3项目质量控制124项目质量保证125项目质量审核12.6全面质量管理,121项目质量管理概念与原则,一、质量一组固有特性满足要求的程度二、质量管理通常包括质量方针和质量目标的建立，质量策划，质量控制，质量保证和质量改进,三、项目质量管理,要使质量符合要求或标准，必须对质量进行有效的管理，它包括质量计划，质量控制，质量保证三部分，有时也将质量审核单独列出。根本目的：保证最终交付的项目产出物符合质量要求。涵盖项目及项目产出物两方面的管理,项目质量管理的原则,1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系其中1、3、6为核心原则,项目质量管理的过程,1、质量计划编制：确认与项目相关的质量标准；标准的实现方式2、质量保证：基于质量计划；为项目质量作预防性、提高性和保障性的质量管理活动3、质量控制4、质量审核,122质量计划编制：,项目质量计划概念项目质量计划是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够满意地实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时处理好与其他项目计划之间的关系,项目质量计划的内容,质量政策质量目标界定说明项目描述标准和条款,项目质量计划的方法,质量功能展开成本效益分析基准比较流程图,123项目质量控制,项目质量控制的内容因素控制：人的控制材料的控制设备工具的控制方法的控制环境的控制过程控制：项目决策阶段的质量控制项目设计阶段的质量控制项目实施阶段的质量控制,项目质量控制的方法,检查控制图统计样本流程图鱼刺图PDCA循环趋势分析帕累托图,124质量保证,质量保证的分类:内部质量保证和外部质量保证质量保证应做的工作做好质量计划使用完善的标准和合格的资源公平的质量审核项目质量保证的方法质量审核质量成本分析质量管理体系,12.5项目质量审核,项目质量审核的定义和目的质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并已达到目标的有系统的、独立的审查项目质量审核目的保证项目质量符合规定要求保证设计、实施与组织过程符合规定要求保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平,项目质量审核的内容,审核对象分类法产品质量审核过程质量审核质量管理体系审核审核方分类法第一方（内部）审核第二方审核第三方审核审核范围分类法全部审核部分审核跟踪审核,项目质量管理与常规质量管理的区别,1、常规质量管理是重复性的连续过程；项目质量管理是一次性非重复性活动2、常规质量管理采用端部反馈控制方法；项目质量控制采用局部反馈控制方法3、常规质量管理控制方法是对状态进行度量，与控制基准比较、分析差异进行调整；项目质量控制不仅包括上述情况，还包括对质量控制基准进行控制。,12.6全面质量管理,一、全面质量管理的概念TQM（totalqualitymanagement）最早是由费根堡姆在1961年出版的全面质量管理一书中首先提出相关概念。ISO9000:2000版定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。,12.6全面质量管理,二、全面质量管理的“全面”（核心）表现为以下几方面：1、全过程的质量管理2、全员的质量管理3、全面的质量管理：产品/服务的质量；制造产品/提供服务的工作质量对影响产品质量的因素进行全面控制，包括：人、机、料、法、环4、管理方法的多样性,12.6全面质量管理,三、全面质量管理的基本原理1、体系管理原理ISO9000族标准是国际通用的质量管理体系2、过程监控原理对各过程进行监控，可以有效识别企业多余环节；保证产品质量；预防质量问题产生。3、人本原理人的质量决定了产品的质量：管理人员水平；工人的技能；全员质量意识,13项目沟通与冲突管理,13.1项目沟通管理13.2项目冲突管理,13.1项目沟通管理,一、沟通的基本概念项目沟通管理：对项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。其目标：保证有关项目的信息能够以合理的方式及时地产生、收集、处理、存储和交流。成功的项目管理离不开有效的沟通,13.1项目沟通管理,二、沟通模型1、信息发送者：对信息的清晰、准确和完整负责，以确保接收者正确理解信息2、信息接收者：要对信息完整接收，正确理解负责3、传送的信息4、传播的媒介5、接收的信息6、反馈：接收者对发送者的回应,13.1项目沟通管理,三、沟通的类型/沟通方式正式沟通与非正式沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通单向沟通与双向沟通内部沟通和外部沟通书面沟通和口头沟通言语沟通和体语沟通视频：杨澜访谈录张艺谋-沟通无限,四、影响信息有效沟通的障碍1、语义上的障碍-语言的表达和理解2、知识经验水平的限制3、知觉的选择性-与自身有关的易听进去4、心理因素的影响-性格、气质、态度、情绪、兴趣差异5、组织结构的影响-结构层次多易失真、遗漏6、沟通渠道的选择7、信息量过大,五、项目沟通管理的特点1、沟通范围广：包括团队与众多干系人间的沟通；团队内部间的沟通2、沟通内容多：包括项目实施的各类信息、不同干系人关注的各类信息3、沟通层次复杂：上下级沟通、与同级其他部门的沟通、与平行团体的沟通4、沟通过程贯穿始终-建立一个有效的沟通管理体系,六、项目沟通的管理过程1、沟通计划编制根据干系人的信息交流和沟通的要求，确定采用何种信息方式、何时、由谁提供2、信息分发：信息的发出要及时、准确；信息分发的确认要认真负责，防止各方以后扯皮3、项目执行情况报告-向各方提供4、项目行政收尾记录最终客户对项目产品的认可和接受程度,13.2项目冲突管理,一、冲突的概念发生于两个或两个以上当事人之间，因对目标理解的相互矛盾以及对方对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。对冲突的基本观念：传统：害怕冲突、避免冲突现代：冲突有两面性-有害-有利：开辟解决问题的新途径，克服消极和自满，给组织带来高绩效，有利于组织健康发展,13.2项目冲突管理,二、冲突的来源1、管理程序的冲突：职责定义、工作范围界定不清2、技术意见和性能权衡的冲突：对技术性能要求和实现技术性能的手段上意见不同3、资源分配冲突4、进度计划冲突：对工作次序和工期意见不一5、费用冲突6、项目优先权的冲突7、个性冲突：,13.2项目冲突管理,三、冲突解决模式1、规避/撤出：卷入冲突的人撤出，避免发生实质或潜在的争端2、竞争/强制：3、缓和/调停：“求同存异”忽视差异，但不利于问题的解决4、妥协：各让一步，折中，但不一定是最好的5、正视：以民主气氛积极面对，解决问题6、防范,14项目风险管理,14.1项目风险管理概述14.2项目风险管理过程,14.1项目风险管理概述,一、风险的定义Ifanythingcangowrong,itwill.-墨菲定律风险要素：1、不希望发生的事件2、事件发生的概率3、事件的影响后果4、风险的原因,14.1项目风险管理概述,二、项目风险1、定义：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。主要指项目执行期间的风险,14.1项目风险管理概述,2、项目风险特征A项目风险存在的客观性B项目风险存在的普遍性C某一具体风险的发生具有偶然性D大量风险发生具有必然性-风险具有规律性E项目风险的可变性,14.2项目风险管理过程,一、项目风险识别1、项目风险分类A纯风险：与项目经营活动无关（如火灾、地震），可购买保险B商业风险：与经营活动有关a技术风险b财务风险-因资金不到位导致c管理风险-管理不到位、关系协调不好d政策法律风险e市场风险-通货膨胀、汇率变动、设备材料短缺f其他风险,14.2项目风险管理过程,2、风险识别概念识别和确定项目存在哪些风险；及其可能对项目产生什么影响，并将这些风险特征形成文档。,14.2项目风险管理过程,3、风险识别的工具和方法文件审核头脑风暴德尔菲技术访谈法SWOT分析流程图法层次分析法,14.2项目风险管理过程,二、项目风险分析与评价1、项目风险分析：对风险影响后果进行评价和估量，预测风险的损失概率、损失期望值和损失程度2、项目风险评价：确定项目各风险之间的相互影响和作用，项目风险排序、风险对项目的总体影响,14.2项目风险管理过程,三、项目风险处理1、回避风险：主动放弃项目或改变目标与行动方案2、预防风险：有形的工程法-如防止滑坡建挡土墙无形的教育和程序法-以制度化方式减少不必要的损失3、降低风险：降低发生的可能性或减少后果的不利影响4、转移风险：合伙分担-但遵循两个原则：谁承担风险谁收益；能者担之方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保5、应急风险计划的编制6、风险自留：主动自留；被动自留,14.2项目风险管理过程,四、项目风险监控跟踪已识别的风险;及时发现新的、变化了的风险;评估风险应对方法的有效性，并作必要的调整。,15项目采购、招标与合同管理,15.1项目采购15.2招标投标管理15.3项目合同管理,15.1项目采购,一、概述采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务的采办过程按采购的内容分：有形（货物采购、土建工程）；无形（咨询服务）按采购的方式分：招标采购（公开竞争性招标-发布招标广告、无限竞争；邀请招标-有限竞争性招标）非招标采购（询价采购、直接采购、自营工程）,二、项目采购的原则1、经济与效率性原则2、均等的竞争机会3、促进借款国承包业和制造业的发展4、透明度,三、项目采购管理1、采购管理中4个方面利益主体项目业主、项目组织、资源供应商、项目分包商2、编制采购计划3、项目采购方式的选择-是否招标,15.2招标投标管理,一、招标投标的原则1、公开2、公平3、公正4、诚实信用,15.2招标投标管理,二、招标投标的特点1、程序规范2、编制招标、投标文件（与其他采购方式不同的主要特征之一）3、公开性4、一次成交,15.2招标投标管理,三、招标投标的程序1、招标准备阶段：填写招标申请书；报相关部门审批；编制招标文件和标底；发布招标公告；审定投标单位资格；组织招标会议；接受投标文件,15.2招标投标管理,2、投标准备阶段：投标方选择合适项目，提交投标意向和相关资料接受审查；组织投标班子，购买投标文件；参加投标会议，编制投标文件。3、开标评标阶段：招标投标代表及公证人员公证下，当众开标；并组织专家评标4、定标签约阶段确定中标单位；在时限内签订合同；未中标单位可领会投标保证金,15.3项目合同管理,一、项目合同的分类1、按签约各方的关系分类工程总承包合同工程分承包合同货物购销合同转包合同劳务合同联合承包合同,15.3项目合同管理,2、按合同计价方式分类固定价或总价合同：适合确定工作量情况下单价合同：不确定工作量情况下成本加酬金合同：报销项目实际成本另支付一定比例酬劳,15.3项目合同管理,固定价或总价合同：优点：业主没有风险缺点：承包商承担所有风险单价合同：优点：业主和承包商共同分担风险，双方都有积极性缺点：合理分担风险是件困难的事情成本加酬金合同优点：承包商无风险缺点：业主承担所有风险，很难控制成本,15.3项目合同管理,二、合同的主要内容1、合同当事人2、合同标的：当事人双方的权利、义务共指的对象3、合同价款或酬金4、合同期限、履行地点和方式,15.3项目合同管理,三、项目合同的订立1、要约：又称发盘、出盘、发价、报价发出邀请，愿订立合同的意思表示2、承诺：接受要约，表示受要约人同意要约3、项目合同的效力：合同所具有的法律约束力4、项目合同的履行与违约责任继续履行合同采取补救措施支付违约金,四、项目合同的变更、解除与终止,1、项目合同的变更2、项目合同的解除项目合同变更或解除的条件由于不可抗力致使项目合同的全部义务不