王化丰：绩效指标与绩效薪酬.ppt

绩效体系设计培训绩效指标与绩效薪酬,培训讲师：王化丰,二0一四年六月七日,课程介绍,绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）应用案例讲解与模拟绩效薪酬设计薪酬本质与薪酬结构绩效薪酬设计案例示意,目录,第一部分：绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）案例讲解与模拟,核心：绩效指标,二个保障:,一个前提:,三个关键角色:,一把手：推动部门负责人：主体人力资源部：专业,绩效管理体系配套管理体系,绩效观念转变,1个前提；2个保障；3个关键。核心是绩效指标,绩效管理成功实施的关键要素,绩效管理体系构建的“4WH”,考什么（WHAT)考核内容：业绩、能力、态度,业绩,能力,考核内容,7080%,20%30%,态度,重点研究,有关MBO，KPI,BSC,MBO：目标管理，ManagementByObjectivesKPI：关键绩效指标，KeyPerformanceindicatorBSC：平衡计分卡，BalancedScorecard,什么是关键绩效指标（KPI）？,关键绩效指标（KPI）：是用来反映组织关键成功要素的衡量措施。,KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；KPI是工作业绩指标，不是能力或态度指标；KPI是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。,隐藏在KPI后面的管理原理,关键绩效指标KPI的SMART原则,KPI的三个层次,纵,横,立体网络体系,通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析、分解，来确定公司各层面的关键绩效指标,公司举措,公司指标值,公司关键绩效指标,业务部/团队关键绩效指标,业务部/团队指标值,个人关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司战略地图,个人指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI的作用之一：战略落地工具,KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并达成共识,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,千斤重担众人挑，人人头上有指标！,管理检测、控制平台,KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台,KPI4员工流失率,KPI3市场占有率,KPI2收入增长率,KPI1销售收入,落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向,关键绩效指标对管理者的价值：进行部门内部人员管理的工具,KPI的作用之三：指导部门工作,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为,关键绩效指标对员工的价值：实现自我管理,KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进,KPI全景定义,1、明确公司的战略方向与战略目标2、确定公司KPI3、公司KPI分解到部门4、建立部门KPI5、部门KPI分解到岗位6、建立岗位KPI7、KPI指标的要素设计8、KPI指标验证,如何设计KPI（流程与方法）,一、制定公司发展战略,使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”愿景是对公司未来发展目标的定义。炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，某公司的核心价值观是：诚信、责任、感恩发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述。如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业”,制定公司战略（举例）,简介：某集团为区域知名装饰企业，经过10年的发展，已成为某市行业龙头。根据企业内外环境的需要，2013年重新制定了战略。企业使命、愿景、价值观：略战略方向（公司战略）：以工程装饰为主业，用5年时间成为区域工装行业领导品牌；战略目标：5年（20132017年）目标。累计完成产值30亿元，税前净利润3亿元；经营目标：2013年目标:产值4亿元，税前净利润3200万元，做精装项目区域第一名；,制定公司战略（举例）,业务战略产品战略：做批量高端精装修，特别是国内五星级酒店解决方案；区域战略：三年内聚焦江苏、浙江、北京三大市场；客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商；整合优质配套部品厂家；职能战略研发：组建自己的设计团队，成立研究院生产：打造优秀施工管理人员；打造优秀施工团队财务：拓展融资渠道，为上市做准备人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设；加强员工的教育培训,二、确定公司的KPI,KRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,公司KRA公司KPI部门KRA部门KPI岗位KRA岗位KPI,确定公司指标：鱼骨图模版,市场地位,产品创新,渠道,利润与成长,人员与文化,供应商,XXXX,市场占有率,投资回报率,利润率,利润额,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,销售额,XXXX,管理与流程,XXXX,XXXX,使命：为人类提供高品质照明产品,三、将公司KPI分解到部门,四、部门指标：公司KPI分解+部门KRA确定的KPI,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增长率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,流程合作,周边部门满意度,信息提供及时准确率,使命：打造优秀人才,提供发展保障,人力资源部使命,部门KPI如下：,举例XX公司行政部的鱼骨图,物品采购,网络服务,房产管理,车辆管理,办公室内务管理,出车安全事故次数,车辆年审、维护保养及时性,乘车人员有效投诉次数,系统和网络故障次数,机房电脑设备故障次数,采购及时率,设备设施耽误生产次数,员工宿舍安全事故次数,出租率100%,办公室环境满意度,办公室安全事故发生次数,流程合作,相关部门满意度,服务对象有效投诉次数,培训计划完成率,部门员工流动率,人员管理,行政费用执行率,物品质量及价格,信息化建设完成率,使命：提供优质服务，做好后勤保障。,设计角度,说明,举例,成本（省）,质量（好）,数量（多）,时间（快）,人员反应,花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度,销售费用控制达成率采购成本降低率安装周期,数据差错次数报表差错次数产品合格率,处理客户投诉成功率销售额计划完成率新产品销售额增长率,回款及时率工作计划按时完成率,客户满意度关键员工流失率,Kra确定后，如何寻找KPI？,KPI设计：如何设计KPI权重,设置权重原则：1、一般5%-30%2、5的整数倍。,1、经验法2、按重要性排序法（投票法）3、权值因子判断法,KPI设计：如何确定评价方法评分方法通常有公式计算法、区间赋分法、时限评估法、加减分法、01法、等级评估法等。,公式计算法：计算公式一般为：考核得分实际完成值/标准值权重区间赋分法：区间赋分法是指按照区间来划分分数，不对指标的完成情况进行精确的计算，而只与大致区间的分数对应起来。时限评估法：比较简单，就是对某项考核指标的时间进行限定比如：人力资源部的薪酬专员必须在每月的2日提供工资表；,加减分法：是指对某项指标在原有标准的基础上进行加分或减分的评价方法。例如：员工打架1次，扣10分，助人为乐1次，加3分。01评分法：是对考评结果只作两个可供选择的认定，即要么完成。要么没完成，所以考评结果的分数也只有两个，要么满分，要么零分，这种评价计分法主要针对那些强制性质指标而设定的。例如，项目工地上只要有出现一次安全事故，项目经理的年度考核分数为0分。等级评估法：是指对考核指标进行等级评价，比如可以设定杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级。,KPI设计：目标值定义,必保目标0分,基本目标80分,挑战目标100分,示例：关键绩效指标KPI,目录,第一部分：绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）案例讲解与模拟,某女士择偶条件计分卡,身高相貌职业人品家庭背景收入水平,20%10%15%20%15%20%,175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感觉评分1100查职业分表多人综合感觉评分1100多人综合感觉评分1100400K1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100,什么是计分卡？,何为平衡计分卡？,平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准；之所以叫“平衡计分卡”，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，主要是如下平衡：财务与非财务（财务与创新、管理、员工发展）各利益相关者（企业与客户、员工与股东等）长期与短期（长期战略与短期战略）内部与外部（公司发展与外部责任）,战略落地工具/诠释战略工具BSC平衡计分卡,客户方面为了实现财务目标，我们应该在顾客方面如何表现,内部管理运营方面为了满足客户需求，我们必须在哪些方面进行管理和提升,学习和成长为了实现愿景和管理提升，我们应该如何保持变革和改进能力,财务方面为实现愿景，我们应当有什么财务表现,愿景和战略,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？,导致更高的投资回报,要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?,为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？,为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？,给我们的客户带来更高的价值，而这.,创新并建立我们的核心竞争力和效率,我们员工需要的知识、能力和系统,Customer,Financial,远景,Learning&Innovation,服务质量客户关系市场位置客户保留,ROE利润率现金流价值创造,质量生产率团队风险管理,员工培训人才开发产品开发员工满意度,InternalProcess,平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合,平衡计分卡四个方面之间的驱动关系,因,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部管理,客户,果,行动,结果,财务方面,财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长方面,客户方面,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长方面,内部管理,平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部管理流程内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长方面,学习与成长,平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长方面,战略地图,战略地图(StrategyMap)战略制定工具是以平衡计分卡的四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。,绘制战略地图（简要）,举例：某装饰公司战略地图,财务：,客户：,员工发展：,内部运营：,利润保证,营业收入增加,提升资金周转速度,控制成本费用,提升客户满意度,维持三家优质大客户,每个项目保证获甲方第一名,企业资质升为第一,开创行业设计工艺标准,提升售后服务,卓越施工质量,全面品牌管理,项目成本核算,集中采购控制成本,整合优质供应商,阳光人力金字塔项目落地,技工人才批量培养,开发项目ERP,提高企业文化认同,提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡,（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略（2）确定公司的战略重点领域（3）绘制公司战略地图（4）提取公司关键业绩指标（5）分解关键业绩指标,举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类,举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类,举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类,举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类,公司平衡计分卡,战略BSCKSFKPI行动计划,目录,第一部分：绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）案例讲解与模拟,某装饰公司绩效指标设计案例,1、制定公司战略（举例）,简介：某集团为区域知名装饰企业，经过10年的发展，已成为某市行业龙头。根据企业内外环境的需要，2013年重新制定了战略。企业使命、愿景、价值观：略战略方向（公司战略）：以工程装饰为主业，用5年时间成为区域工装行业领导品牌；战略目标：5年（20132017年）目标。累计完成产值30亿元，税前净利润3亿元；经营目标：2013年目标:产值4亿元，税前净利润3200万元，做精装项目区域第一名；,制定公司战略（举例）,业务战略产品战略：做批量高端精装修，特别是国内五星级酒店解决方案；区域战略：三年内聚焦江苏、浙江、北京三大市场；客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商；整合优质配套部品厂家；职能战略研发：组建自己的设计团队，成立研究院生产：打造优秀施工管理人员；打造优秀施工团队财务：拓展融资渠道，为上市做准备人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设；加强员工的教育培训,2、梳理、诠释战略（案例）,根据各业务口提出的重点战略举措，公司高层和项目经理经过讨论，拟定了某装饰公司2013年度战略地图，明确了在财务、客户、内部运营和学习发展四个方面的关键成功因素。财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度的关键成功因素分别有4个、3个、8个和4个，整个战略地图共19个关键成功因素，这19个关键成功因素是驱动的关系、因果的关系，以此实现2013年的经营目标。古话说“七十而从心所欲，不逾矩”企业要达到“从心所欲”的境界达到战略目标，就必须“不逾矩”战略地图就是企业不能逾越的“矩”，就是全体员工的作战地图，大家必须沿着这个路径一起努力才能实现既定的战略目标。,举例：某装饰公司2013年的战略地图,财务：,客户：,员工发展：,内部运营：,利润保证,营业收入增加,提升资金周转速度,控制成本费用,提升客户满意度,维持三家优质大客户,每个项目保证获甲方第一名,企业资质升为第一,开创行业设计工艺标准,提升售后服务,卓越施工质量,全面品牌管理,项目成本核算,集中采购控制成本,整合优质供应商,阳光人力金字塔项目落地,技工人才批量培养,开发项目ERP,提高企业文化认同,3、解释关键成功因素并赋值,战略地图中的关键成功因素是宏大的、粗线条的举措和方向性的策略，要达到企业的经营目标，必须用具体的年度计划及措施对其进行解释并赋值，从而实现年度计划对关键策略的有效支撑。,某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）,某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）,赋予解释及目标值,4、分解关键成功因素,对关键成功因素进行解释、赋值只是企业层面的整体战术，如果不在组织架构里层层传递，战略地图将毫无意义。因此，需要将关键成功因素分解落实到高管和相关部门。“任务分工矩阵”将这些关键成功因素分解到相关的高管或部门，横向排列公司的相关部门，纵向排列关键成功因素；,举例：某装饰公司任务分工矩阵,表示此项关键任务由对应部门牵头并负责；表示此项关键任务由对应的相关部门协助完成,这样一来，每个关键任务由谁来负责、由谁协作配合就有了明确的分工。,举例：总经理,5、确定关键绩效指标并定义,这些关键成功因素被分解到部门之后，还需要进行细化，找到驱动这些关键成功因素的关键绩效指标；,关键成功因素,分解,关键绩效指标kpi,战略重点,分解,举例：某装饰公司总经理2013年关键绩效指标,说明：,对关键成功因素进行分解，层层分解至部门，以及每个岗位，这样就提炼出公司所有的指标。当指标经过层层分解，最后得到的某些指标如果与岗位职责指标相同或重叠，则应该划为关键绩效指标的范围，这样有助于对员工的业绩进行评价。在绩效管理还不成熟的企业，关键绩效指标可依只分解到部门层面，待高管和部门经理熟练运用这一方法并取得效果后，再往员工层面推行。这是因为，绩效管理承担的主体是高管和部门层面，他们承担着战略的关键成功任务。,6、关键绩效指标考核规划考核周期,我们获得了公司的关键绩效指标，但这些指标不可能在同一时间全部做完。因此需要对需要对指标进行整年考核规划，各种指标分别放在哪个季度合适，以此合理安排指标的达成；怎么对指标进行考核规划呢？我们一般采取经验法，根据指标的重要性来确定该指标在年度内考核的优先顺序；,举例：某装饰公司总经理2013年度指标考核规划表,案例：某装饰公司总经理2013年度关键绩效指标目标分解表,案例：某装饰公司总经理2013年度关键绩效指标目标分解表,案例：某装饰公司总经理第一季度考核表,第二部分：绩效薪酬设计一、薪酬本质及薪酬结构二、绩效薪酬设计三、薪酬设计举例,薪酬的实质：员工与公司共享企业发展所带来的收益（分钱）,薪酬是员工获得的以工资、奖金等形式支付的劳动回报；是一种能给企业带来预期收益的资本投入,员工：解决员工在分配上的公平性感受问题，使员工感觉自我公平、外部公平和内部公平，提高员工作积极性，激励员工充分发挥其工作创造力，增强对公司的归属感,公司：薪酬是公司的一项重要资本投入，合理的薪酬有助于公司人力资源开发与利用，留住人才，使企业获得最大限度的回报，从而推动公司发展战略的实现,合理的薪酬体系在解决员工公平性感受的同时，推动公司发展战略的实现,薪酬由不同部分构成，包括直接报酬与间接报酬等多种形式,薪酬体系,间接报酬,直接报酬,养老保险医疗保险工伤保险失业保险,保护性项目,带薪休假培训,非工作报酬,餐补交通补贴住房补贴住房公积金,福利与津贴,项目奖金特别嘉奖年终奖金利润分享股票期权,激励性报酬,基本工资部分岗位工资,固定工资,部分岗位工资个人考核结果,绩效工资,一个完整的薪酬体系由多种形式的报酬组成，不同的回报方式组合在一起发挥了薪酬的保健与激励作用,各种薪酬因素具有不同的特性，分别发挥着保健与激励的作用,薪酬系统的四个基本组成部分,低差异性,高差异性,主要以时间作为主要的衡量指标，不考虑绩效，所有在不同员工间的差异性不大,大部分保险福利是全员享受、平等且普及，其设置的目的是为了长期稳定员工和发展，非常稳定,依据员工的不同业绩表现确定，不同的表现具有不同的薪酬，同时随着不同时期的不同表现而变化。,由员工的资质、责任、技能岗位性质等因素决定，不同员工间有较大差异，一旦确定后不受其他因素的影响而变化,薪酬因素的不同组合形成不同薪酬模式,高弹性薪酬,高稳定性薪酬,调和性薪酬,薪酬元素的不同组合形成不同薪酬模式,上山型,下山型,平路型,第二部分：绩效薪酬设计一、薪酬本质及薪酬结构二、绩效薪酬设计三、薪酬设计举例,薪酬受岗位性质、个人因素、外部因素等多因素影响,知识技能,责任因素,工作环境,岗位性质,地区行业水平,公司人才价值观,公司承受能力,人才市场供给,工作态度,工作业绩,工作能力,岗位性质,外部因素,个人因素,岗位评价,薪酬调查,绩效考核,竞争对手情况,公司因素,公司薪酬文化,公司业务发展需求,薪酬,薪酬体系的设计应遵循以下四个原则,公平性原则,通过对员工所创造价值的评定来决定员工的最终收入，分配依据是岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现外部公平、内部公平和自我公平,成本性原则,薪酬水平与公司的经营收入及经营业绩紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置,激励性原则,增强工资的弹性，通过绩效考评，使多劳者多得；开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间,竞争性原则,公司各岗位的薪酬总额参照行业同等岗位的薪酬水平，对部分关键岗位的薪酬保证同行业同规模企业的先进水平,不同岗位和不同业务的员工需要采用不同的激励方式，薪酬模式也相应不同,薪酬级别越高，变动收入比例越高,岗位的绩效指标越客观，越容易量化，则变动收入比例越高,岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响越大，则变动收入比例越高,年薪制的内容与计算,高层管理者的年薪总额在年初由董事会确定。基本年薪按月发放1/12，效益年薪第二年年初发放。年度考核系数为根据业绩合同管理办法确定的考核指标进行相应考核得到的考核结果,效益年薪,基本年薪,年度薪金总额,年薪总额分为不同等级，年初根据岗位以及任职者确定年薪制人员对应的年薪总额,附加工资,实发效益年薪,效益年薪,年度考核系数,结构工资制的内容与计算,年终奖金,月度固定工资,年度总收入,月度绩效工资,季度或年度考核系数的定义：,岗位工资0.45(调整系数B)季度考核系数,基本工资岗位工资0.3(调整系数A),附加工资,调整系数主要用于调整固定工资与浮动工资的比重，考核系数根据考核制度确定的考核结果按下表进行对应：,岗位工资0.25(调整系数C)年度考核系数,项目奖金的内容与计算,项目奖金可根据项目的产值、开发费用、项目时间作为计算基数，不同项目的项目奖金计算依据及分配办法不同，以大修项目奖为例：,项目考核系数,项目所需标准工时,项目奖金总额,每标准工时奖金,个人项目奖金,参与项目的标准工时,每标准工时奖金,个人项目考核系数,岗位系数,项目奖金分配的要点：确定计算项目奖金的依据与标准，确定参加项目奖分配的人员范围及各人员工作量的计算,生产工人薪酬,年终奖金,月度固定工资,收入结构,计时/计件工资,完成的工时或工件量单位工时或工件工资含量,基本工资岗位工资0.4(调整系数A),生产操作工人各月工作量波动幅度大，工作结果可通过工时定额进行量化考核，并主要由完成的工时或工件数量决定。因此，应在绩效工资中充分体现其工作成果。相应的，收入结构中的浮动部分增大。,工时或工件量的计算也可按小组的方式计算，在小组内再分配到个人,附加工资,工勤人员薪酬系列,年终奖金,月度固定工资,收入结构,岗位工资,这部分人员市场化程度高，劳动力价格