ai面向新经济时代的--企业管理革命(PPT 142).ppt

面向新经济时代的企业管理革命,一、时代变革对企业管理的挑战,十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会生产能力不足，商品短缺,工业经济时代发生的量变过程生产力不断发展，竞争日益激烈19世纪70年代前80年代90年代自由经济工业经济后工业经济信息经济,一、时代变革对企业管理的挑战,二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩,一、时代变革对企业管理的挑战,从工业经济时代到新经济时代的质变19世纪70年代前80年代90年代21世纪自由经济工业经济后工业经济信息经济新经济,中国企业,2001年11月11日：中国加入WTO2008年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国,一、时代变革对企业管理的挑战,中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从“产品”导向转向“客户”导向从局部竞争转向全球一体化“竞争”从相对稳定转向快速“变化”,一、时代变革对企业管理的挑战,工业经济时代的管理演变70年代前80年代90年代21世纪工业经济后工业经济信息经济新经济传统资源+人力资源+信息资源+客户+知识MRPMRPIIERPCPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理流程重组供应链管理,一、时代变革对企业管理的挑战,供应链管理的推动力：客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,一、时代变革对企业管理的挑战,进入新经济时代的管理革命70年代前80年代90年代21世纪工业经济后工业经济信息经济新经济传统资源+人力资源+信息资源+客户+知识MRPMRPIIERPCPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理流程重组供应链管理,一、时代变革对企业管理的挑战,供应商,供应链管理的目标：实现大规模定制,研发,走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供应链竞争从规模竞争到速度竞争,采购,制造车间,销售,分销,客户,一、时代变革对企业管理的挑战,大规模定制模式,客户需求,定单,整合定单拆分订单,排计划装配,配件1配件2配件N协同制造,物流公司,一、时代变革对企业管理的挑战,供应链管理的支撑手段：Internet技术,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,CPC,ERP,CRM,EIP/VMI,一、时代变革对企业管理的挑战,网上采购,iVender,CRM,协同制造,CPC,SCM/ERP,Retail,主干线物流,最后1公里物流,加工商,制造商,分销商,零售商,客户,供应商,企业门户,物流商,一、时代变革对企业管理的挑战,连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM（客户关系管理）内部供应链管理：ERP（企业资源计划）供应链生产计划协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender,一、时代变革对企业管理的挑战,内容索引,时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志,ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERPEnterpriseResourcePlanning,二、供应链管理及ERP系统应用,总帐,总帐凭证,报表,工资人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,iVender,CRMiStore,二、供应链管理及ERP系统应用,ERP系统的概念企业资源与社会资源的有效计划资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理,二、供应链管理及ERP系统应用,但是传统ERP又不足以支撑供应链管理,分销体系,生产车间,采购,客户,iVender,SCM/ERP,iStore,CRM,CRM的发展解决了下游供应链管理问题,二、供应链管理及ERP系统应用,新的做生意的方式,什么是CRM,企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO/知识CKO客户/供应商/合作伙伴让客户成为企业资源的途径是客户满意度,1、客户是当前企业最重要的资源,二、供应链管理及ERP系统应用,2、CRM系统是企业供应链管理的延伸,分支机构,企业,供应商,客户,iVender,CPC/ERP,（iStore）,CRM,CRM系统提出真正解决了下游供应链管理,二、供应链管理及ERP系统应用,Relationship：实体与实体间的关系（ER）企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中销售过程中（销售人员/产品交易）售后服务过程中企业与经销商（B2B）/企业与消费者（B2C）,3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理,二、供应链管理及ERP系统应用,客户资源管理市场推广管理销售业务管理客户服务与关怀管理,二、供应链管理及ERP系统应用,零散的信息使得无法对客户有全面的了解,Whoismycustomer?,来自销售定单管理的信息,来自制造/库存的信息,来自客户服务的信息,来自外部市场的信息,市场部门的数据库,来自销售的信息,用集成的方式提供一个完整的客户信息,如何利用客户资源-客户价值管理,80/20经营法则：,非客户,有效潜在客户,可能买主,初次购买者,重复购买者,忠实买主,品牌鼓吹者,沉寂客户（即背弃者）,客户过滤分类,如何利用客户资源-根据利润贡献度以区分客户,这些客户可能造成您的损失,升级,黄金级客户,占总收入的1%定期地再活化或存档,最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里,您的最佳客户-占总收入的80%将您的服务经费投入到这里,CRM与ERP的关系,市场营销,电话营销,网上营销,电子商务,电话销售,现场销售员,/,工程师,网络,呼叫中心,自助服务,客户关怀,现场服务,ERP,移动通信,市,场,成功的电子商务,内容索引,时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志,警惕IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家。,三、ERP系统成功应用的关键,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,三、ERP系统成功应用的关键,对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理,三、ERP系统成功应用的关键,对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,三、ERP系统成功应用的关键,本地化应用,集成化应用,业务流程重新设计,供应链重新设计,业务范围重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,三、ERP系统成功应用的关键,结论之一：IT应用需要实施业务流程重组,结论之二：IT应用是一项管理改造工程,三、ERP系统成功应用的关键,软件包驱动的BPR,在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地铺一条牛路,在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性,北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人,三、ERP系统成功应用的关键,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,三、ERP系统成功应用的关键,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,三、ERP系统成功应用的关键,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,货物,收货确认,电子付款,采购订单,共享信息平台,发票,三、ERP系统成功应用的关键,业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,三、ERP系统成功应用的关键,业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,三、ERP系统成功应用的关键,业务流程重组后的ERP应用效果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,三、ERP系统成功应用的关键,内容索引,时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,四、业务流程及管理模式重组,由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,四、业务流程及管理模式重组,“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,四、业务流程及管理模式重组,科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗,四、业务流程及管理模式重组,当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,四、业务流程及管理模式重组,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,四、业务流程及管理模式重组,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,四、业务流程及管理模式重组,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低,四、业务流程及管理模式重组,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考,四、业务流程及管理模式重组,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,四、业务流程及管理模式重组,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,四、业务流程及管理模式重组,业务流程重组的推动力,推动流程重组,竞争压力,IT技术,市场急剧变化,客户,全球化,股东盈利,业务流程重组概念业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。BusinessProcessReengineering即BPR,四、业务流程及管理模式重组,四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）,四、业务流程及管理模式重组,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性,四、业务流程及管理模式重组,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,四、业务流程及管理模式重组,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,四、业务流程及管理模式重组,业务流程重组的要点,基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。,四、业务流程及管理模式重组,业务流程分类及特性,经营流程基于经营活动建立“业务流水线”管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等,四、业务流程及管理模式重组,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,战略流程,四、业务流程及管理模式重组,面向供应链的业务流程重组,信息管理,人力资源,财务管理,业务流程重组的工作重点是流程、组织和信息T技术,供应商,客戶,采购,销售,生产,技术,市场,BPR的预期目标,降低成本CostReduction提高生产率ProductivityImprovement缩短流程周期Cycle-timeReduction提升客户满意度CustomerSatisfactionEnhancement提高质量QualityImprovement增加收入RevenueIncrease提高市场占有率MarketShareIncrease,高层管理的决心及亲自推动清晰的发展远景及战略目标适当的培训与辅导迫切感引发出来的推动力妥善的沟通渠道,BPR的主要成功要素,主要成功要素,高层管理的决心及亲自推动,高层推动足够动员假若没有最高管理层的坚定决心，业务流程重整根本不可能开展，更遑论成功。况且，由于业务流程重整过程中，必然涉及多个部门重大改变，没有高层管理的亲自参与，往往胎死腹中。,清晰的机构远景及战略目标,主要成功要素,清晰远景明确战略目标业务流程重整不是随意找一些流程来重新改造，而是需要根据机构的远景及战略目标，选定一些关键性流程需要进行重整及作出優先次序。,适当的培训与辅导,主要成功要素,要进行业务流程重整，培训是关键性的一环。值得注意的是，一切培训需由高层入手。高层管理必须通过培训，充分了解整项计划的性质、步骤、方法及技巧，才能有效策划及推动。所有参加业务流程重整的专责小组组员，需有适当的培训及辅导，通常由管理顾问公司负责提供。,足够能力和技能,迫切感引发出来的推动力,主要成功要素,足够资源足够推动力所有已推行业务流程重整的机构，都有一种高度迫切感。因为此项计划并非轻易可以推行，而是需要高层管理确信是非做不可，决心投进大量时间及其他资源方可成事。,妥善沟通渠道,足够沟通妥善的沟通渠道是必要的。它可以减少员工不必要的恐惧与困扰，能带出变革的正面讯息。同时亦令受影响之员工及早有心理准备，迎接新的工作方式。,主要成功要素,实体,业务活动,输入/输出（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,流程识别工具,四、业务流程及管理模式重组,业务流程描述方式,时序,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,四、业务流程及管理模式重组,流程识别是基础建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位及其职责界定岗位评价指标,四、业务流程及管理模式重组,流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业项目组成员把关：外部咨询顾问,四、业务流程及管理模式重组,关键：理顺、优化与创新全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程创新：IT推动流程/业务模式创新,流程优化的关键,四、业务流程及管理模式重组,关键流程诊断分析弄清流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？,四、业务流程及管理模式重组,确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。,四、业务流程及管理模式重组,流程优化的原则内容：EESIA清除Eliminate填补Establish简化Simply整合Integrate自动化Automate,四、业务流程及管理模式重组,配套岗位体系设计,四、业务流程及管理模式重组,绩效考核体系设计,流程编号流程经理绩效报表及关键指标,四、业务流程及管理模式重组,按岗位同一性及价值链环节整合组织机构避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系,组织机构调整,四、业务流程及管理模式重组,重构组织建立有效的组织保障部门/岗位/职责调整重塑企业团队文化培训复合型人才建立流程维护制度,四、业务流程及管理模式重组,重组信息管理机构传统管理：成本、质量、制度现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理,四、业务流程及管理模式重组,目前状况,预期远景,转换过程,阵痛完善,管理变革过程,四、业务流程及管理模式重组,管理白皮书内容业务处理流程体系业务流程中的岗位体系规范业务行为的制度体系业务流程运行的绩效体系,管理白皮书的制定,四、业务流程及管理模式重组,企业经营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就需要进行：管理模式重组,四、业务流程及管理模式重组,在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：一是“直线式”管理二是“矩阵式”管理,四、业务流程及管理模式重组,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,职能部门,职能部门,职能部门,分公司,子公司,直线式管理,四、业务流程及管理模式重组,矩阵式管理,财务,营销,制造,采购,人事,系统,分公司1,分公司2,分公司N,.,集团公司,四、业务流程及管理模式重组,“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减,集团,公司,集团,公司1,公司2,集团,公司1,公司2,公司3,收入：1成本：0.8利润：0.2,收入：1成本：0.81利润：0.19,收入：1成本：0.82利润：0.18,四、业务流程及管理模式重组,基于信息技术应用推动企业管理模式重组：管理重组的本质：重新优化企业资源配置,四、业务流程及管理模式重组,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,利,润,企业是为社会创造价值的实体,四、业务流程及管理模式重组,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,四、业务流程及管理模式重组,多事业部/多产业管理模式的形成,+,四、业务流程及管理模式重组,多事业部/多产业管理模式的形成,四、业务流程及管理模式重组,多事业部/多产业管理模式的形成,初次整合：整合分业管理,四、业务流程及管理模式重组,集团总部,产业公司,产业公司,产业公司,整合管理,“整合分业”管理,整合管理,整合管理,.,行政管理,财务管理,人力资源,信息管理,多价值链模式,四、业务流程及管理模式重组,多事业部/多产业管理模式的形成,再次整合：整合集中管理,四、业务流程及管理模式重组,集团（纯管理机构）,营销,系统,1#厂,.,2#厂,N#厂,分销网络,集中财务,统一维护,集中采购,统一人事,整合管理模式,四、业务流程及管理模式重组,财务,制造,采购,人事,“整合集中化”管理效果：边际效益递增,实现“整合集中化”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高,“整合集中化”管理：IT推动管理模式革命,四、业务流程及管理模式重组,在IT管理手段支撑下二种新的管理模式：一是：“分业整合”管理模式二是：“集中整合”管理模式,四、业务流程及管理模式重组,内容索引,时代变革对企业管理的挑战供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志,实施供应链管理的配套管理变革基于信息驱动的业务流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的敏捷制造体系变革基于协同工作的研发体系变革基于价值链管理的财务体系变革,五、供应链管理对传统管理的变革,变革之一：基于信息驱动的业务流程变革-从单据驱动的手工业务处理流程转变为以信息驱动的目标业务处理流程！,五、供应链管理对传统管理的变革,采购部,供应商,应付帐款核算,仓库,货物,收货确认,电子付款,采购订单,共享信息平台,发票,存货核算,应付帐款核算,订单信息驱动,五、供应链管理对传统管理的变革,变革之二：基于业务流程的组织体系变革,五、供应链管理对传统管理的变革,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务,战略流程,五、供应链管理对传统管理的变革,管理流程（效率性/费用控制）,战略流程（方向性/资源配置）,经营流程（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,五、供应链管理对传统管理的变革,组织体系变革：根据业务流程确定岗位设置根据岗位设置确定组织体系,五、供应链管理对传统管理的变革,变革之三：基于客户驱动的敏捷制造体系,五、供应链管理对传统管理的变革,传统生产模式：-面向库存生产-标准化产品生产-大规模生产,五、供应链管理对传统管理的变革,目标生产模式：-面向预测生产：多维分析提高预测准确性-面向个性化客户需求-多品种、系列化产品结构-整合定单需求实现大规模定制-插单生产-个性化成本测算与报价,五、供应链管理对传统管理的变革,供应商,基于客户驱动的敏捷制造体系,研发,信息流驱动物流活动物流活动产生资金流最终实现：信息流、物流和资金流集成一体化管理,采购,制造车间,销售,分销,客户,五、供应链管理对传统管理的变革,变革之四：基于协同工作的研发体系变革,五、供应链管理对传统管理的变革,传统的产品研发组织：-传统的项目组研发方式-串行研发进程-非规范化/非标准化的文档-非流程化的项目管理：计划、成本、质量、资源、考评,五、供应链管理对传统管理的变革,目标研发组织与管理模型：,研发管理流程,设计开发流程,研发平台管理技术人员管理项目核算管理研发项目管理,研发战略/研发计划/项目决策,概念分析设计开发1开发n试制验收投产生命周期,战略流程,PJ1,五、供应链管理对传统管理的变革,基于CPC的产品研发管理CPD：从CE到IPD再到CPD;CPT：协同产品研发团队；CPM：协同产品制造模式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平台,五、供应链管理对传统管理的变革,变革之五：基于价值链管理的财务体系变革,五、供应链管理对传统管理的变革,价值链模型,价值链,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储