秦龙电力公司投资与战略发展报告.ppt

秦龙电力股份有限公司投资与战略发展总体报告,Allpku00306,本文件专为客户使用分发、引用和复制-即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,机密,导读：引言,引言问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5秦龙发电业务的定位与发展方向13秦龙公司资源与能力分析35秦龙新投资行业的行业分析44秦龙新投资行业的选择197秦龙公司的战略定位212秦龙公司的战略支撑体系222秦龙公司战略的实施244,引言2,项目总体计划安排,第1-78天,2/4-18/6,秦龙投资与战略总体报告行业研究报告,第79天,19/6,第三阶段汇报,资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷报告阶段性报告,秦龙公司组织结构与业务流程设计报告秦龙公司母子公司管理设计报告,第四阶段汇报,秦龙公司人力资源管理设计报告秦龙公司企业文化设计报告秦龙公司财务管理体系设计报告秦龙公司企业诊断报告,第五阶段汇报,第80-109天,20/6-18/7,第110天,19/7,第111-139天,20/7-18/8,第140天,19/8,战略阶段（80天）,组织结构与人力资源阶段（60天）,下一阶段的工作安排,6月20日7月19日,秦龙公司组织结构与业务流程设计报告秦龙公司母子公司管理设计报告,秦龙公司人力资源管理设计报告秦龙公司企业文化设计报告秦龙公司财务管理体系设计报告秦龙公司企业诊断报告,7月20日8月19日,导读：问题的提出与秦龙面临的根本战略问题,引言2问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5秦龙发电业务的定位与发展方向13秦龙公司资源与能力分析35秦龙新投资行业的行业分析44秦龙新投资行业的选择197秦龙公司的战略定位212秦龙公司的战略支撑体系222秦龙公司战略的实施244,问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5,以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展,秦龙上市,投资集团：,划拨优质资产，组建秦龙支持秦龙进行资产重组让秦龙租赁代管略阳电厂数度给秦龙公司留存利润,秦龙公司：,经营电力企业进行资产重组调整组织结构寻求募集资本投向,“秦龙公司上市，是集团公司发展过程中非常重要的战略步骤，是集团公司今年工作的重要任务，集团公司上下必须齐心协力、全力以赴支持与作好秦龙的上市工作。”（引自2001年集团公司总经理齐焕印工作报告）,公司的成立、公司工作的主要目标都为了秦龙的上市，上市成了秦龙的战略重心,上市是目的还是手段,？,“发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择,发展才是硬道理,假如秦龙顺利上市，是否能解决秦龙的顺利发展？即使上市，如果秦龙不能够找到立足市场竞争，建立自己的核心竞争力，建立能使自己持续发展的正确战略路径，同样会衰落、会失败。抛开人为因素，立足市场竞争开拓发展才是秦龙长久的道路。,秦龙未能上市，有政策等的原因，但根本的是秦龙不以发展为核心，只追求短期利益（圈钱等）的结果。,即使上市，秦龙完成了作为集团筹资入口的作用，如果秦龙本身不能发展、不能有立足市场竞争的本领，秦龙最终还是会衰落；秦龙在集团中的地位仍然是问题。如果未能上市，秦龙没有自己的发展，不能在市场竞争中证明自己的价值，秦龙同样在集团中没有地位。,不管能不能上市，秦龙在市场竞争中打拼出来的地位决定了秦龙的一切,如果秦龙顺利上市,秦龙未能上市,秦龙在集团公司中的地位,秦龙在市场竞争中的地位,短期行为和长期发展规律的矛盾。不注重长期发展的规律，没有长期眼光的短期行为，最终会走弯路。例子：海尔注重质量，联想不炒地产等,一心考虑发展的秦龙，不管是谋求上市还是寻求在集团、省内甚至全国的话语权，都是顺理成章、容易实现的。,一句话，发展才是硬道理。,以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展,投资集团一股独大（绝对控股）使国有企业的所有弊病都能在秦龙找到：大股东并不主要关心，秦龙在市场竞争中如何长期发展（行为短期化），秦龙如何建立自己的核心竞争力；这必然导致秦龙不可能在市场经济的激烈竞争中取胜。,国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容,全国人民,全国人大,中央政府,省级政府,地方政府,国有资产管理部门,企业董事会,企业,长长的委托代理链条谁都是所有者，谁都不是所有者所有者缺位企业经理人无有效监督内部人控制经理人以个人利益最大化为行动准则,经理人个人利益与企业利益不相容,这种现象在秦龙以及和秦龙密切相关的集团公司和秦龙子公司中都有不同程度的存在,秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病,投资集团的双重职能,放大的国企弊病,投资集团作为公司必须要有获得收益和利润以便生存发展的职能但作为省政府培植的大型投资集团必须要担负一定的政府职能这两种职能在某种情况下是冲突的作为担负两种职能的集团公司，目前主要的经营班子成员大部分来自政府前官员作为前官员的主要经营班子成员，其思维模式容易打上政府的行为模式，而集团公司的事实存在的两种职能又强化了这一模式,集团公司担负两种常有矛盾的职能，更加重了集团公司不按照市场经济规律来办事不按照市场经济规律办事的企业不可能有立足市场的竞争力这为本来就很严重的国有企业经理人以个人利益为出发点考虑企业问题的弊病找到了很好的借口,秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病,收入模式,弊病,收入水平较低（和社会各种所有制企业经营者比较）收入和贡献没有必然的联系收入和风险没有对称收入和责任（包括失误）没有必然的联系,相对较低的收入使国企中经营者为自己谋利益在社会上被“理解”这使得在国企中，经营者工作努力程度不高可能为了个人的一些利益，牺牲企业的巨额资产和利润责任心不强，更少有承担责任的勇气和魄力,如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题,秦龙原有发电业务的定位,秦龙新的增长点的选择与进入方式,秦龙未来的业务战略与实现途径,以产权为中心的公司治理结构,按照事物本来规律求发展,秦龙未来的发展战略与方向,以产权为核心的战略支撑体系的改革与设计,适应企业战略的组织结构,经营层激励体系与人力资源体系,导读：秦龙发电业务的定位与发展方向,引言2问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5秦龙发电业务的定位与发展方向13秦龙公司资源与能力分析35秦龙新投资行业的行业分析44秦龙新投资行业的选择197秦龙公司的战略定位212秦龙公司的战略支撑体系222秦龙公司战略的实施244,秦龙发电业务的定位与发展方向13,发电业务作为秦龙的核心业务是秦龙目前收益的唯一来源,秦龙业务收益,投资收入,房地产,电力业务,年均收入约1.5亿元,长期投资收入,0.7亿元,短期投资收入,0.02亿元左右,主营业务收入,发电业务,？,业务还没有开展起来,资料来源：秦龙内部资料分析,电力行业是属于资本密集型和自然垄断性行业，行业的进入与退出壁垒都很高,发电行业政府定价、涉及公众利益的行业特点，决定了投入发电行业的资本不可能获得高收益率,电价定价方法,行业管制,发电行业由于涉及到千家万户居民和企业，电价一直是由政府控制。电力体制的改革将为电价的降低提供了市场化平台，但最高电价的管制在一定的时期内会依然存在。输配电仍然属于自然垄断性行业。,资料来源：国外电力工业体制与改革,电力行业具有较稳定的营业收入，经营风险相对较低，属于稳妥型投资类行业,经营指标,经营收入稳定,=,经营收入,相对稳定,资料来源：国务院研究中心，2000年行业研究报告等相关资料,作为收益稳定、低盈利率的发电行业，是追求安全大额资金的理想投入方向,银行,证券,产业投资,其他投资,高科技产业,传统产业,其他类型产业,高风险高收益,低风险收益不定,资金投资,低风险几乎零收益,高风险低收益,风险/收益不确定,由于电力产业是政府垄断型行业，电价受政府管制的，尽管发电环节走向市场化，只要满足环保条件，政府会保证发电企业的收益率的，因而，发电行业投资风险相对很低。当企业剩余资金较多（几亿人民币以上），可以将发电行业作为投资方向,发电市场已经进入“抢城掠地”的激烈竞争格局，并形成了从东向西的发展梯度,发电行业的外部市场竞争环境非常激烈，秦龙有多少发展机会？,发电行业的产业专业化是社会资源配置最大化、企业运行效率最大化的基础，是发电行业发展的必然趋势,发电,输电,配电,特定配电区域,发电,输电,配电,销售,发电,输电,配电,销售,电力产业专业化实际上包括两个方面：产业分工专业化、各价值环节的专业化两个方面。不论产业分工专业化还是各价值环节的专业化，都是以社会价值最大化为前提的只有实行专业化分工，才能达到资源配置最大化、企业运营效率的最大化,按产业价值链进行专业分工，在此基础上进行部分环节市场化,垂直一体化价值链,横向一体化价值链,市场化提高了企业的运行效率，也带来了发电企业的购并重组和竞争的加剧,批发,零售,代理,发电,输电,配电,销售,政府管制的自然垄断市场,市场化交易,市场化交易,企业外部市场化：（1）发电厂建设招投标（2）原材料采购招投标（3）产品销售靠竞价上网（4）人才招聘市场化企业内部市场化（1）政企分开（2）两权分离（3）内部建立经济核算制度（4）建立内部竞争机制、激励机制,市场化交易：（1）根据市场供需关系决定电价（2）消费者具有自由选择电力供应商的权利（3）供应商按照市场化运行规律进行企业形象宣传、产品推广（4）消费者对服务质量不满意供应商进行投诉,通过对秦龙现有资产和能力进行分析，仅靠自身发展在发电行业很难做大做强,秦龙自我发展,秦龙整合集团内部资源,潜在竞争者加入更降低秦龙在市场上的竞争地位,由于发电企业成功的关键因素在于：规模经济和内部成本控制。发电行业要具备竞争力，必须要有规模效应，而仅仅靠秦龙自身是没有大规模投资的能力。发电行业具有一定规模的单个电厂就需要100亿的投资数量级，秦龙无此投资能力。没有规模投资和再投资能力就难以在发电行业参与竞争，其前途黯然。,秦龙投资能力,？,秦龙有没有充足的发展资金,资料来源：秦龙内部资料分析、北大纵横分析,尽管秦龙为“上市”而优选了优良资产，但除渭河电厂有特殊情况外，其它资产的净资产收益率较低,秦龙的资产中除渭河（19股权）由于特殊的原因（电价远远高于其它发电企业）使净资产收益率很高外，秦龙其它资产的净资产收益率均很低。,资料来源：秦龙内部资料分析,秦龙虽然靠自己的力量难以在发电业务上做大做强，但其庞大的发电资产可以为其进入高回报行业提供战略融资支持,资产融资渠道,企业债券,项目融资,银行贷款,银行授信,商业信用,银行贷款：利用电力资产抵押进行银行贷款银行授信：由于秦龙信誉好、资产优良、现金流稳定，银行给予秦龙的信誉贷款额度商业信用：利用秦龙与供应商的谈判能力延迟结算时间而获得资金占有时间发行企业债券：向社会或社会团体发行企业债券而进行募集资金项目融资：秦龙在进行技术改造或在对现有机组进行扩容而向社会招商，以项目融资方式而进行资产变现,资产融资价值分析,在投资类型上，发电行业属于稳妥型行业；这为秦龙进入新的积极型行业发展提供了战略上的协同与配合,稳妥型,积极性,稳妥型,积极性,发电行业特点（1）风险小，管理较易（2）收益率偏低，但稳定（3）为企业发展提供稳定的现金流秦龙资源和能力积累（1）前期投入大（2）对人员要求不高（3）运营模式比较简单,积极性行业特点：（1）风险大，经营难度大（2）收益率高（3）行业成长速度快（4）未来市场竞争激烈资源和能力要求（1）前期资金投入大（2）对人员素质要求高（3）要求企业具有先进的运行体制、运行机制和管理模式,提供现金流和融资资源,提供后方保证与支持,秦龙的发电业务定位必须要考虑集团公司发电业务的战略定位和战略趋势,秦龙发电业务与集团发电业务关系,秦龙发电业务与集团的战略趋势,集团公司电力业务战略（可能的战略趋势）,秦龙公司战略与发电业务的定位,集团其他子公司发电业务定位,秦龙的任何大的投资和大的战略还必须获得集团公司的批准与认可秦龙公司发电业务的定位如果和集团公司的战略（或最有可能的战略）冲突，将是失败或不可行的战略定位,秦龙的发电业务是集团公司为了上市而拨付的部分发电业务资产秦龙的发电业务资产与管理并不是独立的自成体系的资产和业务集团公司还掌握着秦龙发电业务中主要资产的实际管理权秦龙的发电业务是集团整个发电业务密不可分的组成部分秦龙目前还不具备让集团公司认可的发电业务管理与运营能力,集团公司发电业务战略趋势是全面整合集团所有发电业务，建立自己的核心竞争力，做大做强,集团公司具备做大做强的能力作为陕西第二大发电公司，不做强做大就会在电力改革的大背景下衰落在厂网分开的国家电力改革大背景下，在电力业务不断走向市场化的过程中，集团电力业务需要通过整合来加强竞争力的压力越来越大建立自己的以企业产权改革为核心的治理结构是集团公司做大做强的保证,集团公司发电业务在陕西的地位,集团公司发电业务战略趋势,附表(一),资料来源：秦龙内部资料分析,附表(二),资料来源：秦龙内部资料分析,在集团做大做强的战略趋势下，秦龙发电业务有两种可能定位，但作维持业务定位可能性最大,作为秦龙主业定位,以秦龙为主导，整合集团公司全部发电业务资产，做大做强秦龙有能力整合集团公司全部发电业务,前提条件,集团新成立一家控股公司整合集团全部发电业务，做大做强。在成立整合发电业务新公司之前有时间让秦龙进行新领域投资战略的实施或者维持集团公司现有状况,可能性,作为秦龙维持业务定位,如果秦龙以电力主业上市，集团发电业务由秦龙整合有一定的可能性如果不上市或者虽上市但集团有其他战略考虑，加上秦龙现有能力和处境，秦龙以发电业务作为主业的可能性小,根据秦龙的现状，秦龙把发电业务作为维持业务定位的可能性很大根据秦龙自己的愿望，在上述前提条件下，秦龙应该把发电业务作为维持业务地位,发电业务要作为秦龙主业必须要取得集团公司的同意与授权，秦龙不可能等；而做为维持定位秦龙可以赢得主动，赢得自我发展的时间和地位。,以上市为目的组建的秦龙公司，继续通过自我力量发展发电业务，会缺乏立足的价值点,方式一：整合集团所有发电业务，以五大发电集团为竞争对手，全面开展与五大发电集团竞争。,方式二：整合秦龙现有发电业务，使自己名下的资产完全由自己经营，摆脱目前秦龙自己的资产由他人经营的局面。,秦龙自身缺乏领先的发电企业管理能力，缺乏整合的能力就是秦龙有能力，集团公司战略部署不一定会考虑让秦龙牵头整合,秦龙发电业务资产量太小，自身又不具备规模投资的能力，难以做强做大,方式三：维持现有发电业务局面，加强管理创新，建立自己的有竞争力的发电企业管理模式，以图发展,自己唯一能够直接管理的资产只有二郎坝水电，且二郎坝的资产也处分离状态，建立有竞争力的管理模式较难。二郎坝资产在整个秦龙发电资产中的比重较小。秦龙主要利润来源的资产都不是秦龙自己管理。秦龙的价值无法体现，秦龙立足市场、立足集团公司的价值点缺失。,继续发电业务的方式,面临的问题,秦龙缺乏立足的价值点,根据以上分析综合判断：在现有情况下，秦龙的发电业务在秦龙的发展战略中应该定位为维持业务,维持定位,发电业务属投资大、风险较小、收益相对稳定发电业务由于涉及公众利益，不可能有很高的受益发电业务属稳妥型业务，可以为秦龙开展积极性新业务提供协同和支持,厂网分离，开始了发电行业的市场化进程，全国形成了五大发电集团，他们在规模上、管理经验和政府关系上具有较大的优势,集团公司发电业务的趋势的整合集团现所有发电业务，做大做强。集团整合发电业务，可以新成立发电公司整合，也可以让秦龙整合（可能性较小）如果以新成立发电公司整合，在整合之前秦龙可以现有发电业务为依托，进入新的行业发展,秦龙现在并无立足市场和集团公司的业务与业绩。秦龙急需证明自己秦龙靠自己不可能做大做强发电业务,发电行业发展的特点,秦龙的外部竞争环境,集团公司发电业务的战略趋势,秦龙的处境与发电资产在进入新业务中的作用,陕西作为全国发电基地，具有发电原料优势，是五大发电集团的兵家必争之地陕西以大唐和省投资集团规模最大,秦龙发电业务的低收益率的庞大资产可以为秦龙进入新的行业提供融资保证和协同支持,对现有发电业务，秦龙的战略重点应在于改革管理、降低成本、提高资产收益率,战略,运行机制/管理模式,资源/能力,战略是企业的发展方向和目标,企业运行机制和管理模式是实现企业发展战略的基本保障,资源和能力是提高企业运营效率的前提条件,秦龙欲立足于电力业务发展，实现电力业务的战略发展目标，首先必须按发电市场运行规则，建立系统、规范的企业运行机制和管理模式，形成自己核心的市场竞争力；同时，企业在建立运行机制和管理模式的基础上，优化资源和能力配置，从而降低企业综合管理成本，提高企业的运行效率,发电业务在维持定位下作为第一层面业务，为秦龙提供基础业务和现金流而不在扩张；第二和第三层面的新业务如何发展，将在后续的研究中展现,价值,时间,发电业务作为秦龙的基础业务，在维持定位下应改革管理、降低成本、提高效率。,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,第一层面确保核心业务的运作,？,？,对三个发展层面进行均衡管理，是秦龙保持不断增长的途径,导读：秦龙公司资源与能力分析,引言2问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5秦龙发电业务的定位与发展方向13秦龙公司资源与能力分析35秦龙新投资行业的行业分析44秦龙新投资行业的选择197秦龙公司的战略定位212秦龙公司的战略支撑体系222秦龙公司战略的实施244,秦龙公司资源与能力分析35,企业的资源与能力共同构成企业竞争优势，企业的核心资源与核心能力则构成企业的核心竞争力,资源（核心资源）,竞争优势（核心竞争力）,能力（核心能力）,资源与能力必须同时具备才能形成竞争优势，二者缺一不可。,企业有资源但没有运用资源的能力，就不可能形成竞争力（优势）。比如我们中国企业与国际企业比较都有人工成本低的资源，但有运用这个资源能力的企业只是一部分，格兰仕是这部分企业的杰出代表，它把我国人工成本低的资源充分地加以运用，从而形成了自己独有的核心竞争力。,财务资源,人力资源,政府资源,隐形资源,各种经营管理人员、专业人才等,和政府的各种关系渠道,品牌形象，公司文化，员工忠诚度等,营业利润、投资收益、银行授信,秦龙现有哪些资源可以支持新业务的投资与发展？,秦龙的内部资源,物资资源,厂房土地、生产设备、材料等,秦龙财务资源可转移性强，对企业投资新业务支持度高,利用度,转移性,低,低,中,中,高,高,财务资源,这部分资源（主要是资金）具有较好的转移性，目前秦龙具有较强的财务资源但秦龙目前运用这些财务资源的能力没有充分发挥,目前秦龙的人力资源对投资新业务战略发展支持度较低,秦龙缺乏高级经营与管理人才，现有的电力业务人才结构相对比较单一，转移性较低,高,高,利用度,转移性,低,中,低,中,人力资源,目前秦龙的政府资源转移度较高，对投资新业务战略支持度较高,利用度,转移性,低,低,中,中,高,高,这部分资源具有较好的转移性，目前秦龙具有较强的政府资源但秦龙目前运用政府资源的能力较弱目前秦龙的政府资源还不能转变为秦龙的竞争优势,政府资源,秦龙物质资源可转移性低，但对企业投资新业务支持度高,利用度,转移性,低,低,中,中,高,高,物质资源,这部分资源转移度低，但其能带来相对稳定的现金流收益，可以作为新战略的融资担保,秦龙的隐形资源可转移性中等，对企业投资新业务支持度一般,利用度,转移性,低,低,中,中,高,高,隐形资源,这部分资源转移度中等，虽然秦龙还没有形成全体员工和利益相关者共同认同的企业文化，但企业员工对领导者的认同感、对公司凝聚力很高。虽然秦龙的品牌形象还没有完全树立起来，但在业内有一定知名度、银行的信誉较高,综合判断：秦龙目前的财务资源、政府资源和物资资源对投资新业务的支持度较高，而人力资源和隐形资源的支持度一般；秦龙对财务资源和政府资源的运用能力较低,政府资源,隐形资源,高,利用度,低,中,低,中,高,转移性,财务资源,物资资源,人力资源,导读：秦龙新投资行业的行业分析,引言2问题的提出与秦龙面临的根本战略问题5秦龙发电业务的定位与发展方向13秦龙公司资源与能力分析35秦龙新投资行业的行业分析44秦龙新投资行业的选择197秦龙公司的战略定位212秦龙公司的战略支撑体系222秦龙公司战略的实施244,秦龙新投资行业的行业分析44,A.房地产业务,98年以来我国房地产市场每年以两位数的速度快速增长，2001年市场总额已达4625亿元,资料来源：中国统计信息网,我国目前的经济发展阶段与家庭收入水平刚刚达到了住房大规模进入百姓消费的阶段，也使房地产业的发展进入了快速增长阶段,资料来源：中国房地产市场年鉴2002,住房金融的发展、住房分配货币化等因素也促进了房地产的快速增长,住房金融发展的影响住房抵押贷款极大地提高了居民购房的支付能力，已经成为居民提前实现住房消费的重要手段。个人住房公积金存贷利率降低(5年以下由4.14%下调为3.6%，5年以上由4.59%下调为4.05%）住房按揭利率降低，期限延长（最长30年），比例增加（最高为80%)。住房信贷消费形成了新的预期消费观念，开始打破中国人传统文化的禁锢。这让更多的人不是在有了充分的积累后再开始消费，而是根据收入的预期提前改善自己的生活现状，预先提高生活的质量；不是“一步到位”地进行消费，而是根据收入的变化进行多次置业。此外，个人住房贷款的不良率远远低于其他品种贷款的不良率。从统计数据看，工商银行、建设银行平均不到0.5，因此，商业银行有足够的动力来推动个人住房贷款的发展。,住房分配货币化影响住房分配货币化推动房地产行业走向市场化住房分配货币化政策将以前财政和单位买房和建房的资金转换为住房补贴；政府与单位只负责发工资而不再进行实物住房分配。这是中国住房政策的根本改变，确保了住房资产私有化；从1998年开始，逐步停止住房实物分配，集团购买退出市场，市场的选择权利交给了消费者与投资者。住房分配货币化改变了居民住房消费行为失去了单位分房依赖的消费者开始按自己的能力与生活意愿自由地在市场中做出选择；住房补贴和住房信贷提高了居民买房的支付能力，促进了居民住房消费，带动了大量的民间资本进入消费领域，促进了经济的发展；住房二级市场的逐渐启动促进了住房市场流通，使居民能够根据现实的经济实力和收入预期完成多次置业，不断提高居住质量。,97年以来西安房地产市场投资与需求快速增长，2002年市场规模已达60亿元,资料来源：西安市统计年鉴2002、陕西统计年鉴2002、2002年陕西省国民经济和社会发展统计公报,西安经济的高速增长促进了房地产投资的增长,1.5,1.78,2.27,2.5,2.6,2.8,97年以来西安市的国内生生产总值的年增长率一直为定在12%14之间,西安市历年国内生产总值与房地产行业国内生产总值比较图,资料来源：西安市统计年鉴2002,房地产开发中，土地价值的挖掘和土地成本是项目开发成功的关键之一,土地是稀缺资源，为房产提供最基本的生产要素土地价格能保值增值土地供给易受政策影响：管理权的行使进行规划、行政征收权的行使强行征用和收购。地产位置的固定性衍生出房产的地区性和个别性,地产,房产,房产是实现产品功能、满足需求的的载体,房地产项目的成功从地块的判断开始，要善于判断土地的潜在价值，把它作为作为项目建筑功能和市场定位的核心依据。土地是房地产的重要价格组成，要有投资的眼光来获得、拥有、控制这一重要资源作为日益稀缺的第一生产要素，土地对房地产的影响作用会日益重大,房产和地产密不可分，相互依存的有机结合体,地块的综合素质和价格决定了投资的价值,影响该地块所在的城镇的总体水平的社会、经济、政策和国际因素。,影响城镇内部区域之间地价水平的城镇繁华程度及区域在城市中的位置、交通条件、基础设施及公共设施水平、区域环境条件、土地使用限制和自然条件等,与宗地直接相关的自然条件、市政设施条件、宗地形状、深度、宽度、使用限制和宗地临街条件等。,一般因素,一般因素,区域因素,个别因素,城市竞争力,区域竞争定位商流、人流的数量和素质,所在地块的条件,地块的综合素质,市场价格,投资的价值,适合开发什么,投资分析,潜在需求未满足的功能,如何去实现,地块综合素质的构成,目前西安房地产市场处于半市场化的过渡期，政府公关能力是企业获取土地所必须具备的重要的能力,比其他企业更早发现地块潜在价值的能力,比其他企业更强的政府公关能力,土地有偿出让招标、投标方式为主,无偿使用土地资源,过渡时期,政府导向,经济手段价值规律,市场导向,存在双轨制协议出让为主,行政手段,半市场化,低价获得有价值的土地,西安目前还处于过渡期，土地拍卖次数较少，大部分土地还是以协议出让的方式获得。因此政府公关能力在获取土地的过程中作用十分巨大，但随着过渡期向市场导向期转化，该能力将逐步弱化。,房地产开发融资方式的优劣，直接影响着融资成本的大小，并关系到开发风险与开发效益,房地产开发,融资渠道,自有资本,银行贷款,股市融资,债券,金融工具创新,买壳借壳上市,开发贷款,项目贷款,结算资金,IPO上市,资本运营层面,资金融通层面,资金信托,住房贷款证券化,内部积累,吸收权益性投资,项目债券,企业债券,工程垫款,预售房款,企业经营层的经营策划与资源整合能力是房地产企业获得竞争优势的核心,项目决策,设计策划,建设施工,营销策划,物业管理,施工/监理,材料设备采购,招标,销售策划,项目策划,取得土地,建筑设计市政设计,物业服务,广告,销售,投资分析,价值活动,企业价值链,市场调查,报批/审核,办理规划证,投资计划,竣工验收,出租,通过价值链分析可发现，各阶段的价值活动，都可以由专业化公司提供服务。随着房地产开发企业的职能日趋于专业化，房地产企业的竞争优势主要体现在决策和投资以及对各阶段价值活动的资源整合和控制上。这种以决策和投资为核心的经营策划能力和资源整合能力的高低一般由企业经营层的能力所决定。,资源整合过程,综合来看房地产企业建立市场竞争力所需的关键资源与能力（关键成功因素）如下,关键资源与能力,项目策划与整合能力,资金实力,土地获取力,项目前期规划和市场预测能力,品牌与营销策划能力,项目设计规划能力,对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力,自有资本,资金运作与融资能力,政府资源,政府资源的运用能力,成本控制与质量控制能力,项目策划与整合能力是通过获得高级经营人才而获得资金实力包括自有资金资源和通过高级经营人才获得的资金运作能力土地获取力包括政府资源和通过激励机制及通过高级经营人才获得的资源运用能力,综合考虑秦龙公司战略的需要、自身能力与西安房地产行业吸引力，我们认为秦龙公司可以进入该行业,进入西安房地产市场,秦龙战略需要秦龙需要为闲置的充裕资金寻求合适的投资方向。房地产市场对资金的需求量较大，比较适合大资金运作。,秦龙自身能力秦龙拥有资金实力和政府资源。可以通过学习迅速掌握应用政府资源的能力，从而获得与紫薇等企业同样的土地获取能力可以通过合资、人才引进等方式获取项目策划与整合能力。,西安市场吸引力西安房地产市场长期发展潜力是十分巨大的。优秀企业的投资回报率都在10以上可以被秦龙所接受。,但秦龙在进入的同时，应首先清楚地意识到：房地产行业在西安的暴利时代由于市场的不断完善已经结束，要想获取利润必须进入行业竞争的第一方阵。虽然秦龙公司的政府资源较多，但利用政府资源的能力还需要进一步培养。秦龙进入房地产行业必须注重培养能在行业内立于不败之地的核心竞争力。,我们认为可选择的进入方式有两种：（一）与处于国内前列的优秀房地产企业合资建立新公司,选择的理由,存在的问题,成功的可能,通过与市场化企业合资可以改变秦龙现有的产权体制，使秦龙建立起适应市场竞争、建立自己的核心竞争力和吸引人才、激励人才的机制。国内处于前列的优秀房地产企业在开发经验、品牌知名度、开发理念上与西安本土企业相比都有较大的优势。而且他们成功的开发模式与优秀的人才在一定程度上可以被秦龙所借鉴。我国房地产市场地域性较强，上述优秀企业向外扩张时往往缺乏各地的政府资源。与上述公司合作，秦龙公司的背景优势和资金优势都能充分发挥。,合资最大的难点是与对方在开发理念上与合作上的契合，这是未来公司成功的基础，开始阶段要相对控股，在磨合一定时期后在根据情况使股权结构合理化、科学化。秦龙存在着被外来企业控制的可能性。,西安的市场前景和目前发达地区房地产市场竞争不断加剧的现状，将吸引国内优秀的房地产企业或港台房地产企业进入西安寻求机会。目前秦龙公司的政府背景和充裕的资金是吸引外来优秀房地产企业的重要筹码。综合而言成功的可能性较大。,（二）与西安本地优秀企业合作建立新公司,选择的理由,存在的问题,成功的可能,通过以市场化企业合资可以改变秦龙现有的产权体制，使秦龙建立起吸引人才、激励人才的机制，这是最核心的。与本优秀的房地产企业合作可以在一定程度上借用这些企业在西安的品牌优势、开发经验，优秀人才，弥补秦龙独立开发所带来的经验与人才的缺乏。,合资最大的难点是与对方在开发理念上与合作上的契合，这是未来公司成功的基础，开始阶段要相对控股，在磨合一定时期后在根据情况使股权结构合理化、科学化。另外对本地企业来说，秦龙的政府资源优势并不明显。很多本地民营企业通过常年的积累，已经建立了一定的政府资源和公关能力。,目前本土很多房地产企业资金比较缺乏，大资金的介入可以使其开发规模扩大，形成规模效应。例如紫薇实业正在面向社会吸引投资。目前秦龙公司充裕的资金是吸引优秀房地产企业的重要筹码。综合而言存在着成功的可能性。,房地产行业的独有特点，使房地产企业的竞争力集中体现在少数经理人知识与智慧的积累中,房地产企业的成功对项目策划能力与资源整合能力的高度依赖。项目策划能力包括：项目前期立项策划、规划设计风格与理念策划、营销策划等。资源整合能力包括：整合项目前期策划公司、营销策划公司、规划设计院、建筑公司、政府报建部门、物业管理公司等。项目策划与资源整合能力是一项只有少数综合型异常优秀的人才才具备。由于项目策划的大部分工作都可以委托专业公司完成，因此房地产公司对委托的专业公司的选择以及专业公司工作成果的判断能力就凸现重要对整合能力的高要求使房地产企业对其他人才的依赖较少。这也是我们经常看到一些开发十万平米的企业只有几个工作人员。大部分工作都可以外包其他专业公司完成。,房地产行业的特点,房地产公司的成功有可能由一两个高素质经理人而成就。房地产公司往往没有固定资产，它不像制造企业固定资产以及依附在固定资产上的技术和工艺需要较长的时间才能积累形成。房地产企业以获得其他企业长期积累的价值为目的的购并很少发生。房地产企业实际上是另类的知识型企业，它的价值往往存在于少数经理人的知识与智慧的积累中。,对房地产开发的影响,建立良好的吸引、激励、约束职业经理人的机制是秦龙成功的关键,房地产企业的项目策划与整合能力的高低与企业老总的个人的能力紧密相连，老总个人对土地价值的前瞻性判断往往决定着项目的成败。老总丰富的经验可以整合一批专业人士进入公司，提高公司项目策划与整合的能力。因此在该行业存在着由一个行业经验丰富的老总带火一个企业的可能性。行业内专业分工越来越细，很多事情都可以交给专业公司来进行，增强了上述可能性。,秦龙的房地产业务系于职业经理人一人，风险较大。必须有相应的激励约束机制与淘汰机制。秦龙公司本身必须对职业经理人拥有判断能力，人选的合适与否直接关系到房地产业务的成败。而这种判断力是通过机制来保障的。秦龙房地产业务业绩的好坏与职业经理人主观能动性的发挥有着直接的联系。必须通过机制来激励职业经理人。,必须建立建立良好的吸引、激励、制约职业经理人的机制否则职业经理人难以发挥应有的作用，甚至发挥反作用,职业经理人的作用,职业经理人的风险,我们认为秦龙房地产业务可以全面进入西安房地产市场中的住宅市场和商业、写字楼市场，而别墅等暂缓,2001年西安市各类商品房销售额,从市场总量来看，普通住宅、商业楼、写字楼的市场总额是最大的，占据了近90的市场份额。从供给来看，西安的住宅供应一直存在着哑铃形的住宅供应结构与金字塔的收入结构的矛盾。高档房和低档房供应较多，而中档房供给不足。虽然随着大型楼盘的推出，这种状况已有所改变，但仍存在缺口。随着西部大开发和入世等利好的兑现，商业楼和写字楼市场未来增长潜力巨大。别墅市场虽然2002年增长较快，但总额较小，而且该市场是享受性消费，近期不容易得到政府的支持。,资料来源：西安市统计年鉴2002,我们推荐的开发模式有二：（一）是参与大面积旧城改造,根据前面分析，西安旧城改造市场有一定的发展潜力。建造新都市板块的理念在上海等发达城市正逐渐兴起，西安有可能受其影响。大面积旧城改造容易得到政府支持，可以迅速建立品牌并且以相对低的代价获得城市黄金地段的土地，因此一旦成功，收益十分显著。大面积旧城开发涉及千家万户，容易建立品牌优势目前西安还没有一家房地产开发商做过大面积旧城改造项目。,大面积旧城改造对资金的需求量较大，比较适合大资金运作，进入该市场可以为秦龙充裕的资金寻求出路。旧城改造与当地政府关联度最高可以充分发挥秦龙公司政府背景的资源优势。,大面积旧城改造,但秦龙在运用该模式的同时，应首先清楚地意识到大面积旧城改造的成功与否关键在于是否能已较低的价格获取已拆迁土地。虽然秦龙公司的政府资源较多，但利用政府资源的能力还需要进一步培养。,吸引力,秦龙能力发挥,（二）城市边缘成片规划，一个开发商分期开发,根据前面分析，规模开发可以大幅度降低土地成本、建筑成本以及物业管理成本。规模效应使销售价格与物业管理费用低于同质楼盘，吸引大量购买者。完善的配套设施可以提升开发区域的价值，并产生集聚效应。便于形成区域性的独特风格，树立品牌形象。住宅郊区化有一定的趋势，这种开发模式正好适应这种潮流。,大规模开发对资金的需求量较大，比较适合大资金运作，运用此种开发模式可以为秦龙充裕的资金寻求出路。要低价获得大面积郊区土地以及对获得土地政策变化的把握都必须具备很强的当地政府资源。因此可以充分发挥秦龙公司政府背景的资源优势。,城市边缘大规模分期开发,但秦龙在运用该模式的同时，应首先清楚地意识到：大规模分期开发的周期较长、需求资金量大，秦龙必须防范政策风险和保证资金链的稳固。大规模开发对秦龙的整体素质要求较高。必须满足购房者的各项需求，如交通成本、户型偏好等。虽然秦龙公司的政府资源较多，但利用政府资源的能力还需要进一步培养。,吸引力,秦龙能力发挥,我们认为未来秦龙应分阶段分步骤地逐步发展成为全国性大型房地产企业,第一阶段公司核心竞争力塑造阶段,第二阶段确立在陕西省房地产市场主导地位阶段,第三阶段以陕西为核心面向全国扩张阶段,20032006,20102015,20072009,战略步骤,战略目标,第一阶段：开始建立房地产业务的核心竞争力。