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1,法人治理结构专题,太原理工大学郝时尧2012-9-8,2,主要内容,法人治理结构的涵义,二,三,国外公司治理模式,国企常见的治理结构问题,一,四,治理结构问题的处理方式,3,一、法人治理结构的涵义,1.法人治理结构的涵义2.法人治理结构的地位3.法人治理结构的内容4.法人治理结构的功能,4,1.法人治理结构的涵义,法人治理结构（corporategovernance）又译公司治理、公司治理结构。法人治理结构有着丰富的内涵，由于着眼的角度不同，国内外学者对其定义也有一定的差别。我们这里列出三种典型的定义：,5,公司治理结构的定义一：制度安排说,“在经济学家看来,法人治理结构是一套制度安排,用以支配投资者(股东和贷款人)、经理人、职工之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益。,6,公司治理结构的定义二：结构说,“所谓公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。,7,公司治理结构的定义三：契约说,公司治理结构是一种契约制度,它通过一定的治理手段,合理配置剩余索取权与剩余控制权,以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制。,8,公司治理结构的内涵,狭义公司治理结构:是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。,9,公司治理结构的内涵,广义的公司治理结构：涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。,10,2.法人治理结构的地位,公司发展战略现状业务流程公司文化未来管理团队,组织结构设计,公司治理结构组织结构图部门关系图部门职能划分各部门职务说明书,各个部门工作职责职能部门管理制度业务部门项目管理制度、质量手册,出发点,基干,树枝,各个岗位职责描述各个岗位操作程序业务规范,树叶,制度树形结构,11,制度梯次结构,12,3.法人治理结构的内容,组织结构,利益机制,管理能力,13,组织结构:股东大会董事会监事会经理层,14,利益机制：经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题。经济学家重点关注的领域,15,管理能力：管理能力问题，主要是考察企业领导层（包括董事会、总裁）的管理能力、思维方式与环境要求错位而引起的决策失误问题。管理学家重点关注的领域,16,权力制衡功能,权力配置功能,激励约束功能,功能,4.法人治理结构的功能,17,权力配置功能,法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置。权力配置功能包括两个方面的内容:一是所有权同法人治理结构的权力配置。二是公司内部剩余控制权的配置。,18,现代产权理论认为，就是在契约对决策权没有规定的时间和地方实施剩余控制权的权利和在契约履行之后取得剩余收益的权利。契约的不完备性是前提，是基础,什么是企业所有权,19,什么是剩余控制权,在企业合约签定过程中，把事前规定基本点，其细节在执行过程中进行决策的权利，称为剩余控制权，如重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权要素持有者在签约组成企业时，无法将事后将要发生的一切事情都说清楚，于是剩余控制权的归属问题就变得异常重要了,20,什么是剩余索取权,企业剩余的存在是企业契约不完备性的内生特征，是相对特定收益权而言的契约条款尚未明确规定的收益索取权。任何企业契约当事人或说是企业利益相关者都有可能成为企业剩余索取者如当公司无法清偿其债务时，收益的增加必须优先付给债权人，在这种情况下，债权人是剩余索取者；同时，经理人员的努力会影响到公司的成功和失败，因而经理人员是剩余索取者之一；此外，在公司状况良好时，为了激励工人，给予工人剩余分享，从而工人也可成为企业剩余索取者。,21,那究竟应该由谁拥有这两项权利？,所有权配置给不同主体将导致不同的激励效果，剩余索取权与控制权配置给某一契约主体，也将表明其在企业产权缔约与分配中的地位。一般地说，企业所有权安排的最优原则是剩余索取权和剩余控制权的对应，或者说是风险承担者和风险制造者的对应，因为如果拥有控制权的人没有剩余索取权，或无法真正承担风险，他就不可能有积极性。,22,权力制衡功能,公司治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力、责任和利益,形成四者之间的权力制衡关系,确保公司制度的有效运行。,23,法人治理结构中的制衡关系,所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责,股东会,决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作,董事会,经营层,监事会,对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营,对董事会负责进行公司经营的执行工作,对股东会负责代表股东会监督公司经营,24,股东会与董事会的制衡关系,股东会与董事会之间是一种“信托托管”关系股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务，管理公司内部事务这种“信任托管”关系保证了公司为股东谋福利,25,董事会与经营层的制衡关系,董事会与经营层之间是一种“委托代理”关系董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合本公司的经理人员经营层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判,26,监事会的制衡作用,股东会与监事会是一种“委托代理关系”监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改进建议,27,激励和约束功能,激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面,即物质激励与非物质激励。,28,激励和约束功能,约束功能是通过公司治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。对代理人的约束主要包括三个方面:一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚。,29,委托代理问题是公司治理结构要解决的核心问题,委托代理问题是指委托人和代理人之间由于身份和信息等原因而导致的激励不相容.它包括三个重要方面：第一，经理人（代理人）工作努力程度与所有人不同；第二，代理人承担的风险与所有人不同；第三，所有者与经理人之间存在信息不对称问题。,30,核心问题的解决,公司治理结构就是要通过一系列的制度安排或契约关系，达到解决企业中存在的委托代理问题，解决委托人和代理人之间的激励不相容。这里主要是企业所有人和企业经理人之间的激励不相容。,31,所有者和经理人关系分析,董事长,总经理,只有所有者才会对公司的长期利益负责。这决定了其职责是决定企业的长期战略、重大投资,其经理人身份也决定只能完成阶段目标，不可能会对公司长期利益负责。经理人还负担大量繁琐的日常事务,委托代理问题由于委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和风险不同而形成董事长（委托人）和总经理（代理人）的激励不相容,1.两职务兼任（小公司）2.加强对总经理的监督（成本太高）3.让总经理占有相当比例的股份，从而具有所有者的行为,所有者,经理人,矛盾和问题,解决方式,32,所有人和经理人的制度安排分析,所有人（董事长）,总经理行为短期化，内部人控制,总经理不拥有足以激励其有企业主人意识的股权,总经理拥有足以激励其有企业主人意识的股权,激励不相容,激励相容,董事长控股,董事长控股,形成多级驱动稳步发展的动力体系（激励体系）,衰败,（兼任）总经理,公司2,（兼任）总经理,公司3,兼任总经理,公司1,规模扩大,董事长的精力只能专心于企业长期战略和重大投资的决策,发展,良性发展,33,二、国外公司治理模式,1.美国模式2.德国模式3.日本模式,34,1.美国模式,美国公司的法人治理结构,35,美国公司董事会各专门委员会：常务执行委员会,常设机构，在董事会休会期间执行董事会的某些职责。贴近经营者阶层，与公司决策中心须臾不离。,36,美国公司董事会各专门委员会：监事委员会,监事委员会主要职责：保证对外公布财务资料的真实、可靠性，避免对公众产生误导作用；保证企业内部监控的的充分与完整；监督企业文件、财务、道义及法律等方面有无脱空之辞，有无违背常规之举；选择并审批企业的外部审计员。相对独立的组织机构，公司董事会总体的有机组成部分，参加董事会会议并享有议案表决权。,37,美国公司董事会各专门委员会：酬金委员会,酬金委员会的主要职责：制订经营者阶层的酬金政策；提出经营者阶层每年度的酬金标准并报请董事会批准；负责经营者阶层享有的股票期权、股票增值权、绩效股及退休金等除基薪和红利以外的酬金的管理。,38,美国公司董事会各专门委员会：提名委员会,提名委员会的主要职责：选择并提名合适的董事人选具体包括提出具备董事资格的人选；提出各委员会成员的候选人；指定内部及外部董事人选；提出候补董事的候选人；确定分公司董事会的候选董事；在现任董事中指定留任的人选。提出企业高层管理者、董事长及总经理候选人；评价现任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任。提名委员会在很大程度上是强化企业治理结构间制衡作用或自我纠偏的一个产物，主要由外部董事组成。,39,美国公司董事会各专门委员会：财务委员会,财务委员会的主要职责：审视企业的财务状况及制订财务政策；检查企业长期及短期的资金需求及其满足状况；制订企业的派息政策；与监事会一起检查企业年度财务预算状况；会同酬金委员会制订企业的退休金及养老金计划等。,40,美国公司董事会各专门委员会：公共政策委员会,公共政策委员会的主要职责：监督企业履行比较重要的公共事务的状况；就公共事务问题向经营者阶层提供指导性意见；根据政治和社会环境的变化及其对本企业的影响向经营者阶层提出有关建议；确定企业的社会、教育及慈善计划等。,41,美国模式的特点：,美国的公司治理模式是外部监督为主的模式。美国模式的最大特点就是所有权较为分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制。在这一模式下由于所有权和经营权的分离，使用权分散的股东不能有效地监控管理层的行为，即所谓的“弱股东，强管理层”现象，由此产生代理问题,从而导致内部人控制,42,英美模式,解决这一问题的办法,主要是靠外部的监督机制。首先,是建立一个由外部董事和独立董事为主的董事会来代表股东监督经理层,在董事会下设以独立董事为多数并领导的审计、薪酬和提名委员会;其次,是发展机构投资者,使分散的股权通过机构投资者得以相对集中;第三,是依靠中介机构的约束,包括外部审计机构、投资银行等;第四,是依靠强有力的事后监管和严厉处罚,以提高违规成本;第五,是依靠健全的法律制度,特别是股东诉讼制度,如集团诉讼和衍生诉讼制度,使股东权益受到侵害时能够得到补偿;第六,是对管理层实行期股期权,使经理层的利益和公司长远利益紧密联系起来,达到降低委托-代理的成本的目的。,43,安然（Enron）公司案例分析,安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。安然公司曾是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56美元连续4年戴上财富杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年财富世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范,44,安然事件的经过,2001年3月5日，财富杂志发表了一篇题为安然股价是否高估？的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润,45,从安然事件看美国公司治理存在的问题,股权结构的不合理性董事会缺乏独立性，不勤勉尽责高级管理人员缺乏诚信利用关联交易制造利润外部审计机构的问题与责任金融分析师推波助澜,46,安然事件后美国公司治理的改革,2002年2月13日，SEC主席HarveyPitt要求证券交易所重新审视其公司治理方面的具体标准。纽约证券交易所和纳斯达克率先行动起来，成立了专门的研究小组，负责对上市规则进行修改两大交易所提出了很多相似的改革方案，这些改革方案主要是针对以上问题提出的。其中至关重要的是增加独立董事的数量和和提高独立董事的独立性，加强对公司管理层的监督等。纽约证券交易所提出的方案更加详细和具体，它还建议SEC加强对注册会计师行业及公司CEO的监管。,47,安然事件后美国公司治理的改革索克斯法案,7月26日，美国国会以绝对多数通过了关于会计和公司治理一揽子改革的索克斯法案；7月30日，布什总统在白宫签署了该项法案，使其正式生效索克斯法案从加强信息披露和财务会计处理的准确性、确保审计师的独立性、以及改善公司治理等主要方面对现行的证券、公司和会计法律进行了多处重大修改，而且针对上市公司新增了许多相当严厉的法律规定。索克斯法案的适用范围不仅包括美国本国的上市公司，也同时涵盖了在美上市的非美国公司布什总统称该法案是“罗斯福时代以来，有关美国商业实践的影响最为深远的改革”。,48,定期报告披露:锁定CEO和CFO个人责任设立公司审计委员会强化对外部审计的监管,49,2.德国模式,德国公司的法人治理结构,50,德国公司的共同（联合）决定模式,公司运作实行两会制（atwo-tierboard），即监事会与管理董事会适用于职工人数在2000名以上的股份公司、股份两合公司、有限责任公司。监事会是公司中唯一的一个管理机构，其功能与规范化公司中的法规型董事会相似。监事会每年开会大约四次左右。职工代表必须进入监事会，所占席位的比重与股东持平，但是，监事会的主席必须由股东出任，并享有额外的一票追加权。由监事会聘任管理董事会成员。管理董事会是公司的法人机构，掌握生产经营权，是实际的经营者阶层。中层、下层管理人员均由管理董事会即经营者阶层任命。监事会对董事会的提案有否决权，但终审权掌握在股东大会手中,51,3.日本模式,检查公司财务,日本公司的法人治理结构,52,日本公司的董事会：机构与职责,由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由内部董事组成董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。代表董事也称业务执行董事，一般董事可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。董事会的常务委员会是代表董事组成的机构，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式。,53,日本公司的董事会：董事产生过程,董事候选人的三个标准：（1）各重要部门或岗位的现任管理干部；（2）能维护所有者（主要指主银行或其他金融机构）的利益并得到所有者的支持；（3）在员工中享有较高的威望，能够得到员工们的认可。新董事的产生过程：（1）由现任总经理与几个资深顾问商讨后提出候选人；（2）向股票交易所提供每个候选人的履历、资格等背景材料；（3）交股东大会表决通过。代表董事由董事会全体投票选举产生，多由企业资深的、高层的管理者出任；总经理必须从代表董事中产生。董事会在选聘总经理过程中所能发挥的作用是及其有限的，在许多情况下，往往是总经理、董事长、主银行或金融机构三方共同商讨并达成默契的结果。,54,三、国企常见的治理结构问题,1.中国公司的治理框架2.中国公司法人治理结构运作的制度环境3.国企常见的治理结构问题,55,1.中国公司的治理框架,股东大会,董事会,经理（高级职员）,监事会,股东大会是公司的权力机构。董事长是公司的法定代表人。,公司职工(工会),选举,选举,聘任,选举,监督,监督,负责,负责,党组织,中国公司的法人治理结构,56,2.法人治理结构运作的制度环境,57,3.国企常见的治理结构问题,（1）国有企业的所有人虚拟（2）国有企业存在无解的委托代理问题（3）国有企业存在很强的内部人控制（4）国有企业经营者的行为短期化（5）国有企业中侵占国有资产情况严重（6）国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象（7）股东会形同虚设（8）董事长大权独揽，董事会作用无从发挥（9）监事会仅是摆设,职责难以发挥,58,国有企业的所有人虚拟,全国人民,国家,中央政府,企业经营者,各级地方政府,国有股权代表人,谁都是所有者，谁都不是所有者,委托的链条太长,59,国有企业存在无解的委托代理问题,企业经营者,各级地方政府,国有股权代表人,在长长的委托代理链条中，每一个结点都既是委托人又是代理人，作为委托人他可能违背上一层委托人的意志，而他的代理人又可能违背他的意志,从企业外部竞争的角度来分析，有着委托链太长和所有人虚拟这些固有弊病的国有企业不可能和产权明晰的私有控股企业来竞争的,委托链太长和所有人虚拟等固有问题决定了国有企业委托代理问题的无解性,60,国有企业存在很强的内部人控制,内部人控制是转轨经济中所固有的一种潜在的现象,是从计划经济制度的遗产中演化而来的。其实内部人控制是源自于“两权分离”和委托代理关系的企业制度内生的一种现象。这种现象在中国企业治理结构中形成的主要原因是:(1)放权让利扩大企业自主权改革(2)企业改制。(3)国有资产的授权委托经营,61,国有企业经营者的行为短期化,国有企业所有权虚拟,经营者任期有限,监督成本比其他类企业高,经营者的官员定位和邀功心理,行为短期化,62,国有企业中侵占国有资产情况严重,国有,国有资产没有真正的所有人。人人都是所有人，人人都不是所有人,国有资产没有真正的监督者。谁都是监督者，谁都不是监督者,63,国有企业有抵制兼并或者过度扩张的现象,国有企业经理人的价值取向是以个人价值最大化为取向,经理人对企业和市场信息的熟悉使其有决策权国有企业经理人在一定程度上担当所有人身份,抵制兼并并不是兼并不需要，而是兼并有悖于经理人的个人利益,过度扩张并不是扩张对企业发展有意义，而是扩张可以满足经理人的个人利益,64,股东会形同虚设,国有企业是指国有独资或国有控股的企业,国有股代表的以个人利益为导向的行为方式,国有企业的一股独大或者绝对控股使得国有股代表有绝对的话语权,导致,股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和决策国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥,65,董事长大权独揽，董事会作用无从发挥,国有股代表的以个人利益为导向的行为方式在股权结构上的绝对控股地位,国有企业的董事长都是由政府任命的，他仅仅相当于政府的一个公务员,导致,董事会在决定企业的长期战略和重大投资时并不一定以企业真正的需求和企业发展的内在要求来考量董事长也不真想发挥董事会的真正作用,66,监事会仅是摆设,职责难以发挥,国有企业的监事也是以自己个人的利益为最终取向，他不可能担负起真正的监督作用他的许多个人利益需要董事长来帮助解决,国有企业的监事都是由政府任命的，他仅仅相当于政府的一个公务员。他不可能完全以企业长期利益为重,导致,监事会不可能正常发挥真正的监督职能在实际的企业里，监事成了一个“闲职”。政府在任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任为监事，这又形成了恶性循环。,67,1.引进非国有战略投资者2.对经营者实施期股制3.完善公司的董事会制度4.董事长和总经理分开5.加强监事会的监督权6.加大委派制财务总监的有效监督7.上市的国有控股企业要坚持三分开8.建立独立董事制来改善治理结构,四、国企常见的治理结构问题的处理方式,68,国有企业建立有竞争力的治理结构途径：国有企业股份的多元化,69,国有独资企业可引进非国有战略投资者,先引进少量非国有战略投资者是渐进的，各方都可以接受的方案；也是最具操作性的方案,战略投资者的参与会带来一定的示范作用，这将促使国有企业经营者有管理层收购的紧迫感,70,对国有企业的经营者可实施期股制,所谓“期股”激励就是企业的经理人经过一定时间的努力才能获得一定数量股权的激励方式。这里的股权可以由企业根据经理人的业绩来授予经理人或由经理人用获得的报酬来购买，股权可以是非流通股也可以是流通股，股权数量要具有足够的激励作用,期股的特点,1.股权的获得是需要一定的努力和高质量的绩效才能获得，而股票期权是先获得权利再努力让股票价格上升来获利；2.获得股权的目的是成为长期的股东，不是为了获取上市股票的差价；3.股票可以是上市流通股票，更经常的是非流通股票；4.它是一个未来的概念，没有好的业绩就得不到股权。5.它的实施没有太大的制度障碍，可以立即实施。,期股的涵义,71,国内上市公司的薪酬:两个“牛”人的故事,伊利股份郑俊怀蒙牛集团牛根生,72,结局的迥异与思考:股权激励的重要性,结局：老大郑俊怀为获股权不惜铤而走险，成了阶下囚；后起的牛根生绕道海外连续私募和上市成功，靠股权激励成了亿万富翁。,73,董事会制度是完善公司治理结构的关键点,产权制度是企业治理结构的核心，但在产权制度给定的前提下，董事会制度就是完