杜邦战略研究报告

1 / 20 杜邦战略研究报告 杜邦制冷剂项目可行性研究报告 编制单位：北京中投信德国际信息咨询有限公司 编制时间：二一五年十一月 咨询师：高建 目 录 目 录 . 2 专家答疑： . 4 一 、 可 研 报 告 定义： . 4 二 、 可 行 性 研 究 报 告 的 用途 . 4 1. 用于向投资主管部门备案、行政审批的可行性研究报告 . 5 2 / 20 2. 用 于 向 金 融 机 构 贷 款 的 可 行 性 研 究 报告 . 5 3. 用于企业融资、对外招商合作的可行性研究报告 . 5 4. 用 于申请进口设备免税的可行性研究报告 . 6 5. 用于境外投资项目核准的可行性研究报告 . 6 6. 用于环境评价、审批工业用地的可行性研究报告 . 6 三 、 可 行 性 研 究 报 告 的 编 制 依据 . 6 四、 可 研 报 告 编 制 收 费 标 准 及 时间 . 7 1 、 收 费 标准 . 7 2 、 付 款 方式 . 8 3 / 20 五、我们的优势 . 8 1 、 良 好 的 信 誉 保障 . 8 2 、 专 业 的 咨 询 团队 . 8 3 、 丰 富 案 例 经验 . 9 4 、 精 准 的 数 据 库 支持 . 9 六 、 可 研 报 告 编 制 大纲： . 10 表目录 . 28 4 / 20 表目录 . 29 表 1-1 本 报 告 研 究 范围 . 29 表 1-2 报 告 误 差 控 制表 . 29 表 1-3 本 报 告 编 制 依据 . 29 表 1-4 杜邦制冷剂新建项目产品型号及产能一览表 . 29 表 1-5 杜邦制冷剂新建项目项目概况 . 29 表 1-6 杜邦制冷剂新建项目项目资金来源与使用计划 . 29 表 1-7 杜邦制冷剂新建项目综合经济技术指标 . 29 表 2-1 杜邦制冷剂新建项目主要产品型号及计划产能 . 29 5 / 20 表 2-3 杜邦制 冷剂新建项目主要产品和规格 . 29 表 2-4 杜 邦 制 冷 剂 新 建 项目 . 29 表 2-5 杜 邦 制 冷 剂 新 建 项 目 产 品 规格 . 29 表 3-1 XX-2020 年 我 国 杜 邦 制 冷 剂 产量 . 29 表 3-2 2016-2020 年我国杜邦制冷剂产量预测表 . 29 表 3-3 杜邦制冷剂新建项目战略规划一览表 . 29 表 3-4 2016-2020 年杜邦制冷剂新建项目产品产量预测 . 29 表 4-1 杜邦制冷剂新建项目主要建构筑物一览表 . 29 表 4-2 杜 邦 制 冷 剂 新 建 项 目 投 资 强 度 分析 . 29 表 4-3 杜邦制冷剂新建项目项目建筑系数分析 . 29 七 、 可 研 报 告 资 料 提 供 清6 / 20 单： . 30 1 、 项 目 的 基 本 信息 . 30 2 、 项 目 的 主 要 产品 . 31 3 、 项 目 的 生 产 资源 . 31 4 、 项 目 的 土 建 工程 . 32 5 、 项 目 的 环 境 与 劳 动 保护 . 32 6 、 项 目 的 工 作 人员 . 33 7 、 对 项 目 的 补 充 说 明 或 编 写 要求 .7 / 20 . 33 八、国家发改委对工程咨询 31 个专业所包括内容 . 33 九、 资 质 证 书 样本 . 35 专家答疑： 一、可研报告定义： 可行性研究报告，简称可研报告，是在制订生产、基建、科研计划的前期，通过全面的调查研究，分析论证某个建设或改造工程、某种科学研究、某项商务活动切实可行而提出的一种书面材料。 可行性研究报告主要是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等， 从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性分析方法。可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。 一般来说，可行性研究是以市场供需为立足点，以资源投入为限度，以科学方法为手段，以一系列评价指标为8 / 20 结果，它通常处理两方面的问题：一是确定项目在技术上能否实施，二是如何才能取得最佳效益。 二、可行性研究报告的用途 项目可行性研究报告是项 目实施主体为了实施某项经济活动需要委托专业研究机构编撰的重要文件，其主要体现在如下几个方面作用： 1. 用于向投资主管部门备案、行政审批的可行性研究报告 根据国务院关于投资体制改革的决定国发 20 号的规定，我国对不使用政府投资的项目实行核准和备案两种批复方式，其中核准项目向政府部门提交项目申请报告，备案项目一般提交项目可行性研究报告。 同时，根据国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定，对某些项目仍旧保留行政审批权，投资主体仍需向审批部门提交项目可行性研究报 告。 2. 用于向金融机构贷款的可行性研究报告 我国的商业银行、国家开发银行和进出口银行等以及其他境内外的各类金融机构在接受项目建设贷款时，会对贷款项目进行全面、细致的分析平谷，银行等金融机构只有在确认项目具有偿还贷款能力、不承担过大的风险情况下，才会同意贷款。项目投资方需要出具详细的可行性研究报告，银行等金融机构只有在确认项目具有偿还贷款能力、不承担过大的风险情况下，才会同意贷款。 9 / 20 3. 用于企业融资、对外招商合作的可行性研究报告 此类研究报告通常要求 市场分析准确、投资方案合理、并提供竞争分析、营销计划、管理方案、技术研发等实际运作方案。 杜 邦 公 司 Du Pont 所属国家：美国 总部地址： 1007 Market Street Wilmington, DE 19898， USA 电 话： 1-302-774 4994 网 址： 上海分公司地址：上海浦东新区张江高科技园区科苑路 399 号 11 号楼 电 话 号 码：杜邦公司成立于 1802 年 ，曾经是世界第一，美国最大的化工公司。其生产厂遍布世界 70 多个国家和地区，有135 个生产和加工设施，市场涉及 150 多个国家和地区，共有员工 6 万名。服务于全球市场的食品与营养、健康与保健、农业、服饰、家居及建筑、电子和运输等领域，为提高人类的生活品质提供科学的解决之道。杜邦公司是世界领先的聚合物、特种氟化学品、车用涂料、高级电子材料供应商，是世界上的二氧化钛生产商，是世界最大的农作物种子公司。 XX 年，杜邦公司的销售收入为亿美元，净利润为亿10 / 20 美元 ,资产总额为亿美元。 杜邦公司目前正在转型为一家以科研为基础的全球性企业。在世界化工 50 强排名中，一直名列前茅，最近几年排名有所后退，但基本还在前 10 名以内。 XX 年杜邦公司化工销售额为亿美元，在世界化工 50 强排名中列第 8 位，比上一年下降 2 位。 2001 年 -XX 年杜邦在世界化工 50 强中的排名情况见表 1。 表 1 公司在世界化工 50 强中的排名 XX 年，杜邦公司对业务部门重新作了调整，按照技术和市场将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大增长 平台。其业务结构情况见表 2。 表 2 公司业务结构 1 发展简史 杜邦公司创立于 1802 年，经过近百年的发展， 19 世纪末成为美国最大的火药公司。经过 20 世纪初 30 年的努力，进一步发展成综合性大型化工公司， 50 年代成为世界最大的化工公司。 20 世纪 50 年代末，杜邦公司开始向国外拓展，80 年代初发展成为包括能源、合成材料、农药、医药等在内的世界最大的跨国化工公司。 90 年代，杜邦仍然保持着最大化工公司的地位，但开始专注于发展专用化学品和材料科学及生物科学。进入 21 世纪，杜邦明确转型为以 科研为基础11 / 20 的全球性企业。因此，其 200 多年的历史可以用三个世纪作为里程碑。 19 世纪成为火药帝国 1778 年 16 岁的杜邦在法国化学家安东尼拉瓦锡实验室当学徒，从而掌握了火药生产技术。 1802 年 7 月 19 日，杜邦从法国移民到美国特拉华州后，开始在白兰地河边买地建造火药厂。公司发行股票 18 股，共集资万美元起家。 1804年 5 月 1 日，杜邦开始生产并销售火药。杜邦以黑色火药起家，通过积极与政府合作，使美国政府成为最大的买主，从中获得了巨大的经济利益，为后来发展打下了基础。最初的80 年里，杜邦 主要制造黑火药， 19 世纪后期，开始变成高性能炸药制造商， 1889 年该公司控制了美国火药市场份额的 %，成为美国最大的火药公司。 20 世纪成为化工帝国 在 20 世纪，杜邦公司的发展大致经历了奠定基础、方位拓展、调整提升三个阶段，创造了杜邦化工帝国在 20世纪的辉煌。 第一阶段：通过“军转民”实现业务多元化，奠定化工帝国的基础。 从第一次世界大战结束至第二次世界大战期间，杜邦通过开发、兼并、合资等手段，奠定了从火药向化学领域转变的基础。 1902 年当公司总裁尤金杜邦去 世后合伙人决12 / 20 定把股票出售给出价最高者，公司创始人的三位曾孙买下了杜邦公司，并制定了杜邦公司向新的方向 化学工业发展的计划。他们建立了东部实验室，这是美国最早的工业实验室之一， 1903 年又建立起了第二个主要的研究中心 中央实验站，以利用公司在化学纤维素方面的知识扩大公司的产品品种。 1904 年杜邦开始生产清漆和其他非炸药类产品。 1915年杜邦收购制造油漆、塑料、搪瓷的阿林顿公司， 1916 年杜邦收购费尔菲橡胶公司， 1917 年收购制造燃料、油漆和重要化学品的哈里森公司。 1917 年杜邦出资收购通用汽车公司的股票，并 于 1919 年成为控股公司，持有后者 %的股票，此举在战后为公司带来了丰厚的利润。 1920 年杜邦创建人造丝公司。 1923年开办玻璃纸公司，开始了包装材料的生产。 1928 年杜邦收购醋酸市场的龙头老大 格拉塞公司。这一系列措施奠定了化工帝国的雏形。 20 世纪 30 年代至第二次世界大战期间，杜邦又通过自行开发投产了氯丁橡胶、尼龙、丙烯酸树脂、聚乙烯、氟塑料等，为二战后的跃进打下了坚实的基础。 第二阶段：通过国际化经营和业务拓展，成为世界最大的跨国化工公司。 二战结束至 80 年代初，杜邦凭借其优势业务 ，开始大规模地向海外扩张。 1958 年杜邦成立国际部，开始进行海外投资， 1958 年、 1959 年杜邦在英国、荷兰先后建立塑料和橡胶厂，在德国收购了阿道克斯摄影股份13 / 20 公司，在比利时建造了涂料厂，在瑞士开设了杜邦产品销售处，在古巴、委内瑞拉、巴西、墨西哥开设了合资公司，在日本、中国台湾省和香港、泰国、澳大利亚开设了分公司。从 1959 年到 1972 年，杜邦对外直接投资从 3 亿美元增加到16 亿美元，海外销售额占总销售额的 20%， 1978 年进一步提高到 31%，从而成为一家跨国公司。 在这期间，杜邦利用自有技术和引进 技术，逐步实现新型合成纤维、合成树脂、塑料的工业化，取得世界领先地位，同时扩大了各种专用化学品、农药等业务范围。如：1952 年杜邦开发出用于录音带、紧密包装和电力绝缘材料的Mylar?聚酯薄膜， 1959 年推出 Lycra 弹性纤维， 1967 年开始投产新的绝缘产品特卫强 ?防护材料和 Nomex?纤维， 1969年开发出了可丽耐 ?面料， 1971 年用杜邦凯芙拉 ?纤维制作的防弹背心通过了 15 个警察局的测试。 1982 年杜邦扩大了其农业产品品种，开发出新一代成本低、毒性小的杀虫剂Glean?。 20 世纪 70 年代后， 为躲避石油危机的影响，杜邦与大陆石油公司合作成立了石油钻探公司，进而又在 1981 年斥资 80 亿美元收购了大陆石油公司，从而使杜邦的化工产品有了稳定的原料供应。这一收购是美国历史上最大的收购，也使杜邦公司的资产和收入增加了一倍。至此，杜邦已发展成为包括能源、合成材料、农药等在内的世界最大的跨14 / 20 国化工公司。 第三阶段：优化和调整产业结构、重点转向高附加值产品领域。 20 世纪 80 年代末期，杜邦在加速国际化经营步伐的同时，开始调整并适当缩减通用产品的生产，经营重点转向高附加值、高收益的专用化学品 领域。杜邦在技术革新和产品开发方面历来以把握国内市场为前提，国外销售占总销售额的比 例在过去的 10 年间几乎维持在 1/3，而 80 年代末期这一比例提高到近 40%。 80 年代杜邦出售和关闭的项目达 20个以上，主要有防冻液、民用涂料、有机颜料、合成氨项目、高密度聚乙烯和乙烯的大部分、工业用火药等公司认为市场饱和或丧失盈利能力的传统项目。 20 世纪 90 年代，杜邦开始新一轮大规模调整，退出上游石油业务，收缩通用化学品业务，通过收购、合资和技术研发发展专用化学品和材料科学及生物科学，进而延伸至医药、电 子化学品和生命科学领域。与此同时，国际化目标由欧洲转向亚洲和南美。 1990 年杜邦同默克制药公司成立医药合资企业， 1997 年杜邦收购了世界领先的种子生产公司先锋种子国际公司的部分股份，还收购了大豆蛋白主要供应商国际蛋白质技术公司。 1998 年杜邦收购了默克制药公司在合资企业中的股份，首次推出了每天只需要服用一次的治疗艾15 / 20 滋病的新药 Sustiva?。 1999 年杜邦又进行了一系列资产重组，如收购了赫斯特集团的涂料公司赫伯兹公司，完全拥有了先锋国际种子公司，并从大陆石油公司撤资等。 21 世纪迈向高科技公司 2000 年以来，杜邦继续深化重组和结构调整，出售医药业务，分拆纤维业务，新成立了以市场和技术划分的业务增长平台，包括电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养，开始转向以科研开发为基础的多元化高科技公司，以期迎来该公司第三个百年飞跃。 2 组织机构及业务范围 组织机构 杜邦公司原先完全由杜邦家族出资经营， 1899 年改组为股份公司。随着企业的扩大，杜邦家族所占股份逐年下降， 70 年代杜邦成为上市公司，因持有其他股份的股东大多十分分散，所以 杜邦家族至今仍以少数控股控制着杜邦公司。 组织机构演变情况 杜邦公司的组织机构在 200 多年中，尤其是 20 世纪以来历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司效仿的模式，其组织机构的变化过程也反映了美国企业组织机构发展演变的一般特点。 16 / 20 案例分析报告 关于杜邦公司的案例分析报告 SIX GOD 小组成员及分工： 组长：高玉林 ppt 制作：王磊、高玉林 分析报告：糜正裕、覃业兵 整理资料、后期：刘若蕾、刘诗莹 2016 年 11 月 19 日 一、案例背景： 杜邦公司作为一个美国的国际型大型化学公司。自法国移民杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，从最开始以制造火药为主的小型公司，通过三次组织形态的变革逐渐变为产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等 20 多个行业，在美国本土和世界近 50 个国家与地区设有200 多个子公司和经营机构的国际性的大公司，在 同行业几乎处于霸主地位。为通过对杜邦公司的案例进行分析，了解杜邦公司的的组织机构变化。更好的为我们学习提供更好的借鉴意义。 二、杜邦公司几种主要的的组织机构的分析 1成功的单人决策及其局限性 17 / 20 亨利时代的单人决策机制：在亨利的时代，亨利一个人总揽全局，几乎所有的公司日常事务全都由他一人处理。但是亨利去世后，其公司的继承者在处理这些公司事务上显得有些心力交瘁。 公司能够施行单人制决策机制的主要原因：一、公司规模不大，直到 1902 年合资时才 2400 万美元的资产 ；二、经营产品比较单一，基本上是火药；三、公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；四、市场变化不甚复杂。 主要问题 :董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。 但一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。时代是逐渐进步的，在那个特殊的时代，随着公司规模的不断增大，杜邦公司的经营方式出现了一些问题，单人决策经营方式已经不能够与那个时代相适应。 2集团式经营 的创立 集团式经营的决策机制：具有管理大企业的丰富知识和在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验三位堂兄弟在杜邦公司遇到危机时挺身而出，帮助杜邦公司解决他们所面临的危机，他们果断地抛弃了“亨利将军”18 / 20 的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 集团式经营最主要的特点：其建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测 、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政 策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。 集团式经营下达到的效果：在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工 的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918 年增加到 3 亿美元。 集团式经营所面临的问题：杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因19 / 20 多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，