创业营销第八章：对接企业内部创业.ppt

,创业营销Entrepreneurialmarketing,第八章对接企业内部创业【学习目标】了解企业内部创业制度；掌握项目对接的形式；掌握开展有效对接的保障措施。,参考教材：谌飞龙：创业营销:创业项目包装与推介（2017），机械工业出版社,第八章对接企业内部创业,01企业内部创业制度,02对接内部创业的实施,03有效对接的保障,第八章对接企业内部创业,1.1“大企业病”的产生极其表现,从公司发展周期来看，成熟企业无法像成长期那样保持两位数、三位数的高成长率，但企业规模庞大，市场地位已经得到承认，公司运转稳定。同时，事业发展多元化，大多数也已经开展全球业务，但在辉煌成就的时候往往也存在走向衰落的趋势，这时候企业所出现的问题就是我们通常所说的“大企业病”。,第八章对接企业内部创业,1.1“大企业病”的产生极其表现,视频：揭秘奇虎360的内部创业,第八章对接企业内部创业,1.1“大企业病”的产生极其表现,第八章对接企业内部创业,1.2内部创业制度应运而生,在现实生活中，企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。,定义：由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，甚至是一个子公司的运作，进行创业并与企业分享成果的创业模式。,第八章对接企业内部创业,1.2内部创业制度应运而生,本质：将创新精神植入已经建成的企业中，鼓励员工在企业内部像企业家一样做事，培养和造就企业家，以推动企业的持续创新，并由此赢得持续性的竞争优势。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,1、阶段管理式,代表企业：柯达,发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,2、事业部庇护,代表企业：宏碁,一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,3、转为代理商或外包业务商,代表企业：用友、华为,鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络。支持：为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股1.7的公司产品。条件：创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。支持员工离开公司，转为自行创业的代理商，公司提供资金和产品。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。用友：由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为：需要解决老员工的出路问题。创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,4、停职留薪,代表企业：万科,前提条件：从万科辞职；出资形式：股权、债权、可转债等；风险管控：万科员工的创业项目将不能使用万科的品牌，对规模较大项目，万科还会保留审计权利以控制运营风险。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,5、创新提案模式,代表企业：丰田、本田、携程,丰田&本田：通过实施合理化建议、质量控制小组、改善看板等行动，几十年如一日地持续改进。携程：在公司内部成立“创新推进委员会”，并于每季度进行一次内部创新建议与项目评估，对“金点子”项目给予奖励。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,6、创业基金模式,代表企业：富士通、松下,内部成立专门的创业基金条件：工作3年以上的员工。形式：递交创业计划书。考核：（1）员工个人是否具有创业素质；(2）创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。投资100亿日元设立了公司创业基金。形式：商业计划书。福利：(1）创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份；(2）即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。富士通：更利于让企业获得好的投资回报；松下：培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,7、公司风险投资式,代表企业：壳牌、英特尔,英特尔：整合资源，内外兼顾。壳牌石油：项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。公司将10%的技术预算按“风险投资”的方法来使用,第八章对接企业内部创业,1.3企业内部创业的模式,8、时间支持模式,代表企业：3M、谷歌,3M:员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事谷歌：员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目特点：自由和开放的空间。真正意义：创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。,第八章对接企业内部创业,1.4内部创业的制度弊端,第八章对接企业内部创业,01企业内部创业制度,02对接内部创业的实施,03有效对接的保障,第八章对接企业内部创业,2.1对接项目存在市场空间,大企业内部创业存在着一定的制度障碍。而企业内部创业的制度障碍恰好为外部创业者实施项目对接提供了空间。如诺基亚本可能是智能手机领域的市场领导者：它推出了一款类似于iPhone的智能手机，比iPhone面世早了两年。然而，当时诺基亚并未大力支持这个新产品线，结果给该公司带来了严重的后果。,第八章对接企业内部创业,2.2项目对接的形式,第八章对接企业内部创业,2.3项目对接的实施步骤,1、确定对接目标假设创业者所拥有的项目很新。从市场的整体环境看来几乎没有同类型的竞争对手，同时将创业想法实现也暂时不需要大量的资金投入。当公司在快速发展的过程中竞争的激烈影响到了创业团队的市场地位时，需要资金的支持以维持目前的局面，缺了这笔钱可能会影响团队将来的发展，这时再开始寻求外界的资源注入就会将自己置身于不利境地。创业者才是整个创业过程的核心，创业者最先需要明确的是自己创业的目标，包括所属行业、产品雏形、目标受众、预期效果等。,第八章对接企业内部创业,2.3项目对接的实施步骤,2、了解潜在的对接企业行业领域信息项目是否与对接公司战略保持一致公司能够提供的资金额度与资源附加值公司是否已经孵化类似或相竞争的项目团队与对方是否有联系人公司目前的投资孵化状况与活跃程度地域相近性,第八章对接企业内部创业,2.3项目对接的实施步骤,第八章对接企业内部创业,2.3项目对接的实施步骤,3、谈判准备团队情况：1、CEO本人的创业经历、战略眼光、视野、判断力、执行力；2、团队是否有足够的能力支持他们在这个行业生存发展下去；3、团队核心人物和CEO之间的关系状况。产品盈利点与需求点：投资者看重的是项目的成长前景和未来的盈利。成熟的对接企业都明白过于在乎眼前盈利，会严重拖累早期项目未来的爆发性发展。,第八章对接企业内部创业,2.3项目对接的实施步骤,与竞争对手比较1、创业者能够更加深入地了解自身的优势和劣势，更加准确地明晰自己在市场中的定位，2、在分析过程中能够客观的看待自己的创业项目，弄清楚自己的核心竞争力，明白自己的项目可以从哪里与对手拉开差距，脱颖而出。估值报价首轮融资估值过高，并不是一件很好的事。估值并不等于融资额；首轮估值过高，将公司增值空间大大压缩；对于下一轮的融资而言压力会很大；同行的竞争压力会加剧市场的价格战。初创企业的估值由三个部分组成：团队的构成、项目的大方向以及市场情况，其中市场情况会占比较大的比重。,第八章对接企业内部创业,2.4后续资源运用,第八章对接企业内部创业,2.4后续资源运用,第八章对接企业内部创业,01企业内部创业制度,02对接内部创业的实施,03有效对接的保障,第八章对接企业内部创业,3.1运用股权杠杆,第八章对接企业内部创业,3.1运用股权杠杆,第八章对接企业内部创业,3.2管控运营过程,企业制度拖累问题,第八章对接企业内部创业,3.2管控运营过程,企业组织权利分配问题,视频：搜狐创业帮：从“离家出走”到内部创业,课后思考,课后思考,1、比较社会创业者和内部创业者的异同。2、简述企业内部创业