供应商质量管理辅助教程新.ppt

,收获,现实,新知,供应商管理辅助教程,主讲人:丁远,问题天天有!今天特别多!,店大欺客!,供应商都没有质量保证体系认证,供应商是经销商,代理商,一分价钱一分货!,供应商是老板的亲戚或关系户,客户指定的供应商,部门之间缺乏沟通,多品种小批量，供应商配合度低。,供应商素质低,不懂得怎样改善,供应商是独家供应商,历史遗留问题,供应商来路不明,供应商是OEM/ODM关系,对解决方案提供商的依赖,采购,YES,NO,到底交不交货,再不交我不要了!,供应商,停工待料质量问题全检上线紧急特采,质量消防队,限期改善!再不改善全部退货,改善报告!,加强检验!培训员工!,前言-场景1,前言-场景2,第三种生活!,IQC,生产部,验收规格!签样!,供应商,采购部,研发部,客户,质量部,再搞不定,都是你的责任!,距离,喷嘴开度调整,液化气的量,压电陶瓷产生的电压,放电距离,绿Y可燃气体的密度，温度，速度,多特性层别例子,你的心声！,A.如何提高供应商配合度？B.有一天，我们可以实现物料免检上线。C.怎样能称作建立了一套完善的供应商管理系统？D.怎样和供应商结成更紧密的合作关系？E.如何将公司管理模式与供应商管理结合？F.如何改进公司现有的供应商管理方式？,你认为供应商管理,均衡,复杂,SQE工作取得绩效,困难,容易,如果有一天你不再做SQE工作了，最想做什么？,你接受过以下哪种质量管理或工具培训？,新旧七工具,精益6sigma相关,TS五大核心工具,DOE,零缺陷质量管理,全面质量管理,质量体系类,ISO9000,TS16949,目前的工作压力,非常大,可平衡,较轻松,最头痛问题,来自组织,供应商或客户,技术层面,其他,开阔的思维,不要先入为主地去看待问题,不要为表面现象所迷惑,供应商,环境因素保证书测试报告物料材质保证书,SQE收集,4.BOM,5.产品零件列表,6.供应商列表,5.零件RoHS状态列表,7.产品RoHS状态表,5.零件材质化学成分数据,8.公司声明和承诺书,发布,输出,案例：供应商RoHS数据库的建立,SQE整理,案例1彩虹问题,一个实际产品例子,看看我们发现了多少个“差异点”？,手工装配,气动工装装配,铁框来料变厚了,旧的铁框来料,铁框来料变硬了,旧的铁框来料,导电橡胶的高度偏上限,用较低的导电橡胶,不良率在35%-50%,不良率在7%-15%,最终结果让供应商提供几种高度的导电橡胶进行试验，找到合适尺寸，研发修改规格,DPMO模型,PCBA与DPMO,AidedbytheIPC-7912standardandtheIPC-9261standard,classifiesdefectsandopportunitiesfordefectsinto4categories:Component-PlacementTermination-Assembly,Where:da=numberofdefectsinthe“assembly”categoryoa=1*numberofassembliesproducedBecausethereisonly1opportunityperassembly.,Where:dp=numberofmisplacedcomponentsop=numberofcomponentsspecifiedperassembly*numberofassembliesproduced,Where:dc=numberofdefectivecomponentsoc=(numberofcomponentsspecifiedperassembly+1)*numberofassembliesproducedThe1isaddedbecausethePCBalsocountsas1component.,Where:dt=numberofdefectiveterminationsot=Numberofterminationsspecifiedperassembly*numberofassembliesproduced,DPMO计算,元件：dc为发现的缺陷元件数oc（每板总器件数+1）X（总板数),OMI(OverallManufacturingIndex),OMI是3-4个DPMO类别的几何平均IPC7912-OMI可以用来评价PCBA的不同装配批次OMI公式定义:,DPMO综合评定,位置对位置变差定义：流流变差（streamtostream),流,产品流,过程流,沿不同方向测量孔的内径圆柱体轴向各点的外径喷漆后，零件各点的漆膜厚度热处理后，不同位置点的硬度,轴轴模穴模穴工装工装生产线生产线,同一个过程输出，不同位置的状态,相同工艺方法，不同的过程状态,PPM管理机制,PPM的英文含义（PartPerMillion）；PPM质量管理是将PPM，即10水平作为质量控制系统的目标函数，对产品质量的可靠性程度提出更高的要求。它把原来化学上表示浓度的百万分之一，转化为质量水平，如1ppm质量水平则意味着每百万个产品中其不合格品不多于1个。,-6,PPM的含义,PPM用于质量管理是发自上一世纪中期由日本松下电子元件公司与松下电器产业公司电视机事业部，在长期协作中为了提高电视机产品质量而首先提出来的。当时电视机事业部考虑到每台电视机约由500个元器件组装成，如果元器件的不合格品率为1010，则整机的不合格品率就为10/1000000500=1/200这表示每200台电视机中将有1台因元器件质量不合格而失效。若再考虑电视机装配过程中也会产生质量问题，如焊接不合格等，那就会产生每生产100台电视机，就会有1台、2台电视机不合格，这就不能适应消费者的高质量要求。因此，电视机事业部就向电子元件公司提出PPM级质量水平的要求。,-6,PPM质量控制的起源,经过了多年的传播和发展，PPM质量水平和相应的管理已经成为国际通用的方式，伴随着近二三十年来经济全球化的发展，风险管理和控制的方法和理论开始从美国或欧洲向全球扩展，由于发达国家日益在全球各国拓展其供应链，而供应链管理中，“资源获取风险控制”日益显得重要，而质量是供应链风险中的最重要的因素，因此PPM机会的百万分数，当之无愧地成为国际化公司一致认同的质量评价方式，越来越多的公司将其作为质量目标的设置方式。,PPM质量控制的发展,PPM作为质量目标表示方式的意义,PPM符合风险控制的要求-风险管理的两个标准评价方式：概率和金钱-PPM是属于概率评价法的范畴，与传统的质量评价法并不违背,PPM的内在意义：除了可用以评价已经发生的质量缺陷，更重要的是，发挥质量控制的预防作用，事先预估质量风险并提前采取措施，这和用于事后统计分析改善是两个并存的作用。,PPM作为质量评价指标的优势,它的计算定义被认为是可信和严格的，并有一定领域的国际标准支持，不管用于什么场合，在一次计算中，分子分母是确定的单位：（已经发生的不良或潜在缺陷/总投入数）X1000000用于化学品或成分分析时，分子分母的定义也是一定的如果和不良率相比，在一次计算中，不良率则可能有多种解释，比如，批次不合格率，全部检验不合格率，或抽样不合格率，每种情况下，分子分母的定义都不同，往往被曲解或用来对数据进行“加工”。生产100台产品，有1台不良，不良率是1%，生产1000000台产品，有10000台不良品，虽然不良率是一样的但是通过PPM表示将更加直观。,控制指标1.客戶退货PPM按客戶反馈的数量进行统计2.客戶投诉风险水平3.首次缺陷工序FTQ，用PPM计算4.首次通过率FPY:在FQC工位统计5.QA抽检不良率6.停线率7.产品报废率8.返工率9.过程能力指数,近几年来，越来越多的公司采用下面这种混合指标,PPM目标,产品,季度,PPM,趋势,这是一个采用最终出货抽样合格率和PPM混合管理的公司（每周计算一次，作为公司看板）,案例1,这是一个采用PPM目标管理的供应商，同样每周计算一次，作为公司管理看板,案例2,对于质量这一块，对每个型号的产品，建立一个不同物料的跟踪看板，这张图是物料质量（PPM）,来料质量跟进数据,案例3,按缺陷原因进行的PPM跟踪,案例4,如果对一些产品，上面可导致故障或缺陷的点很多，为了更好地分析和控制质量，是不是应该对每个点算PPM？,PPM是以点数，成分或个数为统计基础的，因此没有必要对产品的质量特性进行，对产品质量特性进行的是DPMO，假如一批产品有1000个，一个不良，无论不良是什么，都是1000PPM，但是每个产品有5个规定的质量特性，如果不良品上只有一个特性不良，则DPMO=(1/（5X1000)X1000000=200,如果有两件不良品，每件上有两个质量特性不良，不论两个产品的不良是否相同，DPMO=（4/（5X1000）X1000000=1000，何时用PPM，何时用DPMO这是根据分析的具体需要在计算PPM时，不同产品可以根据需要累加，因为它是基于件数，而计算DPMO时，不同产品一般不能累加，除非这不同产品质量特性项目相同，来自于同一个的加工过程，只有某些特性值不同。,供应商提供的产品PPM值该从哪些环节获得数据？是否包括进厂检验，在线组装以及售后各环节的累积数？,供应商提供的产品PPM值根据国际通用的惯例是按照前面所说的在线（zerokilometer)，售后服务(fieldreturn)分别进行，不是进行累加，因为一个涉及的是交付质量，另一个涉及的是可靠性，而进厂检验，通常不用于计算PPM，,如果我们的目的是别等到上线就知道来料可能对产品造成多大的PPM影响，这就是风险预估，风险预估要综合进厂检验，供应商过程能力分析，供应商出厂检验等很多数据进行，有一点是肯定的，除非供应商拿出满足风险预估要求的评价报告，否则他说的出厂PPM是不具有可信度的,产品（零部件）是否需要100%的检验来确认PPM值的统计依据？如果不是100%的检验，统计依据如何处理？,未必是100%的检验，也可能是100%的装配，100%的测试，100%的使用，,如果在某些情况下不存在100%的情况，而是抽取一定的样本，但是要评价整批的PPM，抽样方法可以采用标准抽样计划，例如按照C=0抽样计划，0.1的接收水准，抽取一定数量的样本，如果没有问题，则可以认为PPM5,则分辩率置信度为95%,总过滤能力为0.84X0.95=80%,10个等级,扩展内容:典型客户的供应商管理和审核模式比较不同公司的典型供应商管理模式(本部分采用实例文档,课后可完全提供),质量工具参考资料(七),审核检查表结构,审核表结构,基本资料,评分标准与使用说明,审核内容及检查项,改进报告格式,双方参与人员与部门接口,审核结果及统计图表,供应商基本资料,各分项(维度)页面,(使用说明是为了前期的供应商自我评估),DELL的典型审核内容,品质系统审核(QualitySystemAudit)品质制程审核(QualityProcessAudit),确认供应商质量体系能够保证基本的质量控制审核后要明确提出需要改善的地方QSA评级(通过/条件通过/未通过),确认供应商已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产强调审核需要改善的地方QPA评级(通过/不能通过),参考资料:DELLQSADELLQPA,执行供应商调查,实地稽核,商谈质量协议,选择供应商,Supplier资源战略,供应商改善与后续稽核,新产品准备会,设计评审,试产/量产管控,商务季度评审会,改善措施,持续改善计划,供应商质量状况,工程变更,监督与重复审核,DELL供应商管理模式,第一段,第二段,第三段,FORD的典型审核模式,适用于所有为福特工厂供货的外部供应商制造现场供应商制造现场在以下五个重要方面必须做到最好:,参考资料:FORDQ1评价表FORDQOS,供应商业绩:召回停止发货PPM业绩交货业绩每月的Q1总分,NPI阶段采用APQP和PPAP,证明制造过程能力1）分供方质量体系管理*2）进料质量控制3）控制计划/作业指导书*4）过程变异监控*5）量具的校准和使用6）零件标识，不合格的零件，包装和发货,制造过程能力计划1）TS16949，QOS2）FMEA/控制计划*3）足够的职员/培训评审4）PPAP评审和节拍生产评审5）更改管理,现场评审-供应商来衡量他们业绩的工具:计划和证实过程能力偏差改进制造的效率(精益生产,FTT,OEE)客户满意(在QOS中文件化),证明制造过程能力5)测试、工程规范6)预防性维护（PM）/库房7)制造过程流程，精益生产8)问题解决，纠正措施,现场行动计划,大众汽车的典型模式,FormelQ质量能力:供应商质量能力评定准则,FormelQ新零件质量:新零件质量开发计划QQPN,FormelQ批量成熟:两日生产准备和实施产品审核过程审核采用VDA6.1,VDA6.3,供应商评审质量体系,服务,价格和创新,FormelQ质量管理协议,参考资料:大众产品审核和过程审核文档,VDA相关文档,问题通报与解决（PR/R）,合格供应商体系开发,合格供应商年度等级评定,合格供应商供货比例分配,潜在供应商调查,潜在供应商评估PSA（包括TA）,技术交底,供应商报价,供应商确定,签订价格协议和技术协议,送样及样品鉴定,供应商生产件批准(PPAP),采购总合同、质量保证协议,产品审核、过程审核,合格供应商供货业绩监控,合格供应商年度审核,新品优先考虑布点,时间线,零件寿命,产品开始,通用汽车采用比较典型的TS16949供应商管理方式,另外对于每部分具体操作,遵循通用汽车QP系列特殊规定,参考资料:通用汽车供应商审核表QP系列文档,对供应商实行产品生命期管理,通用汽车的典型模式,飞利浦典型模式,供应链成员初评,质量系统审核,过程审核,跟踪审核,其中比较有特色的是供应链成员初评,环境要求,社会责任,职业安全与健康包含在这一层,参考资料:飞利浦供应链成员初评,课程辅助内容-供应链的故事,亚太采购中心,外包厂1,外包厂2,外包厂3,海外供应商,本地供应商,供应商和外包厂管理：保证供应商提供零部件的质量和交期，保证外包厂交付给客户端的质量和交期，对外包厂进行控制，辅导和开发，使其获得各种国际供应链资格。,顾客,客户服务：维护客户关系，对品质和交货期负责新项目跟进：从接到项目到最终实现，并保证各环节与客户的全程沟通直到顺利完成，按时交付，并达到质量目标,采购中心模式,音响系统制造商,飞利浦,DELL的液晶电视和等离子电视项目,供应商管理人员,负责跟进和控制音响系统的设计和制造,供应商管理人员,DELL其他ODM,在音响系统的项目上进行联合控制,戴尔液晶电视的联合项目案例,不同的零部件开发制造的匹配,联合项目模式,象是把多个企业的项目质量控制集成到一个虚拟的企业中，而主导公司却没有自己的制造工厂,产品实现,关键词：联合项目，虚拟工厂,在供应链管理的基础上，更为高效的模式是准时化采购(JIT采购),基本思想：恰当的时间恰当的地点以恰当的数量恰当的质量提供恰当的物品。,准时化采购特征采购批量小，根据节拍实时交付更频繁的交货没有订单缺失采购合约期限长交货期可以实时调整文件量减小较少的正式沟通，并且可以由电子形式直接传递信息双方的生产节拍可以接轨外部库存主要由供应商控制，甚至内部库存可转化为供应商控制,JIT供货模式,在他的卡车周转一次的时间间隔里，做够9单元的货品,准时化供货情况（以门对门为例）,客户的鼓点,供应商的鼓点,从客户方来的“拉动“鼓点”是卡车的往返周期,节拍供货模