职能管理(最新修改).ppt

职能管理（计划、组织、领导、控制）,第一部分计划,计划（planning）,一、概念为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。静态：计划结果动态：计划活动,二、特征目标性：为实现预期的目标普遍性：各级管理人员都要制定计划效益性：计划带来经济和社会效益，即计划本身的成本与收益的比较,l先行性：管理职能中处于首要地位l时间性：针对特定的时间段而言l择优性：从若干个方案中相对选优（满意）三、意义l管理者行为的依据l有助于合理配置资源，提高管理效率l应付不确定性,四、计划制定的过程,五、计划的要素,目标(target)任务(task)措施(measure)实施者(taker)步骤(stage)预算(budget),六、目标管理,1目标的确立2目标构成：多目标体系3目标的特征：先进性、可实现性、具体化、时间期限,l概念：上下级管理人员就具体目标达成协议，并定期以共同制定的目标为依旧，来检查实际工作成效的一种管理方法。l理论基础：y理论l本质：（1）重视人的因素，强调人的积极参与（2）建立一个目标体系,目标管理的步骤：（1）设置目标l上下级共同商定目标l重新审议组织结构和职责分工l确立下级分目标l上下级就有关权限及目标实现后的奖惩达成书面协议。（2）实现目标的过程管理-上下级采取自然的方式相互检查工作（3）总结评估,目标管理的优缺点,优点：比较科学和有效的管理方法有助于改进组织结构和职责分工进一步调动员工的主动性、积极性强调自我控制，改善人际关系,不足：有些目标难以确定理论基础不完全正确目标商定可能花费时间太多奖惩的公正性,七.决策（decision-making）,（一）、概念狭义-管理者选择和决定行动方案的行为。广义-管理者发现问题、分析问题、拟定方案、选择方案、组织实施全过程。,基本假设：1面对尚未发生的事情2现状与目标之间有差距3认识到差距的重要性且有缩小差距的动力4必需的资源,基本特征：1普遍性：决策无处不在2时效性：针对特定的时间范围而言3经济合理性：受机会成本及实际发生成本影响4关联性：往往是多项决策，相互影响5动态性；考虑竞争对手，环境博雅弈6追求一次成功率：机不可失，时不再来,（二）影响决策的因素,1.决策者：可以是个体，也可以是群体，受多种因素影响。2.决策目标：即决策者的期望。3.方案：能否在多个方案中相对选优。4.决策环境：方案可能面临的自然状态。5.资源条件：如资金、人才、信息等。,（三）决策过程,基本过程：,（四）决策分类,l按决策者所处的位置：高层、中层、基层l按决策是否重复出现：程序化决策、非程序化决策l按决策是否相继作出：单级、多级l按决策的性质；战略、管理、业务,l按决策所面临的状态：肯定型决策-决策所面临的状态确定，有确定的数据与资料，结果也确定风险型决策-决策所面临的状态不确定，但每种状态发生的概率是确定的非肯定型决策-决策所面临的状态不确定，且每种状态发生的概率也不确定。,（五）群体决策,优点：l有利于集中不同专家的智慧，能够利用更多的知识优势和信息优势，设计更多的方案l容易得到普遍认同，有利于执行l有利于人们参与，调动员工积极性,缺点：l速度、效率可能低下l很可能为个人或群体所左右l权力斗争，形成平衡结果,（六）定量决策技术,1肯定型决策线性规划，盈亏平衡2风险型决策决策收益表法、决策树法3非肯定型决策几种决策准则,第二部分组织,一、组织含义静态：人与职位的网络结构-组织结构动态：创造结构、维持结构并使结构发挥作业的过程-组织过程特征：l必须具有目标l具有分工协作的人的集合l具有不同层次的权力责任制度,二、组织的职能,l凝聚功能l协调功能（协调内部、外部）l制约功能l激励功能,三、组织与环境,1组织与环境的关系l组织都在一定的环境中存在，环境给组织提供资源、机会，同时也提供威胁；l一个组织要生存，首先要适应环境；l组织也给环境提供产品和服务。,2组织环境要素内部环境：l人力l物资l资金外部环境：l市场l文化l法规,四、组织设计的基本原则,l统一目标l等级制度l合理授权与分权l统一命令与指挥l权责利相统一l精干高效l有效沟通l适当管理跨度l弹性原则,五、组织结构类型,A.直线制特征：结构简单，权责分明、垂直管理，适用于产品单一的小企业，但对厂长的能力要求高。,B.职能制,特征：利用分工优势，充分发挥专业人员的才能，也保证了垂直管理；但部门间的沟通与协调有难度，多头领导容易造成管理上的混乱。,C直线职能制,特征：利用分工优势，充分发挥专业人员的才能，也保证了垂直管理，但部门间的沟通与协调有难度。,厂长,职能部门,职能部门,车间,车间,班组,班组,D事业部制,条件：产品独立、核算独立权力独立；将政策制定集权化与业务营运分权化有机的结合起来，适用于规模大、多元化经营的企业；但管理成本大，事业部容易各自为政，控制难度大。,E矩阵制,特征：可充分发挥专业人员的集体智慧，属于企业的非正式机构，灵活性强，但稳定性差，且项目负责人的责任大于权力，也有多头领导问题。,六、非正式组织,1非正式组织的概念“不受正式组织管理的个人联系和相互作用以及有关集团的总和。没有正式的组织机构，也不具备自觉的共同目标，产生共同的看法、习惯等。”最早发现：霍桑实验最早研究：巴那德,2形成原因,i.价值观一致ii.志愿、理想比较一致iii.兴趣爱好相近iv.有类似的经历v.共同的利害关系vi.社会交往因素,3特征,l有一定的目的性l有群体的价值观l有较强的凝聚力l不稳定性l强调领导者的作用,4对管理的意义,l可为组织成员提供某种满足感（归属、尊重、地位、社交）l如果利用好，可以促进正式组织目标的实现l有利于创新（比如TQC等)5.态度l不能排斥、无视非正式组织的存在，更不能当作非法组织；l应合理引导，利用其优点,七、组织变革,1.变革原因外部原因：环境（如技术、市场、竞争等）内部因素：主要是战略2.变革阻力未来的不确定性担心失去既得利益不符合组织目标不理解，认识不到位有偏见其他,3.如何减少变革阻力沟通参与教育谈判强制,第三部分领导,一、行为解释,1关于动机与行为的三种观点l人的行为在于人的本能-自然学说l人的行为是由社会环境决定的-社会学说l人的行为是环境与个体共同作用的结果-互动,需要与动机,需求就是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。当人们产生某种需求，而又未能满足时，心理上便产生了一种紧张和不安，这种紧张和不安成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。,需求、动机、行为三者之间的逻辑关系：,二、马斯洛的层次需求理论,1内容（1）人有五种需求:生理、安全、社交、尊重、自我实现,(2)人的需求是有层次结构的,l当低层次的需求得到相对满足之后，下一个需求就占居了主导地位l任何一种需求都不可能得到全部满足l同一时间只有一种需求的人很少，也不一定都有这五种需求l同一个人在不同的心理发展阶段，需求的程度不同，社会对其满足的程度也不同,贡献：人的需求具有层次性行为是由主导需求决定的有需求才有激励不足：需求层次划分比较单一忽视了后天教育在一定程度上改变人的需求的可能性,三：激励的理论基础,X理论对人性的（经济人）假设：一般人的天性是厌恶工作一有可能就逃避工作。因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行监控指挥和用惩罚作威胁，使他们为组织目标做出适当的努力。一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心。其结论是，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。通行激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。,Y理论对人性（自我实现人）的假设：,工作中消耗体力和智力的努力就像游戏、休息一样自然。外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。一般人会进行自我控制。在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力和创造力的能力。在现代工业社会，仅仅部分地利用了一般人的潜能。,行为科学关于社会人假设,（1）社交需求是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。（2）人们必须从工作之外，即社交关系中寻找乐趣。（3）人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门采取管理措施和奖励具有更大的影响。（4）管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需求的程度的增加而提高。,（3）复杂人假设,(1)人的需求分成许多类，并且会随着人的发展阶段和生活处境而变化。(2)由于需要与动机彼此相互作用并组合成复杂的动机模式、价值观与目标，所以人们必须决定自己在什么样的层次上去理解人的激励。(3)职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。(4）每个人在不同的组织中或在同一组织中的不同部门，可能会表现出不同的需求。（5）没有一成不变的管理策略能够适应于一切情况。,四、有关激励理论,激励的实质就是通过影响人们的需求或动机达到引导人的行为的目的。它实际上是一种对人的行为的强化过程。,特征：（1）激励是一种精神状态。它对人的行为具有强化作用，并指导行为导向目标。领导激励下属就是要满足下属的需求和欲望，从而产生组织所期望的行为。（2）激励是一个内部心理过程。激励本身无法直接观察到，只能通过被激励者的行为来推断激励的程度。（3）激励是一个持续反复的过程。,1双因素理论美国心理学家赫茨伯格提出。把能够产生不满意并且可以防止不满意发生的因素称为保健因素，这类因素往往与工作条件和工作环境有关，如工资、与同事的关系等；把能够激励员工工作热情的因素称为激励因素，这类因素往往与工作本身有关，如工作成就、晋升等。,表保健因素和激励因素,2.公平理论,美国心理学家亚当斯提出。QpQxIpIxQp是自己对所获报酬的感觉；Ip是对自己所付出的感觉；Qx是对别人所获报酬的感觉；Ix是对别人付出的感觉；,3.期望值理论,某项活动对人激发的动力取决于该项活动结果给人带来的价值以及实现这一结果的可能性。M=VE（动力=目标可能性）M：激发的动力，表示个人从事某项活动的积极性程度；V：效价，即活动结果对个人价值的大小；E：期望值，个人对完成这一活动的可能性判断；,4强化理论,美国心理学家斯金纳首次提出。无论是人还是动物都会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向于让这种行动重复出现；当行动的结果对他不利时，他就会减弱或者消失这种行动。,五、领导理论,领导是一种行为或影响力，这种行为或影响力能够引导人们或群体达成某一目标。,1.理解：（1）领导行为与群体或群体中的成员相联系。（2）权力在领导者和成员之间的分配是不平等的。（3）领导者具有约束下属活动的法定权力。2.本质：组织成员的追随与服从。正是下属成员的追随和服从才使领导行为成为可能；下属之所以追随和服从是因为领导者能满足他们的需求。,3.领导的职责：确定战略制定行为规范选人、用人协调下属关系处理不确定问题,4.领导的权力,1职位权力奖励权惩罚权2非职位权力专长权个人魅力权背景权,5、三种基本领导理论,（1）特质理论l特质理论主要研究领导者的个人特性。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。l传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人就不能当领导。如外表英俊潇洒、智力过人、勇敢、自律。,l现代特质理论认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。如品德（如使命感、公平、勇气等）能力（如判断能力、规划能力、劝说能力等）；美国企业界提出企业家应该具有条件（如合作精神、决策才能、精于授权、尊重他人等）；,优秀领导者的素质：基于中国情景,优秀领导者的素质：坦荡真诚诚实、诚信最大限度公开无障碍沟通真心：三顾茅庐,优秀领导者的素质：包容宽容,团结不同类型的人，团结一切可以团结的人允许有不同意见不要总是太苛刻胸怀与城府：宰相肚里能撑船,优秀领导者的素质：激情灌能,热情投入感染人调动人的情绪：政委的本领,优秀领导者的素质：反思学习,吾日三省吾身反思自己：谦虚谨慎，戒骄戒躁反思别人：教训甲申三百年祭学然后知不足,优秀领导者的素质：正直正气,公平、正义任人唯亲还是任人唯贤维护法律法规的尊严和道德底线曹操削发代首与诸葛亮挥泪斩马谡,优秀领导者的素质：远见卓识,前瞻性：站得高、看得远判断力：能大致把握时局变化毛泽东：抗日战争三阶段、解放战争划江而治柳传志：企业适时改制、战略转型（详见案例）见多识广（领导者的广博与管理者的精专）合适的目标,优秀领导者的素质：果敢坚毅,当机立断而不优柔寡断勇敢果断而不刚愎自用直面挫折与困难有时还得忍辱负重,优秀领导者的素质：承担责任,承担决策责任承担社会责任争议话题：直接责任与间接责任？企业是社会的一部分：国家、社会、企业、家庭等,优秀领导者的素质：变革创新,人无我有，人有我优，人优我新与时俱进变革创新是企业发展的永恒主题三星李健熙：除了老婆，什么都可以变,毛泽东1935年1月15日17日，中共中央政治局扩大会议，即遵义会议，增选为政治局常委；随后同周恩来、王稼祥组成三人军事指挥小组；1936年12月7日，任中共中央革命军事委员会主席；1945年6月19日，在中共七届一中全会上当选为中央委员会主席；,（2）领导作风理论,勒温的作风理论工作作风分为三类：专制作风、民主作风和放任自流作风，认为：民主的领导作风工作效率最高。,密执安大学的研究把领导者的领导行为分为：员工导向与生产导向两个维度。员工导向注重工作中的人际关系，表现出关心人、重视人的个性与需要；生产导向注重工作中的生产与技术，把职工看作实现组织目标的工具。,（3）权变理论,领导的效率如何，不只决定于领导者的个人素质、也不只决定于某种固定不变的领导行为或作风，而要取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求以及组织气氛等。专制-民主连续统一体模型领导生命周期理论路径-目标理论,管理者与领导者的区别？,第四部分控制,一、为什么要进行控制,控制是通过监督和纠正偏差来完成，实现特定目的的过程。l组织系统的动态性l组织系统的开放性l计划的不完备性l决策执行的不完备性l部门之间的工作与利益协调l授权有风险存在，就有控制。,二、控制什么？l对人员的控制l对财务的控制l对具体任务的控制l对信息的控制l对绩效的控制,三、控制过程确立控制对象确定评价内容建立评价标准衡量实际业绩把实际业绩同标准相比较是否有偏差分析原因采取对策。,控制过程的难点-1建立评价标准标准内容：技术、经济、任务、社会等标准的条件：l标准应当明确具体（定量化）l应当公平合理l体现系统性、完整性l最好应当由执行人员参与制定,2衡量实际业绩衡量结果取决于管理者掌握的有关实际工作的信息的程度。l