滚动销售计划

1 / 23 滚动销售计划 目的和适用范围 贯彻拉动式精益生产思想，使生产计划做到准确、可控，满足顾客需要的同时提高我们的市场应变力。 适用范围 适用本公司生产计划的制订 程序 计划制订步骤 销售部应根据已接到的订单和对市场流通情况的预测，在 N-1月的 25 日，制定 N月、 N+1月、 N+2 月市场需求，填写预销售滚动计划，经主管总经理审核后送 PMC。 PMC根据销售部的预销售滚动计划，于 N-1 月 28日制定 N月、N+1月、 N+2 月的主生产计划，然后报主管总经理审核批准。 分管生产、物流、技术、物流的总经理于 N-1 月 30日组织销售部、 PMC、生产部、物流部、工艺部等召开主生产计划评审讨论会，对主生产计划进行评审并确定，各部门负责人签字并由分管总经理签字批准生效，并于次日下发各相关部门执行。 PMC按评审后的主生产计划，根据生产能力及订单交货进度时间分解成周装配计划，周机加计划下发生产车间，车间应根据零件库存情况、向物流部提交原材料物料需求申购单、 PMC同时下达外协制件物料需求计划，物流实时反馈外协生产零件进度计划，同时，依生产2 / 23 日进度表监控计划的完成情况。 遵循原则 N 月的需求计划应尽量做到准确， N+1 月、 N+2月的预销售计划作为参考，其数量及需求机型可在一定范围内变化调整。 原则上 N月的计划不应有太大变化，销售部对于 N-1月 25 日后接到的订单应与对方协商，可考虑延至 N+1 月。如不能延后，应通知公司组织相关部门评审，根据其市场的重要程度及紧急程度来采取措施，可考虑分期分批方式予以供货，同日 PMC以临时增补计划通知生产部安排生产。 为保证公司供货信誉，对于 N+1月、 N+2 月的 需求计划其变动范围尽可能在 20%， 原则上 N月的生产计划必须无条件完成。 N+1 月、 N+2月的生产计划在变化范围内应确保完成，对超出范围的计划，如存在能力问题，应分别于 N 月及 N+1 月提早解决。 对一些不稳定的市场，销售部应在分析预测基础上，考虑其占用资金量，制定成品的安全库存，以应对用户临时增补需求。同时，生产部、物流部也应根据其不同的市场情况，分别制定零件及外购件的安全库存量。 交付的监控 销售部跟踪装配进度，并在发货后填写合同订单执行一览表。 记录 合同订单执行一览表 预销售计划 主3 / 23 生产计划 周装配计划 周机加计划 临时增补计划 流程 流程 责任部门 /人 相关要求 顾客订单的有效性 销售员 销售部 PMC PMC 销售部 技术部财务中心 物流部 PMC 生产部 物流部 PMC 销售部 提供发货进度 制订计划 产能评估 确认订单技术支持资金准备 物资保障 制定 /补充计 划 执行计划 执行计划跟催完成 年度销售计划九步法 制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气，这是众多企业的通病。要使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。 销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些4 / 23 行动、执行哪些任务。 同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何将计划目标分解为每个执行环节可实现与评估的任 务，是销售计划成功执行的关键。滚动销售计划系统就是帮助销售管理者将销售计划分解为具体销售任务的系统。 下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为“销售计划九步法” :销售目标确立销售目标月度分解销售计划销售商分解月度实际销售情况计划预测销售计划月度通路分解销售计划月度零售网点分解销售商、通路、零售网点销售任务描述可能存在的差异情况预测分析每月差异原因分析及改进措施描述。 步骤一：确立销售目标 销售目标包括：销售量 、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。这些目标通常为年度目标。 操作注意事项： 1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。 2.确定销售目标的方法：目标倒推论证法。 举例： 某企业 XX 年的销售实际完成量是 2亿元，我们先假5 / 23 设 XX年的目标销售量是 3 亿元，其间有 50%的增加量。 论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、 充沛的资金准备等。 论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。 论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。 经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细，目标就越 贴切。 销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。 步骤一工作样表： 表 1：确定年度销售目标操作表年度销售目标描述： 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 上年度销售实际完成值汇总： 6 / 23 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 年度差异： 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 年度销售目标论证： 产品资源团队资源市场资源资金 结论： 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 步骤二：销售目标月度分解计划 通过这个步骤我们将年度销售计划目标分解为月度销售计划。 操作注意事项： 1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。 2.月度销售计划还 应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。 3.与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。 7 / 23 步骤二工作样表： 表 2：销售目标月度分解计划操作表 计划责任人： 备注： 1.月度销售计划分配比例； 2.月度销售计划分配理由； 3.何人协调； 4.何人支持。 销售量 维护分销商数 减少分销商数 维护零售网点数 新增零售网点数 其他月份指标 1 月 2月 ? 步骤三：销售计划销售商分解 在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。 操作注意事项： 1 对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。 2 经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。 3 必须由经销商签章确认。 8 / 23 步骤三操作样表： 表 3：销售 计划经销商分解计划操作表 经销商： 计划责任人：经销商确认：销售目标 如何陈列 如何促进销售 预计投入资金 预计资金周转周期 预计毛利月份指标 1月 2月 ? 步骤四：月度实际销售情况计划预测 进行月度实际销售情况的计划预测，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。 操作注意事项： 1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导出具体订单及 其来源。 2.销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。 3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。 4.需要客户的确认。 步骤四操作样表： 表 4：月度实际销售情况计划预测样表 经销商： 计划责任人：经销商确认：销售目标 上月末库存 9 / 23 本月计划提货数 本月末库存 本月计划实销数 本月订单安排 步骤五：销售计划月度通路分解 通路指实现销售的客户对象类别， 包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市。按实际销售目标进行计划分解。 操作注意事项： 1.对于采取经销商渠道模式的企业，通路指经销商以下的客户类别。 2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。 3.通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。 4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。 步骤五操作样表： 表 5：销售计划月度通路分解计划操作表 经销商： 计划责任人：经销商确认：销售目标 专业形象店 专业市场 10 / 23 三、四级市场零售网络 消费者直销 超市 步骤六：销售计划月度零售网点分解 前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。 操作注意事项： 1.对 所有零售点进行销售计划分析分解。 2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为对象，如 C 类店、夜店等。 3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。 步骤六操作样表： 表 6：销售计划月度零售网点分解操作表 经销商： 计划责任人：经销商确认：销售目标 零售店 A 零售店 B 零售店 C 11 / 23 零售店 D 零售店 E 步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述 本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。 操作注意事项： 1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。 2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。 3.需要商家确认 ，最好共同完成任务描述。 步骤七操作样表： 表 7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表 销售商 /零售商 /网点： 计划责任人： 销售阶段目标 任务描述 完成时间 需要的资源和配合经销商确认： 步骤八：可能存在的差异情况预测分析 本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导12 / 23 致计划在执行过程中受到影响。 操作注意事项： 差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析： * 原有的销售环境是否发生了变化； * 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好； * 渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销； * 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了； * 网点是否太少； * 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间； * 消费者对服务的要求是否更高。 步骤八 操作样表： 计划目标 实际完成 差异 造成原因表 8：可能存在的差异情况预测分析操作表 经销商： 计划责任人： 步骤九：每月差异原因分析及改进措施描述 这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务13 / 23 和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。 操作注意事项： 1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。 2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何检查。 步骤九操作样表： 表 9：每月差异原因分析及改进措施描述样表 经销商： 计划责任人： 计划目标造成执行差异原因改进 /维护建议 在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开始循环，年度计划则回到第一步开始循环。 销售计划九步法是一套较为庞大的系统。各要素信息的准确性和时间的统一性直接关系到系统的有效性。对于目前销售管理水平尚不高的企业，笔者建议选取其中的若 干步骤操作，循序渐进，不可不顾客观条件地全盘挪用。别忘了，九阴真经是好，但也会让功力不深的人走火入魔。 销售部工作计划 -计划总结 -flash 课件资源网 更新时间 :2016-2-3 销售部工作计划 细分目标市场 ,大力开展多层次立体化的营销推广活动。 xx 部门负责的客14 / 23 户大体上可以分为四类 ,即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标 ,坚持以市场为导向 ,以客户为中心 ,以 . /lw/sywd/ . / 34K 2016-2-3 - 百度快照 怎样写销售工作计划 大公司的销售员写销售计划是必做的工作。当 销售计划是每一个销售员工作的依据， 然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售计划呢？我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售计划是你做好销售任务的根本。那么你怎样写销售计划呢？ 刚做销售员或者刚到一个 新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。 15 / 23 一般写销售计划包括以下几个方面： 1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位 。 2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。 3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。 4.销量任务。就是定出合理的销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。 5.考核时间。销售计划可分为年度销售计划，季度销售计划，月销 售计划。考核的时间也不一样。 6.总结。就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上六个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。营销销售营销师销售培训营销培训电话营销更多 销售主管工作计划 销售部工作计划 房产销售工作计划 2016 年销售工作计划 写销售计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在16 / 23 提高，更重要的是你的销售管理能力在提高。能从销售 员做到销售经理或者是老板位置上的人， 95%都是有销售计划的人，更是会制定销售计划的人。 http:/jihua/xiaoshou/ 制定工作计划的滚动式方法 滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。 采用滚动式计划方法，可以根据环境条件和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在 一起。 在制定工作计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确无误的预测，因此制定出来的计划往往不能完全符合未来企业的实际。在这种情况下，为了使计划能够起到指导企业经营活动的作用，不得不在计划执行过程中进行经常的、孤立的调整。采用滚动计划法来制定工作计划，可以充分发挥计划的灵活性，从而克服上面的问题。 明确滚动计划法的要领 运用滚动计划法制定工作计划时要注意以下两点： 将工作计划划分为若干个执行期。近期计划作为工作计划的具体实施部分，内容要制定得详细具体， 具有指令17 / 23 性；远期计划内容则可以制定得较为粗略笼统些，但必须具有指导性。 计划执行到一定阶段，就根据实际执行情况和环境的变化对以后各期计划内容进行适当的修改或调整，将原来的下一个执行期上升为具有指令性的部分，并向前延续一个新的执行期。 使用滚动计划法制定工作计划具有明显的优越性： 首先，可以使制定出来的工作计划更加符合实际，可以极大地提高了工作计划的准确性，更好地保证工作计划的指导作用，提高工作计划的质量。 其次，使用滚动计划法可以使长期计划、中期计划与短期计划 相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化时能及时进行调整，使各短期计划基本保持一致。 最后，滚动计划法增加了工作计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。存货周转率指标用来评估存货的变现能力时用周转额使用“销售收入”即公式为 存货周转率 =销货收入 /2 存货周转率指标用来评估存货的管理业绩时用周转额使用“销售成本”即公式为 存货周转率 =销货成本 /2 存货周转率不是越低越好。在特定情况下，存在一18 / 23 个最佳的存货水平。 期末余额是指月底结帐时存货的账面余额。 呆滞料控制程序 1、目的：减少本公司库存物料积压，减少资金的占用、浪费，做到物尽其用，物尽其流。 本文来自织梦 2、范围：适用于公司所有部门。 3、职责 生管课：负责物料消耗定额编制，制程与非制程物料消耗控制、监督消耗材料使用情 况， 各部门：配合执行相关物料管制程序。 4定义 呆滞料：经检验合格入库的良品，因规格更改停止生产，以现有的技术条件无 法利用等情况造成 512 月之久未动用的物料。 废料：来料坏或生产制程损坏后，经检验后无再利用价值的物料。 5程序说明 生管课严格按照市场部物料月需求计划分批订购物料。 物料实际需求用量如超出市场部物料月需求计划时，由市场部补发物料月需求计划后生管课才能做物料采购19 / 23 申请。 生管课申购物料时必须核对仓库即时库存。 每月盘点时，仓管对在库呆滞料做单独列表报送相关部门，分别送财务、采购、生管、总经理各一份，库存物料 512个月没有利用的 归入当月呆料报表。 512 个月未用暂定为呆滞料的，由工程技术人员给予最后定性，仓库将呆滞料分区分类存放，并以明显标识注明。 设计课在开发新产品时，同样优先考虑呆滞料利用。生产技术课在进行料件替代时，同样优先考虑呆滞料利用。 经技术部门确认不能再利用的呆料，由生管通知采购，采购和供应商联系退货事项。确实无法退货的，仓库汇总后请示总经理做出处理批示。 存量控制：实行定量，定期综合控制法管理，通用料可常备安全存量，专用料实行定量控制。仓管严格遵照物料安全存 量规定进行管理，有超量及欠量时要通报生管。 生管根据制造课生产能力、仓库物料库存量要求供应商分批送货。 生管根据市场部订单需求对库存安全存量 13个月做出规划及修改。 织梦好，好织梦 6相关表单 20 / 23 报废申请单 库存 ABC 分类和帕累托原理 有着类似的思想， 帕累托图最早用于解释经济学中的一个现象，即 20%的人口控制了 80的财富 , 这一现象被概括为”重要的少数和次要的多数”，这就是帕累托原理。帕累托原理也适用于企业的库存管理决策中 。 1. 将存货单元累计 20%，但成本却占总成本的 80%的物料划分为 A类库存； 2. 将存货单元累计 20% 50%，而成本占总成本 15%的物料划分为 B类库存； 3. 将存货单元累计 50% 100%，而成本占总成本 5%的物料划分为 C 类库存。字母 A、 B 和 C 代表不同的分类且其重要性递减 , 选用这三个字母并没有特别的意义 , 将物料分为三级也不是绝对的。这种分类并不是影响物料重要性的唯一标准 ,除此之外，还有其它的划分标准：物料的单位成本；物料的资源是否容易获得；提前期、物料的缺货成本等。 运用 ABC 法的关键，在于如何以“重要的少数和次要的多数”作为依据， 通过定性和定量的分析，将管理对象的库存物料按照分类指标划分为 ABC 三类， 然后采取相应的控制策略 ,这就是 ABC 分类法的基本思想。 二、实施策略 21 / 23 在实践中，人们常以产品品种数量和对应的金额作为划分标准， 需要强调的是这并不是物料分类的唯一准则，只是一般的 ABC分类法。 ABC分类法实施的一般程序为 : 1. 确认库存中每一种物料的年度使用量； 2. 将每一种物料的年度使用量和物料的成本相乘，计算每一种物料的年度使用金额； 3. 将所有物料的年度使用金额求和，