TPM制造的新动力.ppt

I.TPM改变企业的工具,TotalproductiveMaintenance全员参与的生产维护,TPM中国制造的新动力,中国企业的生存危机中国企业平均寿命3.5年,欧美33年世界500强1/3已经销声匿迹市场的应变能力世界上生存下来的不是最庞大的生物,也不是最聪明的生物，而是对环境变化反应最快的生物。组织和规范的矛盾库存和现金流劳工短缺导致的生产成本的提高员工自我提升的需求,现在设备的管理和发展趋势,设备管理已成新格局员工自主管理，专业维护，预防为主领导重视TPM设备管理，改造和更新工作设备管理提倡综合管理和主动维护企业加大培训力度，造就高素质设备管理和维修人才,现代设备管理所面对的挑战,TPM给了我们怎样的思想冲击,TPM与企业的关系,TPM的历史,美国50-70发展起来,中国20世纪90年代中期导入,韩国80-90进一步发展,日本70-80发展为TPM,50-60年在美国得到广泛使用（PM）60-70年在日本得到进一步发展（TPM）70-80年在韩国（K-TPM）90年代开始TPM导入中国。,TPM的发展,1-BreakDownMaintenance(事后保全),2-CorrectiveMaintenance(改良保全),3-PreventiveMaintenance(预防保全),4-Preventionmaintenance(保全预防),5-Productivemaintenance(生产保全),1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某此部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。即TPM的前身PM。,TPM定义,1.追求”共生共赢的企业链体制”的目标2.以企业供应链系统的LifeCycle全体为对象,把”灾害0,故障0,不良0”等损失预防体制构筑在关联企业3.通知包括供应商及销售商等所有供应链的企业4.从最高经营者到一线的员工为止的全员参与5.依靠联合小组活动,实现所有浪费”0”化,Crosbyism,认识一个人飞利浦克劳斯比克劳斯比，一名医生，投身到制造业中，将医学界的“预防”的理念用到了制造业中，从而奠定了PM的思想，后来转到了著名的马丁马瑞埃塔公司。这是一家美国国防部认可的专门生产导弹与战斗机的军工企业。克劳士比先后担任了“潘兴导弹计划”主管及公司质量部经理。佛州卡纳维拉尔角是国防部的导弹实验基地。那时经常出现故障，导致导弹发射失败。人们都不以为然，他们认为那么复杂的玩意儿、由成千上万个零部件装配在一起，出错是难免的事。受到将军的职责后，提出“零缺陷”理论。奠定了TPM的主要指导思想。,TPM概念的理解,最大限度提高生产效率为目标5S为基础，以个体改善和自主保全为主要手段全体成员为对象，从生产部门到计划部门、经营部门、维修部门以各级领导为中心的小组活动为形式以设备及物流为观察点进行思考创造独有的生产体系,TotalProductiveMaintenance全员生产维护(TPM是一种现场管理方法),T：综合效率的TOTAL，生产系统的过程的全系统，全部门、全员的TOTALP：取得生产系统的最大效率。M：以生产系统的过程的全部为对象，不是针对单一工程。,TPM的特色,TPM以实现“3个零”为目标。即：零灾害、零缺陷、零故障。5S为基础，以展开8大支柱为手段，以“预防哲学”为指导思想。全体成员为对象，从生产部门到计划部门、经营部门、维修部门以各级领导为中心的小团队活动是执行力的保证以设备及物流为观察点进行思考重复小团队活动和自主保全创造独有的生产体系三全经营：全效率、全过程（系统）、全员复原、维持、改善推进的三个阶段。,TotalProductiveMaintenance全员生产维护(TPM是一种现场管理方法),设计部、生产部、技术部、采购部、企划部物流部、后勤部、品质保证部、人力资源部、管理部,TPM三全经营的特色,从内部的各部门到外部的各供应商，从产品开发到产品销售的整个开发过程和生产过程,高效率高品质设备效率和寿命,全效率,全过程,全员,目标,基础,对象/范围,TPM发展的四个阶段,设备密集型企业,以生产现场为中心,致力于生产成本的降低,第一阶段,第二阶段,第三阶段,生产装配企业,以生产过程为中心,致力于产品成本的降低,企业全部门实施,以公司全部门为中心,强化企业体制改变运作模式,第四阶段,整个产品供应链,以产品的供应链为中心,提高整个供应链系统的效率,生产成本,产品成本,企业运营,供应链系统,TPM的流程,订单,销售,加工制造,生产经营,销售服务,保全,品质保证,成本管理,采购、人力资源,物流服务,设计开发,销售设计,生产技术,生产管理,制造技术,TPM1,TPM2,TPM3,TPM的方向,创造全体员工参加的环境创造良好积极的工厂形象追求设备高效率及品质6形成与生产相适应的现场管理系统,为什么要进行TPM活动呢?,1.生产的主体是人,手段是机器设备。(熟悉设备，有效操作！)2.设备总出现故障，操作员会不会不高兴?3.如果设备事前正常管理，就不会出现故障，若没有故障，自然就能预防不良、灾害。4.由人和设备、产品技术，决定竞争力。5.随着生产性的提高，会迫切需要能够降低制造成本的TPM活动。,新一代的TPM以及其核心内容实施,（1）TPM推进的十四个阶段（2）TPM正式启动（3）TPM推进的组织保证（4）TPM的推进目标（5）创建适于开展TPM的管理环境,TPM推进的十四个阶段,TPM正式启动,TPM正式启动,TPM推进的组织保证,TPM的推进目标,创建适于开展TPM的管理环境,我们工厂都有哪些损失（LOSS）?,追求生产系统效率化的极限(综合效率化)=事先预防LOSS的发生,LOSS,LOSS,停止LOSS,性能LOSS,不良LOSS,SDLOSS,生产调整LOSS,设备故障LOSS,工程故障,正常生产LOSS,非正常生产LOSS,品质不良LOSS,再加工LOSS,定期计划保全造成的停车时间,品种更换,调整生产计划造成的停车时间,机械设备故障造成的故障停车时间,工程内物质的化学、物理变化或操作失误造成的停车损失,开车、停车、换品种时发生的生产量损失,因工厂异常问题而停车时发生的性能损失，基准生产能力和实绩生产能力之间的差异(也包括品种之间生产能力差异),制造不良品而发生的时间损失和废弃物的物资损失，2级品损失,不良品返回到前工程重新生产的再加工损失,如何消除“损失（LOSS）”?,事先找出发生损失的缺陷并消除，预防损失的发生。,故障,不良,再作业,非正常损失,工程故障,堵、累积、计量误差,操作失误、判断失误,设备精密度、置信度,脏、污染,摇晃、振动,泄漏,漏油,微缺陷的防治,=潜在缺陷,我们应该把潜在缺陷当成缺陷来对待，并且为了消除此缺陷而努力。,1)设备设备的外观脏，生了锈各种机械故障后被搁置空气、油等正在泄露2)作业环境地面潮湿，滑换气状态不好，有很多灰尘、粉尘保温材、保温盖等脱落3)人员把小故障或不良不当作异常只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决“我是运转人员，你是保全人员”不知道仪器或工具的正确使用方法各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品不会区分适合于各注油处的润滑油不了解自己机械的结构/原理，也不想了解,我们的现状，这样也可以吗？,改变对设备管理的、全员的思考方式。,我是操作的人你是维修的人(X)我的设备由我来维护(O),熟知设备保全的技能与技术。,设备不可运转(X)设备专家级人员的培养(O),设备体质改善,企业的体质改善,设备的效率化,设备5S活动的彻底设备6大LOSS的消除,生产性、品质、利益的提升创造一个明亮、愉快的现场,人的体质改善,TPM的基本理念,TPM的目的,人的体质改善,设备的体质改善,体系的体质改善,培养适应变化的人才,发挥设备的极限能力,业务效率的极大化,操作员,保全要员,自主保全能力,电器机械设备安装/保全能力,管理者,-解决问题能力-指导能力,现存设备,新设备,综合性效率化,LCC设计初期稳定化,自动化,-无人自动化-LCA(简易自动化)-3D作业自动化,改善过程,办公生产性,BPR生产性管理物流改善,文件管理报告简单化会议效率化,运营体制,-责任和权限明确化-培养人才,全员参加的TPM活动,企业的体质改善,+,+,TPM活动的有效组织-推进组织,共同学习、共同提高、共同改善、共同维护,1、推进组织活动的背景,QC活动,TPM活动,自1979年，中国开始在广大企业开展质量管理，大力推行“QC小组”活动。并积累了一定的质量管理经验,后来TPM活动逐步从日本和韩国等传到我国众多企业中，在企业全体员工中以相关的业务、设备、区域成立了小集团活动式的推进组织。,职员以公司和个人的变化为目的，而开展各种活动的小团体。是以自律和创新为根基，同事之间汇聚在一起集思广益解决本工序内外的各种问题，谋求统一的自主性活动的小组。,2、推进组织活动的定义,0化,浪费0化,故障0化,灾害0化,推进组织活动的目标,不良0化,仓库的浪费时间的浪费生产的浪费过程的浪费,碎屑，垃圾油脂的清除每天的点检,发现不能直接看到的不良提高意识,以安全保证为前提以教育培训为主体以人性化为根本,3、推进组织活动与组织业务活动的区别,4、推进组织活动的理念,全员参与,通过对话，学习生活的智慧,尊重人格，创造明朗有活力的工作环境,发挥个人的能力，创造无限的可能性,发挥作业人员的创造性，享受工作的乐趣,在自身和集体共同成长的过程中，改善公司体制，创造更好的工作氛围。,现场改善,5、推进组织活动的目的,增加对企业的关注,有规则的工厂,提高技能,追求理想岗位,交流、沟通,推进组织构成,1、推进组织构成,推进组织组员,书记,顾问公司,公司董事长,总经理,2.1推进组织组长的选拔,组长,初期阶段选班长等有经验、年长者,组长,选出平时领导能力强，有威望的人员,在推进组织中选拔,2.2推进组织组长的任务,负责推进组织成员的教育,组织推进组织按要求进行活动,搞好推进组织组员之间的人际关系,制订本推进组织活动的目标,维持与其他推进组织之间的关系,3、推进组织书记的作用,负责推进组织的履历事项,负责记录推进组织全部的研究和活动的过程内容,事先通知推进组织成员，关于活动讨论的课题、目的、时间、场所等必要的内容和资料，并作好准备。,与推进组织组长协商制订推进组织活动报告,制订申报推进组织的新注册、变更申报、解除申报,4、推进组织成员的作用,积极参加活动，踊跃发言,为推进组织的目标达成，分担义务和作用,负责实施分担的内容,要自觉接受组长、专家、顾问等的教育、指导,小集团活动,重复小组的构成模型,部长,一线员工,小集团活动,￥,为企业,为员工,业务,TPM,TPM小组活动的目的与方向,TPM的八大支柱,初始改善,事务改善,安全管理,品质维护,5S活动,小集团活动,TPM8大活动支柱,.自主保全(以制造部门为中心的7STEP的展开),.计划保全(以保全部门为中心展开),.个别改善(彻底消除Loss，追求最高效率),.敎育训练(以运转保全为对象的追求Skill-Up),.开发管理(新设备的尽快稳定，从产品的设计开发阶段开始),.品质保全(品质部门的品质保证活动),.事物保全(追求管理、间接部门的效率化）,.环境保全(追求环境、安全部门的完善),TPM体系由通常的下述八个支柱构成,TPM实施对策,“5S”是在推行TPM7STEP之前，以设备为中心去除周围能见到的混乱及浪费现象。它的核心内容是将5S活动中的整理、整顿、清扫部分具体化，并从细微处开始确立并遵守规则。目的是创造有规则的工厂、创造清洁的工厂、创造可视化的工厂。,5S管理活动,自主保全7STEP,1初期清扫（现场检查）2发生源及困难部位的解决(分析对策)3做成清扫,检查,给油基准书(标准)4技能教育和设备检查(总点检)5整理基准书做综合检查(自主点检)6树立品质标准系统(品质保证)7自主管理,通过感官彻底去除灰尘污染,去除，改善发生源/困难场所,为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准,点检设备的所有部位，使之复原,随时实施清扫、注油、点检、复原,活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质,按已制定的基准及目标自主维持管理,实现自主管理的7个步骤,TPM的活动基础,TPM大厦,地基：5S,房子牢不牢固，基础最重要,物品分类，除去不必要的物品。,合理放置，方便使用。,对角落清扫，清扫时检查。,养成良好的习惯，自觉遵守规则。,制订可维持的基准。,5S是推进TPM的基础,整理,整顿,清扫,清洁,素养,5s活动,5s的定义,5s活动,现场5S宣传材料较少,机加工车间的5S宣传看板,5s活动,5s活动,5s活动,5s活动,5s活动,5s活动,人才培养,TPM的八大支柱,人才培养,人才培养的基本工具OPL和OJTOPL(OnePointLesson)点滴教育定义:针对基础知识,改善事项,故障,不良,经验,事例等的某一个要点进行传达教育.目的:知识技能经验事例在小组里共享OJT(OntheJobTraining)在职培训是对OPL的总结,人才培养,OPLNo.,OPL样式,人才培养,学习日期:年月日,OJT日志,人才培养,单项技能水准理论,单项技能水准推广到综合技能的4星水准,自主管理,TPM的八大支柱,自主管理,自主管理的两大目标:人实现理想的员工,即培养强大的有实力的作业能手物实现理想的现场,即谁都能发现并纠正现场和设备的异常和问题目的:通过理想的员工实现理想的现场,进而实现理想的企业,这是基本思路.,自主管理,实现自主管理的7个步骤,初期清扫,除去灰尘,找到潜在缺陷对不合理进行复原熟悉小组活动体会”自主点检”的内涵,发生,困难部位对策,切断发生源改善困难部位学习分析方法,提高分析能力体会改善的乐趣,提高改善的能力,制订基准书,清扫,注油点检基准书消除油润滑不良体会自己制定基准,自己遵守的自我管理法体会标准和目标管理的重要法,总点检,实现设备信赖性/操作性/保全性/稳定性的最佳化彻底消除点检的困难部位彻底理解设备机能和原理掌握部件精密点检的技能体验专业人员的自豪感,自主点检,点检的高效率化改善点检的失误预防性改善初步体验自主管理掌握效率改善技能,工程品质保证,工程品质异常的可视化管理良品条件的彻底管理培养一丝不苟的品质意识掌握品质保证原理与手法,自主管理,消除潜在浪费完全自主管理基准体验成就感和满足感成为解决问题的专家,自主管理,自主管理TPM活动的诊断体系图例,小组活动,自我诊断,TPM小组(17)阶段活动,诊断者:组长及部门主观按诊断表进行诊断,90分以上向推进室申请专家诊断递交TPM诊断表及申请书(要有希望诊断日及时间),专家诊断,诊断者:TPM专家预先确定诊断日,向现场反馈依据诊断表实施诊断(85分以上判定为合格),部长诊断,诊断者:各相应部长小组直接领导邀请部长诊断(要有希望时间及日期)依据诊断表实施诊断(80分以上判定为合格),TOP诊断,诊断者:总经理或代理者推进室准备事项确定诊断的人员及日程计划,并通报现场诊断准备(托盘,合格证,合格证签字板,签字笔,纪念品,红包,相机等),下一阶段活动,是,是,否,否,专业维保,TPM的八大支柱,专业维保7阶段活动,自主管理,初期清扫,发生源,困难部位对策,制订准基准书,总点检,自主点检,工程品质保证,自主管理,专业维护(部件单位),1.选定重点部件,2.维护方法改善,3.制订维护基准,4.延长MTBF,5.点检,诊断效率化,6.设备综合诊断,7.设备的极限使用,专业维护(设备单位),1.基本条件差异分析,2.基本条件差异对策,3.制订基本条件基准,4.延长MTBF,5.点检,整备效率化,6.设备综合诊断,7.设备的极限使用,专业维保,专业维保的两大目标:一是提高设备的信赖性,减少设备突发性作业的发生,延长维保(点检,定期查看,定期修理等)的周期,缩短维保作业工时.二是提高设备的维护性,专业维保,设备维护管理的两大指标,1.设备信赖性高低的指标MTBF(MeanTimeBetweenFailure)平均故障时间间隔,MTBF=,总运转时间,总故障次数,Hr,2.设备维护性高低的指标MTTR(MeanTimeToRepair)平均修理时间,MTTR=,总故障时间,总故障次数,Min,专业维保,专业维保7阶段活动,自主管理,发生源,困难部位对策,制订准基准书,总点检,自主点检,工程品质保证,自主管理,专业维护(部件单位),1.选定重点部件,2.维护方法改善,3.制订维护基准,4.延长MTBF,5.点检,诊断效率化,6.设备综合诊断,7.设备的极限使用,专业维护(设备单位),1.基本条件差异分析,2.基本条件差异对策,3.制订基本条件基准,4.延长MTBF,5.点检,整备效率化,6.设备综合诊断,7.设备的极限使用,课题改善,TPM的八大支柱,课题改善,课题改善的目标:对企业现场存在的不合理,问题点,浪费等通过发掘分析成为大家共有的问题,借助科学的统计分析方法,谋求彻底改善或根本解决.,课题改善,查找问题点的方法1.留意浪费,不稳定,不合理从设备,工具器具,材料,作业方法,品质,成本,生产量,交货期,士气.安全,环境等方面发现问题.2.查看工厂经营管理16大浪费,课题改善,阻碍设备效率的8大浪费,停机浪费,故障浪费,准备作业,调整浪费,切削工具浪费,启动浪费,瞬间停止,空转浪费,速度低下浪费,不良,再作业浪费,投入时间(日历),负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转,投入工时,负荷工时,纯工作工时,有效工时,价值工时,计划停机,阻碍人员效率的5大浪费,管理浪费,动作浪费,编组浪费,自动化转换浪费,测量,调整浪费,等待材料,等待指示,等待设备修理,动作损失,技能不足,布局不合理,材料投入(数量,重量),材料能源,合格品数量,有效能源,合格品重量,收率浪费,铸造缺陷,切削时间过长,摸具精度不良,能源浪费,超负荷,散热,其余能量损失,模具,工具浪费,阻碍单位成本效率的3大浪费,经过时间,工时,事务改善,TPM的八大支柱,事务改善,事务间接部门存在问题点没有充分实现信息共享和业务标准化,工作成为个人的责任.难以把握工时和业务处理时间,从而难以了解处理业务当中的空闲.对异常或问题点把握困难,时间往往消耗在事后或秋后算帐的惯性管理上.整理整顿没有明确落实,文件多或混乱造成各种浪费.需要直接动手做的单纯性业务多.对工作结果没有标准,难以判定好坏.业务量不均衡,有的月末业务集中,但月初到中旬有工作空闲,业务单项化造成忙时无法支援.信息情报提供部门和接受部门之间存在壁垒,花费时间整理的材料当中大部分是没有必要的内容.看上去很忙,