TPM全员参加的生产维修.ppt

全员参加的生产维修,设备管理的TPM活动,张孝桐,宝钢建设25周年,1978年2003年,宝钢可望成为世界500强,宝钢2003年销售收入可突破1100亿；折合成美元为132.5亿；2002年500强的末位企业的销售额是100亿美元；加上每年的正常增长率，宝钢已大大的超过了。宝钢是中国改革开放的产物，“锐意进取、大胆创新”是宝钢的一贯风格。团结一致、齐心协力、科学决策、扎实工作。五年里取得了宝钢集团的好成绩，形成了普碳钢、不锈钢、特殊钢三大制造中心的格局。最终目标：成为世界一流的跨国公司。,公司管理,用户是我们的衣食父母。以全员参与的TSM推进CS战略。TotalSatisfactionManagement全方位满意管理,全方位满意管理,原则：现场服从市场；下工序就是上工序的用户。范围：各部门、工序和岗位全方位；在质量、价格（成本）、交货期、服务、环境、创新等六个方面。创造、推进并开展“用户满意管理工程”，实现了：“以生产为中心”向“以用户为中心”的战略转变；生产与市场的紧密结合。,设备系统的管理思路,2002年宝钢股份：要求：“建立快速响应机制，提升企业核心竞争力”目标：“实施面向过程的核心流程再造，以达到企业价值的最大化”设备系统：推出了以“设备一生管理”思想，贯穿设备管理全过程；实施“标准”的维修费用控制方式；提升设备综合效率，发挥设备效能；构筑技术虚拟团队，解决现场重大技术问题；精益化、网络式、互动型设备系统框架。,1、TPM活动的目标。2、TPM活动的水平。3、TPM活动的重点。4、TPM活动的指标。5、TPM活动的分工。6、TPM活动的内容。,讲解内容,全员参加的生产维修设备管理的TPM活动,工欲善其事，必先利其器,论语卫灵公,企业面临全球竞争的挑战,企业间的竞争是产业发展的原动力,现场生产效率的提高,缩短生产时间和交货期,提高产品质量,降低生产成本,缩短单位时间,减少工序延误,压缩非生产时间,避免故障停机,降低废次品率,顾客满意,严格过程控制,提高设备开动率,标准成本全面预算,增加作业率,现代企业设备管理的重要性,依靠人来进行生产,依靠设备来进行生产,现代化的设备：、向高、大、精、尖的方向发展；、自动化、节能化、超小型、；、复杂化（部件的数量增大）；、遥控操作、连续作业。,资源的不足,设备投资的巨大化停产损失的巨大化,企业必须加强设备管理，以适应竞争的需要。,要求:提高设备的综合效率,要求:全员都来参加设备维修,要求资源的有效利用,全员参加的生产维修TPM,全员推进设备管理,1、TPM活动的目标,“全员参加的生产维修”的定义(TPM:TotalProductiveMaintenance),全员参加：、从企业最高领导到生产第一线的作业人员；、要深入到与设备有关的一切部门中去；、依靠小组管理活动，来推进和开展TPM。把设备的一生，从设计到报废的全过程,作为管理的对象，确立起总的体制和全面的内容。把设备的综合效率提到最高，以充分满足生产（质量、数量、交货期、服务、成本）的需要。,发挥设备的效率,操作错误引起故障,让我发挥更高的性能,工作量不足,仃机，等于仃产。,TPM全员参加的生产维修,重担众人挑,“TPM”管理的目标,投入少，效益高。,2、TPM活动的水平,追求最经济的维修,设备管理的矛盾点,既要提高设备的开动；又要节省维修的费用。,又要马儿好，又要马儿不吃草,计划检修制的特点,按工作物件的损坏周期,进行定期更换。按大D,中z,小x修的间隔计划检修,称TBM。xxxzxxxzxxxzxxxzxxxzxxxDxxxz更换下来的设备物件，基本上不再使用。设备工作者的任务：严格按照计划执行，“事后维修”BM是维修工作者的失责。,管理水平,最佳管理点,维修费用（）,生产损失（）,综合费用,BM,TBM,0,（）,TPM活动的最佳水平,综合费用,PM服务于生产的维修,TPM活动要有成本观念,PM最经济的维修,成本,维修的程度,最小,设备的劣化损失,合计费用,设备的维修费,PM生产维修,3、TPM活动的重点,主作业线设备,产品就是一切,一切都要围绕着产品转,新产品展示,什麽是“主作业线设备”,设备：不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品的过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备称之。“产品作业线”是由不同数量的设备组合而成，因此：主作业线也有长有短，都要一视同仁。除此以外的其他设备，一律都称之为：“非主作业线设备”如：备用机组、有空隙时间的辅助设备等。,主作业线的分类和作业区的划分,TPM活动中，设备管理的重点,4、TPM活动的指标,维修管理的指标,“管理指标”是指：管理层与作业层之间，互相协商、确认并互相制约的“共同目标值”。维修管理指标主要有：“设备的停机时间”；“MH值”即人工数。,计划运行率B/A(1)作业率C/B(2)实际开动率C/A(3)（）（）X（）故障率故障时间B故障率,如何提高设备的“实际开动率”,实际开动率C/A,A要低,C要高,“实际开动率”要高,A=C+（计划仃机时间故障时间）C高A要提高设备的可靠性A低而C高只有停机时间少要提高维修效率推行CM设计采用无维修设备MP,维修人员作业率的计算,作业率,直接时间100%,总人数（应出勤天数7.5出勤率）（加班值）,这里：直接时间：每月应该直接用于作业的时间。即：每月（总时间间接时间）。总时间：日历时间。小月30天、一班制，则为30天8小时=240小时。间接时间：作业外占用的时间，如：会议、安全活动、培训、打扫等。（NSC:6-10小时人月；BG:约20小时人月）应出勤天数：双休日制，每月为21-23天。7.5：每班8小时工作制，除去0.5小时用饭时间后，应工作的时间。出勤率：(NSC:0.82-0.92%;BG:约0.98%)出勤率实际出勤人数实际出勤天数总人数应出勤天数。加班值：允许加班的工时数（NSC:4小时人月，BG:为1小时）根据“企业总的经营方针”：不同时期、不同情况的间接时间和加班值也不同。,作业率,每月应该直接用于作业的工时,每月实际作业的工时每月允许加班工时,100%,5、TPM活动的分工,要正确地操作设备,设备的现代化，相应地形成了操作的复杂化。必须对作业者进行培训：讲解设备的原理、结构、机能及调整方法,以减少设备的操作事故。,设备的现代化,操作手册,生产与维修的关系,故障对策，TPM必胜。,故障,故障,故障,单枪匹马,手忙脚乱,0,维修的难易度,设备的数量,企业设备的分类管理（外三分）,外协部门的维修水平,委托设备的制造厂、售后服务部门。,企业内部开展TPM活动，实施维修。,企业维修技术的水平,委托外协部门。,设备维修内部的分工,生产与维修分工,生产运行部门,设备维修部门,生产和维修,的分工模型,TPM,TPM作业分工协议书,_车间_机组_作业小组_点检员_年度,要关心设备,小洞不补；大洞叫苦.,日常保养的重要性：,整理、调整、清扫、加油脂、紧固、日常点检等。,设备,无效的点检0,作业者的维护内容：1、清扫；2、加油、脂；,3、紧固、调整；4、日常点检；5、报告隐患情况；6、按时填写劣化记录。,日常点检,故障要及时处理,作业者特别要重视：机能低下型，质量下降型的故障。,设备劣化的倾向管理,掌握规律；预测寿命；避免突发故障；提高企业效益。,发挥技术人员的专长,劣化部位的倾向管理案例,电机温升的倾向管理,6、TPM活动的内容,一、实现“设备故障为零”,TPM活动如果能做到：及时地发现设备的隐患；及时地修复设备的隐患，就能实现和确保设备的“故障为零”。为此,企业要做到：建立一支“查、找隐患”的队伍；培养他们特别能发现隐患的技能；要求他们对设备要严肃认真负责。经过TPM活动的努力：在故障发生之前，有计划地、定期地使设备停机，将“隐患”修复，从而使之消灭在突发事故前。,建立一支“专找设备隐患”的队伍,“设备点检”的提出,推行“设备点检制”,1、什么是点检？2、三位一体与五道防线；3、点检的预测功能；,设备点检的定义,1.为了维持设备的原有机能、确保设备的正常运行和生产的安全顺行；2.为了能及早发现、及早修复设备的劣化、隐患和故障，防止突发事故的发生；3.按照设备的特性，通过人的“五感”或简单的工具、仪器及用“五定”的模式，精心地逐点的查找其劣化和隐患的过程。,关于“五定”、“五感”,、定点：确定设备要检查的诊断点；、定标：点检的标准，管理的允许值；、定法：点检的方法；、定期：二次点检之间的时间间隔；、定人：确定点检的责任人。,看,听,闻,摸,尝.,岗位生产人员,设备点检人员,各专业技术人员,三位一体点检制,日常点检,解体点检,定期点检,生产人员的日常点检,专职人员的定期点检,专业人员的精密点检,劣化部位的倾向管理,解体设备的测试检查,1、,2、,3、,4、,5、,TPM活动的五层防线,设备,点检有预测的功能,机械的监测,电气的监测,剧热的监测,化学的监测,点检查找隐患的部位和迹象,突发事故大大减少；设备开动得以保证；维修费用逐年下降；企业效益不断提高。,实施TPM活动后的成效,二、点检要管理设备,1、“点检管理设备”的制度；2、点检的责任：七事一贯制；3、点检员的培训。,点检人员的工作,点检管理设备的制度,点检的责任七事一贯制,1、对管辖的设备，按计划认真地实施点检；2、汇集点检后实情进行整理、分析和判断；3、按实情分轻、重、缓、急编制检修计划；4、准备好图纸资料、资材，提供给修复用；5、检修工程的委托、管理，作好现场说明；6、组织检修的安全联络、确认，试车验收；7、实绩记录、分析，帐票统计、信息反馈。,点检人员必须靠企业自己来培训,1、入厂考试合格。2、新员工入厂教育。3、设备部培训10个月。4、实际技能学习、积累工作经验。学习技术知识为主，（35年）。5、跟着前辈学习，参加短期专题培训。6、2年后，高中文化基础、一般实际技能、点检业务基本熟悉。7、三大技术：点检诊断、故障分析、维修管理。八大知识：设备、操作、点检、劣化分析、修理、设备管理、问题解析、法规及安全知识等。8、重点培训修理技能。9、2年的实际业务教育：点检技能、资材、予算、维修基准、图纸管理等。,机械点检工点检知识培训,三、点检作业的实施,1、点检作业的依据；2、点检标准、点检计划及周期管理表；3、点检的八项主要工作；4、点检一天的标准化作业。,点检作业的依据,油浸变压器绝缘电阻值,（M）,维修技术标准表,给油脂(设备润滑)标准表,日常点检标准,设备名：装置名：Y:年M:月W:周D:日S:班H:时,机械设备的点检标准表,电气设备的点检标准表,电机定期点检标准,日常点检计划表,设备名：Y:年M:月W:周D:日,生产人员日常点检的作业卡(1),生产人员日常点检的作业卡(2),定期点检计划表,周期管理表,设备名：,Y:年M:月,长期点检计划表(机械),长期点检计划表(电气),点检员一天的标准化作业,四、维修费用编制,1、按照销售合同来分配维修费2、两分两合：公司与部门调整；计划与实际修正。,目标预算,预算草案,调整,维修费用预算维修费资材费,标准工时工序表,订货合同、交货,维修工程,公司经营总方针编制的原则生产计划,同类型公司的水平,生产、维修成本指标,对维修费用的要求,编制部门的方针本年度维修工程计划上年度维修工程实绩,维修费用实绩记录,编制“维修费用预算”的流程,五、维修计划的编排,1、两种修理计划；2、两种修理工程。,两种计划,维修工程的分类,修理工程的分类,六、设备定修制,1、定修、年修及日修的区别；2、修理人员的最小配置的原则；3、定修会议：检修工程协商会议及现场说明；4、安全的三方联络与确认制。,定修会议,及现场说明,安全的三方联络与确认制,三方确认后在开关上挂牌,七、如何确定工时定额,1、标准工时工序表的产生；2、不交“工时工序表”，不算完成任务。,工时工序表,30t起重机主卷减速机解体点检,工时工序表,作业人员：7M作业时间：7.5H,MH=52.5,维修作业标准(2),维修作业标准(3),业务研讨会,工程委托单,点检估计的时间,工程效率班,工程施工班,工程施工,分配,预审时间,施工实绩,反馈,工程委托单,标准时间,工程效率班,工程实绩定量化,工程施工班,工程施工,分配,标准时间,施工实绩,标准工程表,标准工程表,登录（未设定标准化的工程）,标准工时工序表的产生,八、维修资材管理,1、备品配件的分类2、供应渠道及修复再用；,维修资材管理,备件属性分类判断图,九、如何组织修理工程,1工程效率班与工长集体办工；2维修工程管理板及编制；3设备、人员两分制，半年一轮换；4培养、推行“多能工”；5维修作业“生产型管理”。,工程效率班与工长集体办公,工程效率班由四人组成，其中：两位老工人，两位年轻人。生产共分两个区，检修人员分两个系列：每个系列有个作业长，每个作业长带个工长，每个工长带个工人。所有工长都集中一起，集体办公。办公室在检修车间的二楼，可以通过窗口看到车间的情况。工程效率班通过：出勤板、工程管理板进行检修工作的指挥。,维修工程管理板,工程管理板的编制,1120日预告,2130日初排,110日执行,每月的1日至10日,每月11日至20日,每月21至30日,1120日执行,2130日预告,110日,说明：、每月25日，将点检报来的“工程委托单”分类编排下月的工程。（2130日有两块板，本月的在执行，下月的在初排。）、按各作业长负责的检修分区及专长为前提，尽量安排。、工程安排的顺序