探索转型中的国有企业发展之路河南开普化工诊断与咨询报告河南开普化工诊断与咨询报告（推荐ppt165）.ppt

,北京南洋林德投资顾问有限公司北京,探索转型中的国有企业河南开普化工诊断与咨询报告,发展之路,Page1,目录,前言(6)上篇诊断报告第一章双方合作(7)第一节合作缘起与战略共识(8)第二节合作目标与预期成果(9)第三节项目启动与合作推进(11)第四节本报告内容与意义(12)第二章尽职调查(14)第一节开普化工历史延续(15)第二节组织架构与管理体系(16)第三节主营产品与行业地位(20)第四节财务与经营状况(22)第五节人力资源现状(27),Page2,目录（续）,第六节企业文化特色(31)第七节股份制改造与上市工作(33)第八节企业战略发展规划(34)第三章现状评价(35)第一节企业环境(36)第二节经营管理(37)第三节发展战略.(39)第四章SWOT分析(42)第一节充分挖掘企业优势(43)第二节客观认识自身弱势(44)第三节科学捕捉发展机会(45)第四节高度警惕内外威胁(46)第五章初步结论(47),Page3,目录（续）,第一节对开普化工的总体评价(48)第二节目前需要解决的主要问题(50)第三节南洋林德总体建议(51)下篇咨询意见(52)第一章辩证认识开普化工企业性质(52)第一节国外典型国有企业概览(53)第二节从国企改革看开普化工(58)第二章开普化工上市策略(63)第一节核准制下国内主板上市分析(64)第二节开普化工上市的策略谋划(67)第三章开普化工经营战略(70)第一节国内外基础化工行业态势研究(71)第二节开普化工的三种选择(94),Page4,目录（续）,第三节主营业务的强化与提升(96)第四节科学和审慎地对待多元化经营(87)第五节从战略高度认识集团与股份的关系(99)第六节适度内部资产重组(102)第七节构造企业核心竞争力(103)第八节重建市场营销体系(104)第九节以资产为基础的资本经营(105)第十节滲透企业可持续发展思想(106)第四章开普化工管理方略(107)第一节围绕股份公司调整组织架构(108)第二节领悟现代企业制度精髓(109)第三节核心战略管理(113)第四节人力资源管理(115),Page5,目录（续）,第五节企业文化建设(118)第六节财务战略管理(119)第七节企业危机管理(121)第八节高层决策管理(123)后记(125)附录转型中的国有企业内部变革兼论开普化工人力资源再造（开普化工中层干部培训班专题讲座演示提纲稿）(129),Page6,前言,二00一年一月五日，北京南洋林德投资顾问有限公司（以下简称“南洋林德”）与河南开普集团有限公司暨河南开普化工股份有限公司（以下统称“开普化工”）签订了企业战略发展与资本运作财务顾问协议书，双方因此建立长期战略合作伙伴关系。二00一年二月二十六日，由南洋林德总裁、著名学者温元凯教授亲率项目组一行五人，专赴开普化工所在地河南省巩义市，按咨询顾问服务程序对开普化工实施为期一周的尽职调查，同时正式启动南洋林德对开普化工的咨询顾问工作。本报告旨在根据项目组尽职调查、专门研究和专业分析的情况，针对开普化工的企业发展战略与资本运作和经营管理等问题，提出南洋林德的总体咨询意见。本报告已经过开普化工认真审阅、修改和确认，现作为正式报告提交，为南洋林德第一阶段专业服务工作的文本性成果。,Page7,第一章双方合作第一节合作缘起与战略共识第二节合作目标与预期成果第三节项目启动与合作推进第四节本报告内容与意义,上篇诊断报告,Page8,第一节合作缘起与战略共识,2000年10月，河南省郑州市财务开发公司领导携河南开普化工股份有限公司国内主板上市全套申报材料进京，慕名拜会南洋林德总裁、著名学者温元凯教授，希望在国家证监会不同意重新接收开普化工上市申报材料的情况下，能通过我公司的社会关系设法将材料递送到证券会。经过一个多月时间的努力，南洋林德确认无法解决这一政策性难题，为郑重起见，我们将所了解的情况以商函形式向财务公司和开普化工作了通报，并依据我们的理解就开普化工的公开上市问题提出了一些分析意见和建议。财务公司和开普化工对南洋林德的专业意见高度重视，并召开专题会议进行认真研究。今年一月三日，开普化工董事长、总经理、财务总监、董事会秘书兼办公室主任及郑州财务公司以副总经理为首的代表一同抵京，与南洋林德就开普化工的上市工作进行专门洽谈，最终达成重大战略共识：1、就企业长期发展而言，开普化工在原来努力的基础上，继续争取上市固然重要，但更关键的是如何充分认识整个企业战略发展和资本运作的重要性并予以有效实施。2、由于南洋林德作为投资银行咨询顾问公司所具有的专业服务优势，能够为开普化工提供价值明确的“外脑”式服务，双方应结成紧密的长期战略合作伙伴关系，优势互补，资源共享，共同为企业的可持续性发展而努力。因此，双方签署协议，南洋林德将依据协议内容为开普化工提供企业战略发展与资本运作的财务顾问服务。,Page9,第二节合作目标与预期成果,根据双方协议，南洋林德与开普化工的合作应达到以下主要目标和预期实效：1、运用南洋林德所拥有的资源网络和专家系统，协助开普化工进行企业发展战略规划的调整和战略管理工作，在充分论证开普化工未来在本行业、高科技产业和其它相关产业的发展空间和资源条件，企业在三到五年乃至更长时期的战略发展目标，以及实现战略发展目标相应的人才战略、组织机制、资产组合方案等问题的基础上，协助编制和调整集团公司下一步中长期战略发展规划，奠定企业可持续发展基础，并以此作为进一步吸收新的战略合作合资伙伴、重量级人才加盟以及建立包括对现有人才骨干的合理和量化的激励与约束机制基础。2、根据开普化工的中长期战略发展目标，提出进一步开展资产重组和资本运营需要完成的工作，以及引进战略合作合资伙伴的可能途径、基本框架和思路；适时为开普化工在本行业、高科技产业及相关产业诸领域的投资开展必要的资产重组、剥离整合、兼并收购行动、物色新的投资项目作为新的经济增长点、培养未来可作为分拆上市的题材等资本运作课题提出建议和总体策划，帮助物色寻找合适的战略合作伙伴和操作路径，并在项目运作时提供实施的指导和组织人员的配合。3、为开普化工整合引进事关企业战略发展、企业管理、人力资源开发、市场营销策划、研究与开发、企业文化建设、公关策划、竞争与商战谋略、金融运作和跨国发展等方面的战略资源，进一步扩大运作资源半径，提升开普化工不断成长的业绩形象和企业在资本市场上的投资价值，使开普化工能够逐步实现利用资本市场资源优化配置的功能，不断吸收,Page10,到支持企业持续发展的资源和资金。4、根据市场环境的变化和开普化工的实际条件，对开普化工开展跨国经营、开拓国际市场和进行跨国生产、品牌经营战略和跨国金融运作等举措适时提出建议，并提供可能的途径、基本框架和思路，向开普化工引荐相关的渠道和资源；在此过程中，适时协助开普化工组建海外运作平台，以作为开展跨国拓展的窗口和基地，逐步拓宽开普化工进一步吸收引进海外人才、技术、资金和信息等资源的管道。很显然，南洋林德与开普化工双方合作的“战略”色彩十分突出，涉及到企业发展战略的各个主要方面，而开普化工最初所关心的上市问题变成了整个战略提升过程的重要环节之一。一般而言，咨询顾问的服务特点与作用主要体现在三个方面：第一，以外部客观的眼光和超脱的第三者状态观察与分析企业的内部问题；第二，对企业进行专业化程度较高的智力输入；第三，将专家的研究与企业的实践有机地结合在一起，针对性很强地指导企业发展。因此，我们从本报告开始即会充分注意咨询顾问的工作特点，不是试图代替企业怎么做，而是希望指导企业怎么做，且更多的是通过工作过程中双方的有效互动，共同研究和探讨企业所关心的重大问题之解决方案。基于以上理由，双方本合作项目的预期成果将通过报告文本、咨询意见、专题讲座、主题研讨、正式或非正式的会议、信息传导、重大事项的指导实施等多种形式来体现。,Page11,第三节项目启动与合作推进,在南洋林德与开普化工的合作过程中，我们将按下述原则推进本项目，并特别注重实际咨询顾问工作效果，以获得以上预期成果：（1）通过尽职调查，全面了解开普化工的现状情况，启动项目。（2）针对双方协议所界定的主题内容，提出项目初期报告，与开普化工就进一步调整企业发展战略的各个方面形成一致意见。（3）在条件合适时，引入券商重新对开普化工进行上市辅导，并在此过程中三方紧密配合，结合核准制实施后政策环境的变化，有效推进开普化工的上市工作。（4）以各种形式对开普化工中高层管理人员进行咨询、培训、指导，改善实施新的战略发展规划所必需的人文条件。（5）在企业运作过程中，特别注意起到“智者在侧”的作用，就开普化工所关心的重大问题随时提供咨询意见。（6）为开普化工创造条件，循序渐进地实施人力资源管理计划、建立新的激励与约束机制、调整和优化内部资源配置等。（7）着重关注对开普化工资本运营有明确意义的其他项目信息与合作机会，争取在不太长的时间内确定培育开普化工新的经济增长点之有效途径。此外，开普化工在合作过程中的主动配合和双方积极的互动反馈，也将对项目的成效如何产生不可忽视的影响。,Page12,第四节本报告内容与意义,本报告内容共分两大部分，计上下两篇。报告的上篇是尽职调查分析，也是我们下一步所有咨询工作的必要前提。尽职调查涉及到开普化工的历史延续、现行管理体系与组织架构、主营产品与行业地位、公司财务与经营状况、公司人力资源现状、企业文化建设基础、公司实行股份制改造以来的上市工作情况、目前的企业战略发展规划等方面，我们将客观陈述项目组通过专业访谈和资料综合所了解到的情况，在此基础上对开普化工的经营历史与目前现状作出基本评价，对开普化工未来发展前景作出基本判断，总结归纳开普化工目前需要解决的主要问题。报告的下篇是针对开普化工下一步发展所涉及到的几个主要层面，提出我们初步的咨询意见，以期通过讨论后与企业主要领导在这些原则性问题上统一认识。首先，基于开普化工的国企性质，我们概略介绍并分析了国外一些典型的国有企业情况与特点，并针对性地回顾了我国国企改革历程，提出了对开普化工企业性质的辩证认识。其次，我们就开普化工特别关心的实现公开上市问题进行了分析，包括实施核准制后国内主板政策情况的变化，及开普化工相应的上市策略调整与分阶段操作规划，同时对即将出台的国内创业板相关规则进行了介绍，探讨开普化工进入创业板资本市场可能的新机会。报告的下篇就开普化工的经营战略问题提出了十个方面的咨询意见，包括对国内外基础化工行业态势的定性分析，及对开普化工的未来选择问题、主营业务问题、多种经营问题、集团与股份的关系问题、内部资产重组问题、核心竞争力问题、市场营销问题、资本经营问题、可持续发展问题。,Page13,报告下篇的最后部分是对开普化工企业管理整体提升可能涉及到的方面提出咨询意见，共分八大块内容，即集团与股份组织架构的调整、现代企业制度建设问题、核心战略管理、人力资源管理、企业文化建设、战略性财务管理、危机管理、决策管理。需要说明的是，本报告系以开普化工这一具体企业的情况为依据，撰写报告时我们注意了这样几个原则：第一，尽可能结合企业的实际情况；第二，适当阐述咨询意见的理论依据；第三，适度介绍与企业经营管理有关的专业知识或见解。我们希望，本报告在作为下一步南洋林德咨询顾问工作指导性文本的同时，也能够建设性地为开普化工高层领导的重大经营管理决策提供参考。本报告各章节所涉及到的观点、分析、立论，均只代表南洋林德咨询顾问的整体意见和认识，而并不代表开普化工内部或外部任何机构和个人的观点。南洋林德项目组为实现本项目目标所作的访谈、问卷、调研等，仅仅作为本报告的分析资料来源，项目组并假设在企业内外部调研过程中所获取的信息大多是准确、真实、公允的，因而不再对资料内容的正确与否作出判断。同时，南洋林德将根据职业的“诚信原则”对报告中所作出的评价和结论承担责任。,Page14,第二章尽职调查第一节开普化工历史延续第二节管理体系与组织架构第三节主营产品与行业地位第四节财务与经营状况第五节人力资源现状第六节企业文化特色第七节股份制改造与上市工作第八节企业战略发展规划,上篇诊断报告,Page15,第一节开普化工历史延续,河南开普集团有限公司（以下本报告统称“集团”或“集团公司”）及河南开普化工股份有限公司（以下本报告统称“股份”或“股份公司”）的前身是河南化工厂。1967年，根据国家计委67计化字第640号文批准，由国家化工部投资6000万元，在河南省巩县（后改为县级市）兴建以氯碱及有机中间体为主要产品的大型综合性化工企业河南化工厂。河南化工厂曾是国家化工部布点建设的我国四大有机中间体生产基地之一，1996年被确定为国家大型一档企业。1992年，作为我国第一批定向募集设立的股份公司之一，根据豫体改字（1992）82号文批准，以河南化工厂生产经营主体进行股份制改造，采取定向募集方式改组设立“河南开普化工股份有限公司”，批准的总股本为8680万元，其中国家股（河南化工厂）3500万元，占股本总额的40.3%；法人股3445万元，占股本总额的39.69%；内部职工股1735万元，占股本总额的19.99%。股份公司实际注册成立时，因法人股到位额不足，股本结构变更为河南化工厂（后由集团公司持有）51159261股、其他法人661200股、内部职工20125832股、股本总额7195万元。1996年，根据豫经贸企（1996）579号文批准，组建成立国有独资的“河南开普集团有限公司”，郑州市人民政府作为国有资产的投资主体，对集团公司行使国有出资者职能。河南开普集团有限公司是开普集团的核心企业（母公司），河南开普化工股份有限公司为集团核心子公司，另有其他七个全资子公司及两个控股公司。集团和股份的成立手续合法、齐备，产权清晰。,Page16,第二节组织架构与管理体系,一、集团公司组织架构河南开普集团有限公司基本采取了集团公司型的组织架构与管理体系，但在形式上和实际操作上都与股份公司有程度不同的交叉。1、集团的第一个层面是出资者的代表（董事会）及出资者监督机构（监事会）。董事长由郑州市人民政府（出资者）指定，董事由集团提名推荐、出资者与有关部门委派或更换。集团现任董事长为原河南化工厂厂长谢贤骅先生，另有四名董事。2、集团的第二个层面为董事会聘任的经营班子，计总经理一名、副总经理三名、总工程师一名。集团现任总经理为张建华先生（同时兼任集团公司副董事长、股份公司董事长）。3、集团的第三个层面为总部各管理机构，计有资产管理部、办公室（下设法律事务室、招待所、驻郑联络处）、经营管理部、发展部、劳动工资部（下设再就业中心、离退办）、计划财务部（下设信息中心、审计室）共六个部门。4、集团的第四个层面为七个全资子公司及两家控股子公司。5、集团的第五个层面为总经理直接管辖的、由于历史延续而部分交叉的机构，计有防腐工程分公司、化工机械分公司、大修安装分厂、汽车运输处、物业管理处（下设托儿所、居委会）、化工研究所、上海经理部共七个部门。此外，集团还设有党委、团委、工会（下辖女工委）、纪委（下辖监察部）、党委工作部（下辖内部电视台）、组织人事部等党群组织或机构。二、股份公司组织架构河南开普化工股份有限公司系按规范化的股份有限公司法人治理结构设置的组织架构与管理体系。,Page17,1、股份公司由集团总经理张建华先生兼任董事长，董事会成员共七名，由总经理一名、副总经理两名、财务总监一名、总工程师一名组成公司经营班子。2、股份公司设有若干个处室，组成公司经营管理体系，计：企管办、生产处、技术处、机动处、计控处、环安处、质监处、规设处（下辖档案室、压力容器设计科）、办公室（下辖小车办）、证券部、财务处、清欠办、劳资处、仓储处、供应处、销运处（下辖外贸部、销售一科、销售二科、原料科、经营管理科、铁运队）、供销公司。3、股份公司直接生产部门为八个专业化车间，计：烧碱车间、固碱车间、油品分厂、盐酸车间、氯化苯车间、苯胺车间、对氯苯车间、苯甲醚车间。4、股份公司另有七个生产配套车间，计：原料车间、生化车间、供水车间、供电车间、供汽车间、仪表车间、空分车间。由于历史形成的原河南化工厂、河南开普集团有限公司、河南开普化工股份有限公司三位一体关系，股份公司没有独立的党群组织机构，统一由集团公司管理。三、管理体系开普化工（集团和股份）采取董事会领导下的总经理负责制，中层及以下的管理基本延续了原河南化工厂国有企业的老体制，突出特点是：在仍然高挂办公楼前第一排的“河南化工厂”牌匾下的集团与股份之间，实际反映出两者形分实难分的交叉管理关系。除股份公司的生产与销售系统相对清晰和独立外，在人事、干部、后勤等方面的“内部混业经营”色彩均十分明显。,Page18,集团公司机构设置,集团公司,董事会,总经理,副总经理,总工程师,资产管理部,劳动工资部,经营管理部,计划财务部,办公室,发展部,监事会,Page19,股东大会,总经理,董事会,董事会秘书,副总经理,财务总监,总工程师,监事会,股份公司机构设置,Page20,第三节主营产品与行业地位,开普化工登记注册的经营范围是氯碱、盐酸、润滑油、氯化石蜡、有机化工中间体系列及日用化工产品、化工机械设备制造、防腐工程、公路货运、技术服务、咨询服务。作为典型的基础化工类企业，开普化工的主营产品为氯碱及有机中间体，其中氯碱类产品主要有烧碱、液氯、盐酸，有机中间体类产品主要有氯化苯、对硝基氯化苯、邻硝基氯化苯、硝基苯、苯胺。目前产品总体状况见下表。,Page21,开普化工拥有河南省最大的氯碱生产装置和多套万吨级苯系有机中间体生产装置，年生产能力接近20万吨。基础化工产品的市场需求相对稳定，特别是上个世纪八十年代，曾因为国内整体经济发展速度的加快，产品一度供不应求，开普化工也因此而在经营业绩上获得短暂辉煌，资金积累迅速增加，企业经营如日中天，生产一线如火如荼。进入20世纪九十年代中后期，由于市场供求趋于阶段性平衡，个别产品在全局范围或大部分产品在个别地区出现供大于求的情况，市场竞争日趋激烈，开普化工也饱受市场挤压之苦，企业盈利水平明显下降。开普化工的氯碱类产品市场基本局限于河南省境内，省内的行业竞争对手有焦作化电集团、开封东大化工集团、信阳化工厂、郑州农药厂、郑州化工厂等生产厂家。有机中间体的市场主要在华东、华北及中南部分地区，行业竞争对手有吉化染料厂、南京化工厂、扬州农药厂、蚌埠八一化工集团等企业。开普化工的主要原料供应商为：山东羊口盐场（原盐）、宝钢、首钢、安钢、武钢（原苯）等。开普化工近年来曾投资开发了部分新产品，包括胡萝卜综合利用提取-胡萝卜素及果胶、银杏叶提取物黄酮甙（GBE）、新型表面活性剂烷基多苷（APG）等，虽然取得了一定的新项目开发经验，但总体来说尚未能为企业创造出实际生产价值，亦没有形成对主营业务起到补充作用的能力，且大部分新产品开发处于欲罢不能、欲进不可的尴尬境地。从总体来说，开普化工在我国基础化工行业的产品竞争能力处于中等水平，市场竞争能力处于中等偏下水平。,Page22,第四节财务与经营状况,一、一般财务情况根据开普化工提供的最近三年财务报表，我们汇总了企业的基本财务数据，并进行了企业偿债能力、资金周转、获利能力的一般财务分析。表1开普化工主要财务数据,Page23,二、一般财务分析以开普化工19982000年的财务报表为依据，我们进行了三方面的财务分析。1、偿债能力。由于企业对应收帐款的追回措施得力，使得短期偿债能力（反映在速动比率上）从1999年开始改善，到2000年速动比率达0.845,相对于1999年又有明显改进，但就绝对值来说还是偏低。正常情况下，一般企业的流动比率应接近2、速动比率接近1为妥，因此开普化工的短期偿债能力仍然不强。,Page24,从公司的长期偿债能力来看，开普化工的负债比率维持在5060，相对偏高，这也是现在众多化工类老国企的特点。从时间序列上看，从1998年2000年企业负债比率逐年减少，利息保障倍数逐年下降，但对利息的支付应该不成问题。,2、资金周转状况。从存货周转情况来看，2000年较1998年和1999年均有较大改进，说明公司切实注重了产销环节的管理。应收帐款周转情况趋好，尤其是2000年较1999年有很大程度的改善，说明公司在推行销售信用政策和有关追缴应收款方面的做法起到了很重要的作用。另外，资产周转状况与1999年相比虽有较大改善，但整体水平不是很好，说明通过科学管理仍有较大潜力可挖。,Page25,3、获利能力分析,从表列数据看，开普化工的获利能力不是很强，处于盘整状态,没有明显改善。,三、基本经营状况开普化工的盈利来源基本集中在股份公司。从去年的财务资料反映，除股份公司外，集团所属各子公司绝大部分处于亏损状态，尤其是集团最大的经营包袱中牟造纸厂全年亏损725万元，加上开泰公司（亏损46万元）、郑化三厂（亏损113万元）、保益健公司（亏损99万元），各子公司累计亏损近千万元，成为吞噬集团利润的庞大黑洞。从股份公司的经营情况看，面对激烈的市场竞争环境，公司通过强化经营，领导层采取强势管理，使公司在没有获得任何银行贷款而又承受巨大内外压力的同时，实现了1252万元的利润，这是很不容易的。,Page26,股份公司2000年的主要产品产量情况为：烧碱61911吨（同比增长15%）、氯化苯13214吨、硝基苯11479吨、苯胺8419吨、对硝基氯苯9171吨、邻硝基氯苯4894吨，整个主营产品的产值在全国同类规模企业中居中等偏上水平。出于大型国有企业的历史成因，开普化工附属经营机构繁多，非生产部门比例不小。从招待所、物业管理处、职工医院、开普高中、子弟学校等五个有代表性的后勤服务部门去年的经营情况看，在依托集团资金的前提下，均采取了一定的增收节支措施并取得效果，相比于同类型的国有企业，没有对集团经营造成太大的拖累。另外，集团拟从今年起对部分非盈利性内部经营机构实行经济责任制，可望在进一步压缩非生产性支出方面更见成效。四、开普化工二00一年经营目标1、集团实现工业总产值34000万元，销售收入33000万元，控亏700万元，集团公司控亏1500万元；股份公司实现工业总产值32900万元，销售收入32000万元，实现利润1500万元。2、中牟造纸厂控亏600万元；保益健公司实现工业总产值650万元，销售收入550万元，持平或微利；华苑公司实现工业总产值450万元，销售收入400万元，实现利润20万元，抵冲潜亏；开泰公司实现工业总产值706万元，销售收入640万元，实现利润30万元，抵冲潜亏；郑州化工三厂控亏120万元。,Page27,第五节人力资源现状,开普化工集团范畴的干部职工总数达6000多人，其中股份公司2000余人。首先看高层管理团队。开普化工的核心领导人物为现任集团董事长兼党委书记谢贤骅先生、现任集团副董事长、总经理兼股份公司董事长张建华先生。谢贤骅先生出生于1943年，毕业于上海华东化工学院有机合成专业（本科），高级工程师，历任原河南化工厂技术科副科长、汽缸油车间主任、工程师办公室主任、副总工程师、副厂长、厂长。河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司董事长、党委书记兼总经理。张建华先生出生于1961年，毕业于郑州工学院无机化工专业（本科），高级工程师，历任原河南化工厂烧碱车间副主任、主任、厂长助理、副厂长，河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司董事、副董事长副总经理、董事总经理、集团公司董事副总经理。另外，股份公司现任总经理彭飞先生，1951年出身，中国社科院研究生院在职研究生学历，高级工程师。历任原河南化工厂生技处副处长、生产办公室主任、厂长助理，河南化工厂改制成立股份公司后，曾任股份公司副总经理、集团公司董事副总经理。开普化工集团和股份董事会及高层经营班子的特点是：第一，基本都是从原河南化工厂基层逐级提拔，历经企业发展至今的全过程；第二，教育水平均在大专以上，且绝大部分为本科学历，所学专业基本与企业主业经营相联系；第三，年龄结构为老中青结合，最大的59岁，最小的37岁。开普化工股份公司的中层干部及专业技术人员结构情况见下表（图）。,Page28,开普化工人员结构情况表单位：人,说明：集团总人数969人，其中股份482人。,Page29,开普化工人力资源现状图（1）,Page30,开普化工人力资源现状图（2）,Page31,第六节企业文化特色,企业文化是一个企业之所以能够区别于其他同类企业的拟人化特色。开普化工属于转型中的大型国有企业，从计划经济体制下的河南化工厂到现代企业制度形式下的开普集团，三十多年的历史沉淀了开普化工固有的企业文化，其突出特点是中国特色的国有企业之共性。1、企业领导人风格。第一，收入低，责任重。开普化工主要领导人代表政府承担着国有资产的保值增值重任，而平均月收入仅一千多元，更多的是靠自觉的责任心任劳任怨地工作；第二，面对浓厚国企特色的经营环境，包括来自政府部门的非生产性无形约束（如主管部门的印象、似可抗实不可抗的指令、不得不迎合某些政治需要的行为造成的各种消耗、若有若无的外部藩篱等）及来自企业内部的思想观念障碍。第三，长期国企熏陶形成的定向思维模式与固定行为方式；第四，企业进入体制转型期后在操作上的两难困惑；第五，在企业内部保持着形式上的号召力，重大决策的非技术成本低。2、行为组织方式。开普化工的党政工团组织齐全，沿袭多年的国企思想教育、组织工作、全民运动等仍然具有不可低估的威力。3、内部人文环境。首先，从上到下都对企业有着朴素而深厚的感情，设身处地地关心企业的前途命运；其次，多年的积累形成了虽然设备水平不是太高、运行系统却相当可靠而过硬的企业生产硬环境；最后，受企业地域和性质的影响而相对封闭、信息闭塞的状况，造成相当一部分干部职工的思想惰性与观念落伍。,Page32,4、项目组对尽职调查访谈过程中了解到的几件事留下了深刻印象。第一件事：对股份公司上市的态度。从92年企业改制设立股份公司，到获得97年河南省上市指标，到现在上市结果仍遥遥无期，加上相当一部分职工已经实际出资购买股权，股份公司的上市问题自然成了开普人特别关心的话题。访谈结果表明，大部分中层干部都难得地对上市工作持有客观冷静的态度，比较集中的观点是：充分肯定和无条件地支持企业上市工作，但一致认为首先应该打好企业自身发展基础，并没有明显表现出我们原来想象中热衷于尽快上市的急功近利心态。第二件事：虽然河南化工厂理论上早已不复存在，但在开普化工办公大楼正面仍然高挂“河南化工厂”的大牌，而且雄居集团和股份公司匾牌之上。同时，企业干部职工的习惯称呼仍然是动辄“厂长”、“厂里”如何如何，很少使用“公司”、“董事长”、“总经理”等词汇，很多人说不清集团与股份之间到底有什么区别，企业许多大型活动（职代会、群众文化活动等）都是将集团和股份混为一体，不加分别。第三件事：企业为实现干部队伍精简，曾拟定一个不失为高明的改革方案，即让少部分尚未到正式退休年龄、但已不能适应领导岗位工作的中层干部让出位子，保留物质待遇不变。当事人极不情愿，原因是舍不得丢掉“官帽”，哪怕涨工资也不干。上述三件事都从不同侧面在一定程度上反映了开普化工的企业文化特色。第一件事表明，改制运作近十年已实实在在提高了干部认识水平；第二件事表明，开普人还有很深的“恋厂情结”；第三件事表明，国企干部队伍的观念更新任重而道远，远非一朝一夕的工夫。,Page33,第七节股份制改造与上市工作,开普化工曾享有很多幸运的机会，从最早的全国第一批国有企业股份制改革试点开始，几乎每一项国家或地方对国有企业的重大改革举措都有开普化工一份。当然，每一次机会也都意味着挑战，企业都会为之付出相应代价。开普化工的股份制改造尽管开始得最早，但实施的不算彻底，这一点从集团公司与股份公司的资产关系、管理关系、甚至政府相关批文内容等都可以明显看出来。在完成股份制改造后不久，开普化工就赶第一班车开始了争取公开上市的运作，从整体上说，开普化工的上市操作是颇富成效的，基本工作方向和推进步骤是正确的，最大的进展是曾经一度获得了额度审批制下河南省97年度上市指标，如果不是因为出现了不可控的意外冲击，应该说开普化工现在很可能已经实现公开上市。虽然如此，企业在推进上市的过程中仍然已经获得了许多宝贵的经验，同时也对企业的规范化运作和促进企业经营管理水平的提高、改善企业盈利状况等方面起了不可多得的作用。当然，开普化工在额度制下的上市努力最后相当可惜地功亏一篑，有一点应该指出，即企业的危机公关能力、商业敏感能力和商业操作能力、领导班子的整体作战能力等方面都需要大力加强，尤其是在自身专业操作资源（主要是人力资源）有限的情况下，应该特别注意借助外力、包括借助高水平中介机构的专业力量来实现目标。今年三月我国证券市场正式实施上市核准制后，由于整个政策环境的变化，开普化工的公开上市工作基本上要从头开始。,Page34,第八节企业战略发展规划,开普化工比较重视企业的发展规划。1996年，集团公司制定了“九五”技术改造及发展规划，去年又制定了“十五”期间的发展远景规划，其要点有三个方面。1、公司定位。继续巩固现有主导产品的综合规模优势，依靠技术创新，提高科技含量，发展品牌产品，参与国际经济合作和竞争，重点发展专用中间体和精细化工品。优先发展苯胺及对（邻）硝基氯苯及其引伸加工产品。进行产品结构战略性调整，发展化工信息产业，以信息化带动工业化，实现公司全方位跨越式发展。2、业务组合。按照专业分工协作和规模经济原则，加快企业组织结构调整。形成自主知识产权，主业突出、核心能力强，提高产业集中度和产品开发能力。3、公司35年的目标与规模。第一，在行业规模中确保氯碱全省第一位，全国氯碱最大企业之一，有机中间体国内同行第三、第四优势地位；第二，完成重点技改项目和部分新产品开发项目。开普化工实现“十五”规划目标将需要新增投资53451万元。如果目标达到，开普化工将新增销售收入92540万元，利税24523万元，集团将成为以氯碱及有机中间体为主体，精细化工产品及中高档文化用纸等多品种、高附加值、高技术含量、快速发展的大型综合性企业集团。,Page35,上篇诊断报告,第三章现状评价第一节企业环境评价第二节经营管理评价第三节发展战略评价,Page36,第一节企业环境评价,1、开普化工面对的宏观政策环境比较有利，国家对国有企业的改革问题已基本不存在大的政策壁垒，企业在市场经济条件下主动出击的空间十分广袤。从局部来说，由于开普化工作为国家大型一档企业在当地的长期影响和税收贡献，在地方经济格局中占有不可忽视的一席之地，故地方政府对企业的发展举措也将在力所能及的范围内予以积极支持（这一点已在项目组拜访河南省经贸委、证监会驻郑州特派办等政府职能部门时得到明确印证）。2、开普化工具有比较好的资源环境，包括上条所述政策资源及其他政府资源和企业几十年经营积累下来可操作性强的各种综合资源。3、虽然基础化工行业的产品应用领域广泛，市场需求相对稳定，但开普化工目前面临的产品市场环境却不容乐观。一方面，企业现有主营产品的科技含量和核心技术竞争力尚为有限，主要是在拼底子；另一方面，整个基础化工行业的市场竞争愈来愈激烈，包括已实现公开上市的行内各上市公司都在竭力谋求产品升级换代或资源优化组合。4、开普化工的内部经营管理环境是在沉闷中透射出希望，躁动中孕育着生机。额度制下的公开上市未果之后，企业主要领导已经充分意识到了进一步规范公司运行机制、真正建立现代企业制度的紧迫性和艰巨性（企业今年的工作计划中已对此作出了基本部署）。5、开普化工需要重新建立和夯实企业长期稳步发展的持续经营环境。,Page37,第二节经营管理评价,1、法人治理结构。由于河南开普集团实际上不完全具备按照规范要求组建集团型企业的条件，是当时国有企业向韩国跟风及一味讲究“大公司、大集团、大基地”的特定历史产物，所以开普集团公司的法人治理结构是不完善的，其实际运行在某种程度上讲也相当于“河南化工总厂”之类的企业。开普股份公司的法人治理结构虽然在形式上是完备的，但其从股东大会到董事会与经营管理层的规范化作用或功能同样还差距明显。2、经营班子组合。开普化工的高级经营管理层存在结构上的缺陷，主要表现在：第一，职业经理人缺位；第二，知识结构与人文文化趋同；第三，责权利不到位。3、组织架构与信息传导。集团与股份之间事实上的管理与信息交叉是开普化工比较突出的问题，而如何真正实现从老国有企业惯性化运作流程向现代企业运行机制的根本性转型，也是开普化工组织架构体系下一步需要集中解决的关键问题之一。4、中层管理队伍。开普化工需要尽快采取积极有效的措施，大力提高企业中层干部队伍的管理素质和业务素质，尤其是加强市场经济条件下的商业操作意识和商业实战能力，剔除“等、靠、要”和“尾大不掉”等陋习，增强危机感、紧迫感。5、市场营销管理。开普化工的产品营销工作基本还停留在国有企业的大众化水平，还没有建立相对专业化的市场营销体系来领先性地指导和推动生产经营，这一点在开普化工的组织架构上的反映就很有代表性，整个企业都没有设立功能明确的市场营销部门，与销售有关的职能机构也很少有专业化的市场开拓活力。6、生产组织管理。由于长时期的中规中矩积累，开普化工的生产组织和管理水平很出色，充分表现出这一类国有企业,Page38,的独特优势。7、人力资源管理。开普化工的人力资源管理工作处于粗放式阶段。一方面作为国有企业多年来行之有效的组织、政工、人事传统概念和管理手法仍在企业占据主导地位，并继续发挥着相应作用；另一方面，涉及现代企业人力资源管理理论和实践的各个环节明显薄弱，很多基础性工作亟待补课，包括人力资源的战略规划与决策系统、薪酬福利与激励系统、绩效考评系统、教育培训系统等。8、财务管理。开普化工的常规性财务分析和监控管理工作很有成效，包括资金的科学计划与合理调度、困难环境下的开源节流、在流动资金十分短缺时频率高达每周一次的资金平衡会等财务管理制度和措施，基本保证了企业正常经营需要。特别需要指出的是，在全力推动额度制下企业公开上市的过程中，开普化工没有像一些为上市而不惜一切代价、最终黑洞巨大的企业那样走向上市误区，对个中分寸的把握颇为适度。9、制度化建设。开普化工的企业制度化建设基础扎实，不仅针对其特定行业所需的各种标准、规范、规则种类齐全，而且就企业经营管理涉及的各个方面都建立了基本的制度体系。需要进一步完善的有两点，一是按现代企业制度的内在规律，结合开普化工的行业特征和战略发展规划要求，更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实；二是强调各个环节制度的可操作性，避免做表面文章。,Page39,第三节发展战略评价,一、对近年来主要实行的实际战略原则之评价1、主业经营与多元化经营问题。作为有三十多年历史的基础化工行业大型国有企业，开普化工主营业务具有比较雄厚的基础，也曾经给企业带来短暂的业绩辉煌，但前几年一度出现过经营战略的失误，存在“为多元化而多元化”的倾向，在一定程度上给企业造成了有限资源（主要是资金资源）的非良性分流，并可能贻误提升主业盈利水平的商机。现在这种情况已经得到改变，经营班子的年度报告和企业“十五”发展远景规划都充分反映了企业经营战略的调整。2、股份制改造的得与失。开普化工的股份制改造相对而言是一种被动行为，是国有企业改革大潮的历史必然产物。股份制改造为开普化工奠定了可持续发展的制度基础，与股份制改造工作相适应的、特别是为争取公开上市而进行的一系列规范化运作给开普化工带来许多生机。但是，在开普化工的股份制改造过程中，由于各个方面的原因，也使得企业付出了沉重代价，最典型的就是对中牟造纸厂的不成功兼并，已成为极难卸掉的重压，形成对整个企业发展一时难以避开的巨大障碍。3、新项目开发战略。开普化工近年来主要开发了胡萝卜综合利用提取-胡萝卜素及果胶、银杏叶提取物黄酮（GBE）、新型表面活性剂烷基多苷（APG）等新技术与新产品，为之投入了不菲的人力物力，目前为止尚未产生明显效益。究其原因，至少有两个方面的问题值得引起警觉，一是战略部署问题，二是商业操作问题。以黄酮甙项目为例，我们认为可以总结两条教训。第一，以出资购地，新建厂房，新购设备，一切从零开始进行新技术、新产品项目开发的操作手法一般不太可取；,Page40,第二，该项目持续投资的重要依据之一是公司与某个个人签署的联合经营合同书，而这里面存在商业操作上的重大误区：其一，签约主体。合同书中的乙方作为个人不具备承担本合同书规定责任的能力，包括显然难以由一个人承担的技术履约能力和违约责任能力；其二，合同的核心条款没有体现执行合同的保证条件和约束条件。4、人才战略评价。开普化工对人才引进工作是重视的，也通过很多具体措施取得了实效。需弥补的是要致力于建立企业内系统的人力资源战略，特别是切实可行的人才激励机制和立足于企业自身的内部培训机制。二、对“十五”发展远景规划的评价1、开普化工“十五”发展远景规划是在总结近几年企业经营成功与失误的基础上，结合原来“九五”技术改造及发展规划的实施情况，并考虑进入新世纪后国内外市场竞争条件和行业生态环境的变化而制定的，体现了一定的战略高度，对企业中长期发展具有实际指导作用。2、规划对企业的定位和业务拓展组合基本准确可行，对企业在未来35年的发展目标、规模及行业地位与国内影响的预期切合实际。3、规划针对企业主营业务提出的对（邻）硝基苯技改项目、苯胺技改项目可取，实现后能够大大提高主营产品的盈利能力。规划对离子膜烧碱、苯甲醛、胺基苯、二苯胺、RT培司、氯乙酰氯、烷基多苷等围绕本企业的氯碱及有机中间体资源优势进行开发或加强的项目指导思想应该充分肯定并努力实行之，但应注意轻重缓急和资金投放策略，尤其是在项目推进过程中应以先行一步的市场营销工作为基础。,Page41,4、规划提出的黄酮甙浸膏技改项目和杨木制浆及高档文化用纸项目须郑重，特别是后者。黄酮甙的市场潜力主要在欧美，公司目前对国际市场的分析和开发之把握还十分缺乏力度，且如前所述，公司前期对该项目的操作本来就存在战术上的失误，现有技术开发水平离市场要求还有明显距离。如果在充分市场研究的基础上继续开发此项目，我们建议：第一，彻底改变原来的开发模式，走资本经营、资源组合的道路；第二，以科学方式扎扎实实做好研发工作，确保产品的技术核心竞争力。此外，如果不考虑中牟造纸厂的因素，杨木制浆及高档文化用纸项目与公司业务资源基本没有关联，这一类项目本身又属于资源消耗型和环保遏制型，殊不可取。5、无可讳言，整个“十五”发展远景规划多少还存留着国有企业类似工作的痕迹，专业化程度亦嫌不高，主要反映在：第一，结构性缺陷。例如，任何战略规划都是建立在一定的特定前提条件之下，而规划对开普化工目前已有的和将来可能开发的企业资源缺少分析，没有清楚地阐述整个规划的宏观与微观基础。此外还有营销战略、人力资源战略、企业可持续发展战略等等都没有涉及；第二，缺少专业性的市场调查与论证，没有基础数据的支持；第三，各个项目的战略实施之阶段性划分和项目管理原则不明；第四，实现整个战略规划的保证条件阙如。,Page42,上篇诊断报告,第四章SWOT分析第一节充分挖掘企业优势第二节客观认识自身劣势第三节科学捕捉发展机会第四节高度警惕内外威胁,Page43,第一节充分挖掘企业优势,南洋林德认为，开普化工宜充分挖掘和尽量发挥以下四个方面的优势。优势一：大型国有企业独有的优势，包括政策环境优势、人文文化特点的正面优势、产品质量保证优势、资源占有优势、生产组织与调度优势、企业组织管理优势等。优势二：企业主要领导人的主观能动优势。开普化工现任主要领导人的搭配对企业发展很有利，集团董事长从河南化工厂起就长期担任一把手，对整个企业的了解和把握有必然的深度，并具有广泛的社会公共关系网络资源；股份公司董事长属于中年成熟强势型领军人物，事业成就感突出，既有从基层走上主要管理岗位的内部积累优势，又对二十一世纪新经济形势下的企业发展战略有自己的认识。优势三：企业长期经营积累优势。从1967年成立河南化工厂开始，开普化工已经走过三十多年的历史，经历了中国从计划经济向市场经济过渡的全过程，经受了历次重大历史转折关头的政策、市场、产品、思想观念等各个方面的考验，不断的经验、教训、成功、挫折伴随着企业一起，成为企业最宝贵的财富之一，是新生代企业所难以比拟的。优势四：地缘经济优势。开普化工地处中原地区的河南省巩义市，其产品规模、市场影响力、在河南省范围的行业地位、对地方经济发展的影响等各个方面都具有明显的地缘特征和相应优势，如果能够加以客观分析和更充分的利用，对企业的长期持续发展将发挥积极的促进作用。,Page44,第二节客观认识自身劣势,南洋林德认为，以下六个方面是开普化工企业发展可能存在的劣势。劣势一：行业与产品。开普化工属于基础化工行业，在原来封闭性的计划经济体制下，企业以产定销，产品在全国范围的环闭系统内自然循环，基本不存在市场竞争问题。现在，开普化工已被迫置身于激烈甚至残酷的市场环境中，已经很难再以产品的不变应万变，而传统产品的更新换代、特别是新产品开发又不会一蹴而就。劣势二：集团与股份的关系。从近年来开普化工的财务报表和开普集团所属各子公司的整体经营状况可以清楚地看出，股份公司本来就不尽如人意的利润积累中，由于交叉关系对股份公司造成的集团内综合性消耗不能小看，到一定程