店铺营运模型.ppt

品牌连锁店营运管理,新店开业准备事项,业务员培训计划表,常见的思维模式与其适用范围,线性思维树状思维网状思维环形思维执行类的工作解决宽泛目标的创意性的工作需要检讨效果的工项目性工作例如橱窗设计作例如培训例如单店效益提升例如新店布场,提高单店单产的管理办法,成为高手的三要素,基本功套路灵活运用,比较熟练的运用EXCEL,基本功之一,掌握门店核心表现指标,基本功之二,同比增长是什么意思？怎么计算？同比增长是指比去年同期增长率比如说2010年3月与2009年3月相比称之为同比，同比增长率=(2010年3月数据-2009年3月数据)2009年3月数据*100%环比增长是什么意思？怎么计算？环比增长是指比上一期增长率比如说2010年3月与2010年2月相比称之为环比，环比增长率=（2010年3月数据-2010年2月数据）2010年2月数据*100%什么是横向对比、纵向对比？所谓横向对比是指同一时间与各个门店之间、各个部门之间、各个地区之间的对比纵向是指不同时间的对比，比如说今年与去年、本周与上周、本季度与上季度的比较,成交率=小票数量/进店人数客单价=每张小票的金额=客单数量*产品平均单价客单数=每张小票的数量（件数）人效=销售额/店员数量坪效=销售额/总面积库销比=（期初库存+期末库存）/2）/下个月销售额客流成本=房租/客流量（如何计算客流量，标准客流量）,公式1：门店销售额=客均价交易次数=客流量进店率成交率客单数量*产品均价（销售任务达成率）公式2：门店销售额=（单个销售人员的销售额）=门店平均每位销售所产生销售额员工人数公式3：门店销售额=（各品类销售额）=（单品均价单品数量）公式4：门店销售额=单位时间的平均销售额单位时间数量=（单位时间内每天销售额）公式5：门店销售额=商圈内市场总份额门店市场份额占比公式6：门店销售额=门店平效总面积公式7：门店本应该的销售额=实际销售额+损失（潜在）的销售额客流成本=店租/客流量,市场容量（饱和）-网点布局-网点功能-网点特性质量敏感型顾客、时尚敏感型顾客、价格敏感型顾客品牌敏感型顾客-设定店铺功能旗舰店-标准店（主流商圈店）-社区店-商场店分析门店目标客户群体的特征（客流量）客流成本=店租/客流量进店率成交率客单数产品均价（提升的方法）商场店-占比40%，排名第一（了解前三位的占比）,商场作法：场内+场外场内：成交率、客单数、产品均价（有奖销售）（了解商场容量-前三位占比-商场排名第一-销售占比40%-拉开距离）场外：公共关系,影响销售的因素客流量：活动方案、竞品增加、顾客对活动疲劳、外部因素、楼层调整进店率：活动方案、竞品增加、顾客对活动疲劳、新增网点、商场管理、货品陈列成交率：活动方案、竞品增加、顾客对活动疲劳、人员、销售技能、考核方法、产品结构、质量、价格、货品陈列、新增网点、购物环境（人的因素、产品的因素、环境的因素）客单数：活动方案、竞品增加、人员、销售技巧、考核方法、产品结构、价格、货品陈列产品均价：活动方案、竞品增加、人员、销售技巧、考核方法、产品结构、价格、货品陈列硬件因素：单店增长率不等于市场增长率,提高销售的方法客流量：选址（店租决定）进店率：活动方案、橱窗、宣传方式成交率：员工状态、销售技能、产品结构、产品陈列、产品质量、营销方式、考核方法（阶段式的奖励方案）、购物环境客单数：员工状态、销售技能、产品结构、产品陈列、产品质量、营销方式、考核方法（阶段式的奖励方案）、购物环境产品均价：员工状态、销售技能、产品结构、产品陈列、产品质量、营销方式、考核方法（阶段式的奖励方案）、购物环境,平效指的是每平方米的面积可以产出多少营业额（业内通常说的平效是指每平方米营业面积上产出的年销售额，而“坪效”则指3.3平方米产出的年销售额）。为何关注平效？对于固定的经营面积而言，店面花费在每一平方米上的房租水费电费甚至是人工费用等都是相对固定的，如果增大单位面积销售额，则更能达到更为有效的经营状态。对于我们的临街店面而言，单位面积的固定费用都是比较高的，而且我们的毛利率都不高，因此如何加快店面的商品周转、扩大销售额，增加平效的意义就更为重大。,人效我们在前面介绍平效，以此类推，人效就是每人每天的销售额。为何关注人效？可以检讨排班是否合理可以检讨人员配备是否合理可以检讨员工的心态变化、产品知识、销售技巧可以检讨员工与产品之间的匹配,毛利额毛利额=销售数量单位毛利=分类销售额对应毛利率=（单笔销售毛利额）=销售收入总额平均毛利率为何关注毛利额？对于我们的店面而言，每个月费用变动基本都在一个比较小的区间之内，因此我们可以通过预期盈利目标来推算我们的毛利额的目标，然后能够基本推算出销售额以及主力品类销售额等指标。,毛利率毛利率=毛利额销售总额毛利率大家关注得比较多，需要提醒的是我们不仅仅应该关注平均毛利率，还应该关注各个品类平均毛利率。我们为何要关注毛利率？假设我们一个门店是100万销售额，如果平均毛利率从31个点提升到33个点，意味着该店毛利额将增加2万，这是一个非常大的数字。,配比率（附加推销）通常意义下的配比率=相应的套件购买数量散件购买数量我们强调配比率有一个基本前提条件，散件商品的毛利率稳定在一个水平；在毛利率稳定在一个水平的前提条件下，提升配比率对毛利额将会有较大贡献。提升配比率，一方面我们是提升跟随销售时的连带率，另外一方面是单独销售散件的几率，这个能够反应出门店的人气、客户回头率。,四种特殊商品海量产品滞销产品紧俏商品特殊资源,为何要重点关注这四类特殊商品？,人工成本利润率人工成本利润率是人工成本结构性指标之一，是指人工成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人工成本投入的获利水平。,为何关注人工成本利润率？检讨人员效率，帮助低效率提升，淘汰低效率检讨激励机制是否合理检讨人员配置数量是否合理,纯利经营一个企业的最终目的是什么？盈利！只有盈利才能保证企业的长远战略与持续发展。对于一个门店而言，也同样如此。纯利=毛利额-经营费用,经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，因为他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。租金支出、折旧及摊销等都是刚性费用，是不可控的。,基本功之三,零售数据分析的现状：凭经验埋头苦干，不关注数据想关注数据又不知道从哪儿下手？丽晶只是查看每日销售和库存的工具，并无他用除了看财务报表中费用总额、毛利总额与纯利总额外，财务报表几乎没有其他的价值不知道应该关注哪些报表？看不懂报表？不会改变报表？看报表又不会分析报表？无法从报表中看到我们的过程，看到背后隐藏的东西？,对数据的敏感、数理能力分析、逻辑分析能力这些能力是作为一个店长、产品专员以及区域主管必备的基本能力,套路,整理、加工、分析数据,对比数据、发现异常,分析异常原因，找到影响数据的关键过程,对症下药，实施调整方案,员工个人销售能力分析,套路之一,在基本功中我们我们都已经了解到无论是门店的销售额还是门店的毛利额，他们均等于门店每个员工对应指标之和。对于一个门店而言，如果每个人都很强，那么店面的业绩自然而言就OK了。通过对员工个人能力的分析，其一是可以及时了解每个员工的工作能力与工作心态，以便对症下药，提高个人业绩；其二是可以判断出店长的协调能力与管理能力存在哪些问题，以便有针对性帮助店长提升。,一位非常优秀的销售人员连续2周的销售数据,看完这2组数据对比，我们发现了什么？我们发现了异常。其所在门店第二周销售跟第一周基本持平，但该同事个人业绩降低了接近50%。接下来我们该怎么办？找原因其心态是否出现了问题，失恋了，对公司管理或店长管理不满，对上个月工资不满或者跟店面同事出现了矛盾.对症下药、实施调整方案跟踪，再做数据分析,这是1月份某店销售人员周杰伦的销售报表,周杰伦的销售额与毛利额都是比较低的，怎么来针对性帮助他提升？,门店单个销售人员分析套路总结：只有比较才能发现差异，才能找到异常，因此我们在做数据分析时候比较是必须的，比较方式就是同比、环比、横向比较、纵向比较对于销售人员全月的销售数据分析，我们重点关注几个指标：主要品类销量、主要品类均价、花型分布、配比率、综合毛利等。比如说喜玫瑰销量很低，是不积极接待客户很少还是成交率很低呢？销售均价较低，是不会卖高端产品还是什么？芯类搭配率低，要么连带销售能力很差，要么平时接待客户不积极，还是客户回头率很低呢？三系列卖得还不错，但五系列基本没有销售，不重视还是不会卖？整个店销售人员均价均远远低于兄弟门店，是客户群就这样子？高端产品陈列有问题？.分析异常原因时用“排除法”去找到真相PS:也许有人会说，如果我管50个甚至更多销售人员。照你这样一个一个来做销售人员数据分析，不累死才怪？！非常有道理，什么事情你都做完，真的要累死，但这我们又不能不做，怎么办呢？,门店销售收入,套路之二,“天山人间”店3月、4月销售收入报表,“天山人间”店3月、4月员工销售收入报表,“天上人间”店4月上、中、下旬销售收入品类报表,通过对比，我们能发现什么？对于单一门店，我们如何做周计划、周总结？大家能够获得什么启示呢？,某地区7家零售门店销售收入横向对比,通过对比，我们发现了什么异常？,关注影响门店核心指标销售收入的过程：在吸引更多人来我们门店有没有做得足够好？销售人员是否足够主动、积极引导客户进店？橱窗是否有特色，是否提供良好的服务与购物环境？门店是否搞促销活动引起客户的关注呢？如何使更多来到我们门店的人成为有效客流？我们有没有做得足够好？门店布局、陈列、店务等方面是否做得足够好？我们是否积极、认真去接待每一个进店的客户呢？我们是否有激励员工，鼓励员工冲上更高台阶呢？同比、环比我们做了哪些令生意不错的动作呢？为什么这些动作会令生意不错？我们得到什么启示？接下来应该怎么办？有没有让客户购买更多的产品？,关注影响门店核心指标销售收入的过程：我们是否有根据门店所在商圈客户特点，制定出本阶段各个品类主推的花型呢？原则：畅销、货源充足、价格中等甚至中等偏上销售人员是否掌握我们各品类主推花型的卖点与技巧呢？销售人员是否具备销售高端商品的能力呢？店长是否在例会以及平时工作工作训练销售人员“如何回应顾客有关价格高的异议”呢？门店对该品类的重视程度够吗？如果不够，怎么来加强？各品类陈列的布局合理吗？我们做了哪些动作让某些品类的销售额增长比较快？得到什么启示？接下来怎么做,让客户来,让客户买更多、买更高的商品,让客户再来及推荐其他人来,提升门店销售收入四项工作,让客户在店内停留更久,平效,套路之三,1月份地区7个零售门店的平效报表,影响门店核心指标平效的过程：我们门店的面积是否需要减少或者增加呢？如果门店平效低，我们可否将部分面积转让呢？我们门店的布局是否合理？我们的主推商品陈列位置是否突出呢？我们门店的库存是否够呢？产品出样到位吗？我们门店是否需要增加品类呢？低产出的区域陈列商品品类与陈列方式如何作出调整呢？,人效,套路之四,员工的素质，包括心态、品质、销售技能管理门店的水平，包括排休、人员组合搭配、员工搭配对于低效率员工，我们帮助是否到位，帮助之后是否依然没有明显进步，我们是否坚决淘汰内训是否有做？是否到位,毛利额,套路之五,某地区3月份毛利报表,各门店各品类销售额报表,我们是经营者，算账是必须的,算账可以找出差距，可以找到解决问题的对策,我们不仅要学会算账，还要算好帐,学会算账、算好帐的前提是心中有数,毛利率,套路之五,影响核心指标平均（综合）毛利率的过程：该赚钱的单笔销售我们是否有赚够，能够赚1K的销售，我们要想办法赚1.2K、1.3K，如果我们只赚了800，我们应该理解至少损失了200的毛利；门店每一个人对于毛利追求都应该有这种进取心；我们的店长、主管要让员工“知其然并且知其所以然”我们门店是否有阶段性的高毛利商品？我们每一位销售是否清楚高毛利商品？我们每个人是否已经具备足够能力来销售这些高毛利商品？我们的高毛利商品陈列是否让卖点突出？在散件毛利率相对恒定的前提下，我们配比率是否比较高？我们客户回头率是否高？绝大多数老客户认可我们，是因为我们产品外观时尚、质量过关、服务好，因此毛利率比普通客户略为高一点或者说我们的价格比其他商家略微高一点，客户是会认可的。,配比率,套路之六,影响门店核心指标散件配比率的过程店长有每天计算散件配比率吗？店长是否有帮销售人员每天制定每日散件配比率指标？店长是否有训练销售人员如何在销售套件时推荐散件呢？店面是否有利用促销提高散件的配比率？店长是否有在门店现场推动员工提高散件配比率？,特殊商品,套路之七,门店核心指标：滞销商品滞销商品不但会增加资金占用成本，而且还有可能增加跌价损失风险。减少滞销商品，加快商品周转，就是节省费用。,关注的周期我们可以根据品类的属性来进行调整，比如说7天、15天,我们可以设置最长库龄与最短库龄的上限，一旦超过这个上限就要想办法了。有可能出现最短库龄没有问题，但最长库龄超过限度了？哪些情况会产生这种结果呢？,影响门店核心指标滞销商品的过程我们是否有这个习惯，每周关注库存状况，找出滞销商品呢？数量以及单价较高的滞销商品我们有在门店出样展示吗？我们销售人员知道滞销商品的卖点吗？销售人员清楚滞销商品的客户群吗？对于销售滞销商品，我们是否给终端以压力与动力了呢？,门店核心指标：海量产品与紧俏产品所谓海量产品就是市场上最畅销商品并且货源很充足的商品，这种商品不需要我们怎么推荐，但由于竞争很大、透明度很高，因此要赚取更多毛利，难度非常大。但另外一方面，海量产品对我们销售额贡献很大，对增加我们客户基数有很大帮助。因此，对于海量产品，我们爱恨交织。我们是否清楚当期的海量产品是什么？海量产品一定是一系列吗？海量产品库存够吗？海量产品的替代品，我们清楚吗？（如果一个门店光卖海量产品，销量不错，不过没有啥利润）我们知道怎么把海量产品转到其替代品上吗？,相对于滞销产品、海量产品之外，还有一种产品叫紧俏产品。当然所谓紧俏产品其实是阶段性的、相对性的，因此我们对供货状况、市场状况非常了解才可能找到紧俏产品。对于这类商品，要利用方案限制的方式来控制出货速度，保证利益最大化。,人工成本利润率,套路之八,门店核心指标：人工成本利润率人工成本利润率是人工成本结构性指标之一，是指人工成本总额与利润总额的比率。它反映了企业人工成本投入的获利水平。人工成本利润率=一定时间内的纯利/同期人工成本总额*100%（人工成本不仅仅是工资，还包括培训、社保、其他福利等费用）。提高人工成本利润率，从数学的角度来看，增加分子缩小分母或者说分子增长比例超过分母增长的比例。实施办法不外乎2种：其一是提高单位人力资源的