（企业管理专业论文）A集团技术类人员的3P模型体系研究.pdf

摘要 a 集团是亚太地区领先的企业管理、电子商务应用软件以及解决方案供应商， 是全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。a 集团开发及销售企业管理、电 子商务、电子政务应用软件和中间件软件。同时，向全球范围内的顾客提供与软件 产品相关的管理咨询、技术服务和解决方案。本文在研究a 集团基于任职资格一绩效 一薪酬激励三位一体的技术类员工3 p 模型体系的基础上，对技术类人员的职位评估 和绩效评价体系进行了重新设计，并设计了模型的薪酬体系。 本文首先阐述了相关的研究理论和方法，为下文的论述做好理论铺垫。其次， 简要介绍了a 集团以及其人力资源队伍现状，同时对a 集团的3 p 模型体系加以简单 叙述。然后再此基础上，分别对a 集团技术类人员的职位评估体系和绩效评价体系 进行详细阐述。重点阐述职位体系的设置及评估方法，以及绩效评价体系的运行及 绩效管理的过程及方法，并设计了在实际操作过程中可能运用到的工具或量表。最 后，在对技术类人员职位和绩效管理体系的研究基础之上，结合工作实践以及所学 理论知识，对技术类人员的薪酬和激励体系加以设计，最终完善了该3 p 模型。 关键词：职位；绩效；薪酬；3 p 模型 a b s t r a c t lh ea c o m p a i l yi so n e 。u ps u p p l i e ro fe m e 印r i s em a n a g e m e n ts o 胁a r ea 1 1 ds o l u t i o ni 1 1 p a c i f i ca s i ar e g i o n i ti sa l s oo n eo fm eq u i c k e s tg r o w i n gu ps o 腑a r ec o m p 砌e si nw o r l d s o n w a r em a r k e t ac o m p 觚yi m p o l d e r s a n ds a l e s i n t e m e t 印p l i c 撕0 n s0 fe n t e r p f i s e m a n a g e m e m ，_ b u s l r l e s sa i l de g o v e m m e n t a tt l l es 锄et i m e ， i t s u p p l i e sm a n a g e m e n t c o n s u l t a t l o n ，t e c l l l l i c a ls e r v i c e sa 1 1 ds o l u t i o nt om ec u s t o m e r sa l lo v e rt 1 1 ew o r l d i nt h e d l s s e n a t l o n ，ip l a l lt 0s t u d y0 nt h e3 pm o d e ls y s t e mo f a c o m p a n y ，a n dt h e ni 、v i l l 仃vt 0 r e d e s l g l lt 1 1 ep o s l t i o ne v a l u a t i o ns y s t e ma n dm ep e 墒册a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ft e c h i l i c i a l l b a s e do nt b j s ，i 奶1 1d e s i g l lt 1 1 ep a y 砌m i m s t r a t i o n s y s t e m a tn r s t ，t l l l sd l s s e f t a t i o ne x p o u n d e dt h ec o n e l a t i v et h e o r i e s 卸【l dk n o w l e d g e ，w h i c hi st h e a c a d e m i cb 嬲eo ft h ef o l l o 谢n gd i s s e r t a t i o n s e c o n d l y ，m ed i s s e r t a t i o ni n t r o d u c e d a c t l l a l i t ) ， t l l i r d l y ，t h ed i s s e r t a t i o ne x p a t i a t e dt l l e c o m p a n yi nd e t a i l s t l l eac o m p a i l y ，肌da i l 2 l l y s e d i t s p e r s o l l n e l p o s i t i o ne v a l 伽i o ns y s t e mo ft e c h n i c i a i lo fa f o u r 眦y ，让l ed i s s e r t a t i o ne x p a t i a t e dt 1 1 ep e 响肌a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo ft e c h m c i a no fa c o m p a l l y ，e m p h a s e so nt h ec i r c u l a t i o no fp e r f o m 趾c e 印p r a i s a ls y s t e ma 1 1 d h o wt 0e v a l u a t e p e r f b n n a n c e l a t e r ，b a s e do nt l l e s n l d yo ft h ep o s i t i o ne v a l 喊i o ns y s t e ma i l dt h ep e 疵m a i l c e a p p r a l s a ls y s t e mo ft e c 蛳c i a i l ，c o m b i n e d 、) l ，i t l lr n y 、o r k e x p e r i e n c ea 1 1 dl ( 1 1 0 w l e d g e ，i a c c o m p l i s h e dm ed e s i g i l a t i o no fm ep a ya d m i n j s 仃a t i o ns v s t e m h o wt op u t 1 i s3 pm o d e ls y s t 锄i m op m c t i c ew a sa l s od i s c u s s e da tt h ee n do f 衄s d i s s e r t a t i o n ，i ti sa l s ot 1 1 ec o n c l u s i o no fn l i sd i s s e r t 斑i o n k e y w o r d s ：p o s i t i o n ；p e r f 0 姗a n c e ；p a y ；3 pm o d e l i i 独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得 的成果。据我所知，除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果。对本人的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了 明确的说明。本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：露望址日期：七五三扛上d 一- 学位论文使用授权书 本学位论文作者完全了解东北师范大学有关保留、使用学位论文的规定，即：东 北师范大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版，允许 论文被查阅和借阅。本人授权东北师范大学可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、 汇编本学位论文。同意将本学位论文收录到中国优秀博硕士学位论文全文数据库 ( 中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社) 、中国学位论文全文数据库( 中国科学技 术信息研究所) 等数据库中，并以电子出版物形式出版发行和提供信息服务。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：垄圭i 立瑶 指导教师签名： 日 期：甜u 7 日 期： 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 电话： 邮编： 东北师范大学硕士学位论文 引言 一、论文研究的目的和意义 在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并 进一步争取繁荣和发展。而战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源 管理，因此在目前激烈竞争的环境下，人力资源无疑将成为推动企业发展的关键因素， 是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物质 资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一 种战略资源，将是企业争夺的焦点。而对于企业来讲，如何充分调动和发挥所有员工的 积极性，公平公正、客观全面地评价他们的绩效，给与他们与其付出的努力和创造的价 值相适应的回报，并对他们未来的职业生涯发展有所规划，无疑是目前人力资源界所面 临的极大难题。 笔者就职的a 集团是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应 商，是全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国软件产业的领导厂商。a 集团开发及销售企业管理及电子商务应用软件和为企业或政府构筑电子商务或电子政 务平台的中间件软件。a 集团是中国首家获得工s 0 9 0 0 1 国际质量体系认证的企业应用软 件供应商，率先通过了软件企业c 删1 e v e l 5 认证。a 集团以快速响应客户需求、技术创 新和国际化作为不断前进的动力，以“帮助顾客成功”作为矢志不渝的宗旨，以“产品 领先，伙伴至上”作为不断发展的战略，与全球顶尖的资讯科技伙伴和本地优秀的咨询 服务伙伴建立紧密的策略联盟，并利用在中国强大的客户基础和品牌优势，不断研发世 界一流的企业管理软件产品及电子商务解决方案，为顾客成长不断创造价值，致力于把 基于先进信息技术( 包括通信技术) 的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创 新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理软件、服务与解决方案。 在公司全球化、规模化发展的进程中，基于产业链的调整和优化以及全面提升公 司成熟度的需要，满足员工发展的期望，a 集团构建了技术类人员基于任职资格一绩效一 薪酬激励三位一体的3 p 模型体系。所谓3 p 模型，即由职位评价系统 ( p o s i t i o n e v a l u a t i o ns y s t e m ) 、绩效评价系统( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ) 和薪酬管理系 统( p a ya d m i n i s t r a t i o ns y s t e m ) 为核心内容构成的人力资源管理系统。3 p 模型体系 充分抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标，以职 位分析为基础，以职位任职资格为标准，以绩效管理和能力评估为手段，以薪酬和激励 为目标，对于现代企业的人力资源管理具有重要的借鉴意义。 二、本文研究的基本思路和主要内容 本文主要以作者所在公司a 集团的人力资源管理体系为基础，研究其基于任职资格 i 东北师范大学硕士学位论文 一绩效一薪酬激励三位一体的技术类员工3 p 模型体系，分别深入研究其技术类员工的职 位体系设计及任职资格评价，和技术类人员基于k p i 体系的p b c 绩效管理体系，并在此 研究的基础上，对技术类人员的薪酬体系和发展激励体系加以设计，从而完善该3 p 模 型的构建。本文j 下文共分六个部分，具体思路如下： 第一部分是理论阐述，具体包括岗位评价、绩效管理、薪酬管理等有关理论和方法， 并在此基础上简要介绍人力资源管理的3 p 模型体系。 第二部分简要介绍a 集团以及其人力资源队伍现状，同时对集团基于任职资格一绩 效一薪酬激励三位一体的员工发展和激励体系沿袭加以简单叙述。 第三部分阐述a 集团技术类人员的职位体系设置及评估方法，从体系的设计到双通 道的职业生涯发展模式、职位任职资格的评价标准、评价内容及流程方法等内容逐一进 行详细的阐述。结合自身工作实际，设计相应的工具和量表。 第四部分阐述a 集团技术类人员的绩效评价体系，即基于k p i 的p b c 绩效管理体系， 重点介绍该体系的运行及绩效管理的过程及方法，并在此基础上，对职位任职资格评估 和绩效评价加以对比和分析，找出二者之间的区别和联系。 第五部分在对集团技术类人员职位和绩效的管理体系的研究基础之上，结合本人的 工作实践以及所学理论知识，对技术类人员的薪酬和激励体系加以设置，从而完善该3 p 模型的构建，真正构建起技术类人员基于任职资格一绩效一薪酬激励三位一体的员工发展 和激励体系。 论文的最后一部分是结论部分，对本文的阐述加以概括性的总结，并对企业实施 3 p 模型体系提出意见和建议。论文研究思路详见图0 一l 。 图0 1 论文研究流程图 2 东北师范大学硕士学位论文 三、本文的创新点 本文在全面、系统地研究a 集团基于任职资格一绩效一薪酬激励三位一体的技术 类员工3 p 模型体系的基础上，不仅对技术类人员的职位评估和绩效体系进行了重新设 计，而且初步构建了技术类员工的薪酬激励体系。相信本文的研究会对i t 类企业人力 资源管理体系的构架，特别是技术类员工的职业生涯发展规划及激励会有一定的借鉴意 义。本文的创新点主要体现在以下几个方面： 第一，在充分研究a 集团目前的职位评估和绩效评价体系的基础上，笔者结合自 身工作实际，对技术类人员的职位评估和绩效评价体系进行了重新设计，特别是针对实 施过程中可能遇到的问题，设计了具体的量表，可供大家使用和参考。 第二，人力资源管理的每个模块都可以是一个完整的体系，而将职位管理、绩效 管理和薪酬激励三个具体的模块融合成为一个有机整体，则是一个十分庞大和复杂的系 统。而笔者就职的a 集团目前基于任职资格一绩效一薪酬激励三位一体的技术类人员的 3 p 模型体系建设尚不完善，特别是模型的薪酬设计部分尚未启动，作者在研究职位评估 和绩效评价体系的基础上，结合自身的工作实际和所学理论知识，对技术类员工的薪酬 激励体系进行了设计，从而完善了该3 p 模型体系。在充分研究职位体系和绩效体系的 基础上完成对3 p 模型薪酬部分的设计是本文最主要的创新点。 东北师范大学硕士学位论文 一相关研究理论与方法 ( 一) 职位评价及方法 职位评价( j o be v a l u a t i o n ，或称为岗位评价、岗位测评) 是在职位分析的基础上， 对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定职位相对价值的 过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是通常所说的“对岗不对人” 原则。而且，它反映的只是职位的相对价值，而不是职位的绝对价值，因为职位的绝对 价值是无法衡量的。 常见的职位评价方法可分为定性分析和定量分析两大类。定性分析法主要有参照 法、排序法和分类法；定量分析法主要有因素比较法和点数计分法。不同的评价方法各 有其特点，实际评价中采用何种职位评价方法，应根据不同组织的特点和需要进行选择。 排序法与因素比较法相对简单粗放，较常适用于职位类别和数量较少的企业。而目前用 得相当普遍的职位评价方法是点数计分法，由于这种方法比较全面地考虑了一个职位工 作责任、工作技能和工作强度等要素，能够比较客观地对各职位的相对价值进行评价。 1 定性分析法 1 参照法。顾名思义参照法就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 2 排序法。排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种 整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组 织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高 低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法。一是直接排序，即按照 岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二是交替排序法，即先从所需 排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一 位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位 中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。 排序法是比较传统的职位分析方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似 高低排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。排序法的 主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位 较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先 这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗 位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 3 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方 面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及 营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列， 4 东北师范大学硕士学位论文 从而确定每个职位不同的价值。职位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表 着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个 职位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果 我们就可以看到不同价值的职位分布情况。 分类法是一种简便易理解和操作的职位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位 进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中职位发生变化的情况下，可以迅速的 将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。但是，这种方法也有一定的不足，那就 是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，具有一定的主观性。如果职位级别划分的 不合理，将会影响对全部职位的评价。另外，这种方法对职位的评价也是比较粗糙的， 只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很 清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。另外这种方法的适用性有一定的局 限性，即适合那些岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能 性不大的岗位。 2 定量分析法 1 因素比较法。因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对排序法的 一种改进。这种方法与排序法的主要区别是：排序法是从整体的角度对职位进行比较和 排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。这些报酬因 素是应该能够体现出职位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工 作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算 出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出职位之间的相对价值关系。一般在 下列条件下适用因素比较法：企业需要一种量化方法，愿意花大量的费用引入一种职位 评价体系；而且这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员接受的问题，并且希望把 工资结构和基准岗位的相对等级以及劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。 2 点数计分法。点数计分法是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得 出职位价值的方法。计分法是职位评价中较为精确的方法，评分法运用的是明确定义的 要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从 几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一 定的分数值，这个分数值就表明了每个要素的权数。然后对岗位的要素逐个进行分析和 定分。最后把各个要素的分数进行加总就得到了一个职位的总分数值。这个总分数值决 定了它在职位序列中的位置。 点数计分法是目前应用最为广泛、最精确，也是最复杂的职位评价方法，又称要素 计点法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如h a y 、c r g ( 后与w i l l i 觚l l l l m e r c e r 合并) 、w a t s o nw y a t 、h e w i t t 等，都是采用此类方法。在美国，有6 0 7 0 的公司采 用此法。 东北师范大学硕士学位论文 3 其他新兴方法。除了以上介绍的几种传统的职位评价方法以外，随着人力资源 管理的发展，目前也出现了一些新的岗位评价方法，如可替代评价要素法和海氏( h a y g r o u p ) 三要素评估法、美世( m e r c e r ) 国际职位评估法等。 可替代评价要素法。一般职位评价的主要因素工作责任要求、工作技能要求、工 作强度要求等，着重从静态的角度对职位特性进行评价。而引入“可替代性评价要素， 则是从动态的、市场导向的角度进行职位评价。可替代性评价，是评价企业在招聘、培 训、留用各职位一个合格员工的难度及成本。难度和成本越高，表示该职位任职者的可 替代性越低，则相应的薪酬水平也应越高，否则就难以吸引或留住这样的人才。反之亦 然。可替代性评价的因素包括：招聘难易程度、上岗培训成本、基本胜任时间和职位市 场价值等因素。可替代性评价采取市场导向的思路，让企业和员工跳出企业看职位。可 替代性评价采取动态管理的思想，要求企业对职位评价应定期进行重估和调整，从而避 免管理的僵化。在动态、开放的环境中分析职位的价值，可有效减轻因信息不对称导致 的用人方法不当，对企业和员工的薪酬定位具有良好的市场压力传导作用。 海氏三要素评估法。海氏三要素评估法是一种定量的职位评价方法，也是目前国 际上使用非常广泛的一种职位评估方法。据统计，世界5 0 0 强的企业中有1 3 以上的企 业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。“三要素评估法”所指的三个要素是指技能 水平、解决问题的能力和承担的职位责任，每一个因素又分别由数量不等的子因素构成。 它通过三个方面对职位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等 级，海氏三要素评估法是对点数计分法的一种延伸和改进。 另外，海氏同时还提出了“职务状态构成”的理念。利用海氏评估法在评估三种主 要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成 ，以确定该因素的权 重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状” 主要取决于技能和解决问题的能力两因素之和相对于该职位所承担的责任这一因素的 对比与分配。从这个角度去观察，职务形态主要包括三种类型，即上山型、下山型和平 路型。 美氏( m e r c e r ) 国际职位评估法。职位评估是通过“因素提取 并给予评分的职位 价值测量工具，美氏咨询公司将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国 家的企业使用。2 0 0 0 年美氏咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司国 际资源管理咨询集团( c r g ) 后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简 便、适用的评估工具国际职位评估系统( i p e ，i n t e r n a t i o n a lp o s i t i o n e v a l u a t i o n ) ，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业 中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4 个因素，1 0 个纬度，1 0 4 个级别， 总分1 2 2 5 分。评估的结果可以分成4 8 个级别。其中这套评估系统的4 个因素是指：影 响( i m p a c t ) 、沟通( c o 姗u n i c a t i o n ) 、创新( i n n o v a t i o n ) 和知识( k n o w l e d g e ) 。这 是在原先这个系统第二版7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在1 0 0 6 东北师范大学硕士学位论文 多位美氏人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事 实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程 由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新。 从以上分析不难看出，无论是可替代要素法，还是海氏、美氏的职位评估方法，其 主要核心都在于对职位评价要素的提取上，说到底不过是对点数计分法的改进和发扬。 ( 二) 绩效管理及方法 一般而言，绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，他体现了员 工对组织的贡献大小、价值大小。而绩效管理则是指管理者与员工之间在目标与如何实 现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取 得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司 绩效水平。绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括四个重要的环节：绩效计划与目 标、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通。在这个系统中，组织、经理 和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起 共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理过程见图卜1 绩效 管理流程图。 组织目标分解 工作单元职责 0 i 皇- 凄t 壬卜韵i 。 ： i 活动t 与员工一起确定绫 i 卅筹曷了豢囊婺蓊型韧 。 量_ i 撕皇虹由与謦翻。 活动t 观察、记录和 总结绩效提供辅导 与反馈 时闻t 整个绩效周期 绩效反馈与改进l ? 活动。主管与员工就 绩效结果进行反馈， 分析原因，并制定绩 效改进计划 时间；绩效周期宋 参t 详储 活动：评估员二e 的绩娥 时间l 绩效周期束 嚣员t 发展计划 ，培l l、 t 群奖金发放 ， 职务罾升 图卜1 绩效管理流程图 绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并 将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协 7 东北师范大学硕士学位论文 议就会指导员工的努力方向。绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依 据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间- 丌始的时候由经理和 员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗 位的绩效指标，即界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达 到的具体标准，以及要考核的具体内容。绩效计划的过程，就是总结过去，统筹未来的 过程。只有进行精心的计划，才能够明确奋斗的目标，才能够真正找到前进的正确方向。 而实际上，绩效计划这个过程就是让所有员工都明确目标并找到线路的过程。企业要想 成功推行绩效管理，那么必须从重视绩效计划开始。只有为每个岗位制订了绩效计划， 才为绩效管理走向成功奠定了牢固的基础，那么，绩效管理才有了真正的意义。 绩效评估作为绩效管理过程中最为重要的环节，经常使用的常规方法包括图尺度 评估法、直接排序法、交替排序法对偶比较法、等级分配法和3 6 0 度评估方法等。此外 按照行为或结果导向来区分，行为导向的评估方法主要包括量表评等法、关键事件法、 行为锚定等级评估法、混合标准评等法、行为观察评等法等方法。结果导向的评价法包 括绩效目标管理法、指数评估法等。此外，平衡记分卡、战略地图等方法也随着人力资 源管理的深入开展而得以广泛应用，并因取得了良好的管理效果而得到业界的普遍认 可。每一种评估方法都各有利弊，单独采取哪一种方法都很难取得完美的效果，一般企 业往往是根据自身实际情况，综合采用几种方法的组合，以期达到改进绩效的目的。以 上这些绩效评估的方法都是比较成熟的方法，各方法的具体操作再次不再赘述。在绩效 评估的过程中，要注意克服晕轮效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向、对比误差、近因效 应以及评估者个人偏见等，以保证评估效果的客观、公正。 反馈是绩效管理的最后一个环节，其作用也是不容忽视的。通过反馈，员工知道 主管人员的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，主管人员能够了解员工的 绩效和要求，从而有的放矢的进行激励和指导。唯其如此，绩效管理才能发挥较好的效 果。在绩效反馈的过程中，要特别注意强调具体的行为，反馈要指向可控制的行为，以 及反馈只针对工作本身而不针对个人。绩效反馈面谈是绩效反馈的主要途径和重要手 段，在反馈面谈的时候要注意针对不同的员工把握不同的反馈技巧，为确保反馈的效果， 要在面谈前做好充分的准备，包括全面了解员工工作内容及绩效表现、规划面谈的内容、 确定好面谈的时间地点、准备好发问的内容等方面。 ( 三) 薪酬管理及方法 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励 的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要、最易使用的方法。它是企业对员工给企业 所做的贡献( 包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造) 所付 给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程 度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力 和发展前景。目前常用的薪酬设计方法主要包括以下几种： 8 东北师范大学硕士学位论文 1 岗位工资制度。岗位工资制是按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资的 一种工资制度。岗位工资制的主要特点是对岗不对人，具体实施过程中有多种形式，包 括岗位效益工资制、岗位薪点工资制和岗位等级工资制等。岗位工资制度的调度弹性不 大，一旦出现员工认为他们为公司做出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资 就难以发挥应有的激励作用。因此必须做出相应的调整。 2 技能工资制。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职 称或职位确定员工的工资，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资 等级。技能工资的应用能使企业有较为客观的评定标准来确定员工的薪资水平，并易于 进行横向及纵向比较，具有较高的信度和效度。另外，技能工资制度还有利于提高管理 的灵活性；有利于员工更好地理解他人的工作及组织内部的沟通；因员工技能的多元化， 其工作界限不断弱化，因此就有利于减少工作中的相互推诿。当然，技能工资制在实施 过程中也可能会碰到一些问题，如它需要企业提供充足的培训机会，否则这个系统就无 法有效运转，j 下因如此企业可能会产生高额的培训和开发费用，并被迫为拥有过多技能 员工支付高额工资。另外，在实行技能工资制的情况下，员工在很短时间内就会达到其 技能的较高水平，如何保持员工在技能达标后的动力，也是一个必须解决的问题。因此 技能工资可能更适用于那些规模较大的公司，因为他们可能在提供培训机会和支付高额 培训费用中占有更大的优势。而对于保持员工在技能达标后的动力问题，可以辅助其它 激励手段，如扩大工作自主权和提供个人职业生涯计划等，使员工能够获得持久的激励， 这些也绝非小公司所能做到的。 3 绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资取决于员工个人、部门、及公司的 绩效，即以成果与贡献度作为评价和确定工资的标准。绩效工资制度认为绩效的差异反 映了个人在能力和工作态度上的差异，因此使工资与绩效直接挂钩，注重结果，强调以 目标达成为主要的评价依据。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心 理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很 多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。 有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种 淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约，有 时绩效评价难免会受到主观因素的影响。最后，绩效的评价标准必须得到劳资双方的共 同认可，员工对绩效工资具体方案的真正满意，才能确保绩效工资制度的有效实施。这 些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励的效果。 4 混合工资制度。混合工资制也称机构工资制，是指由几种职能不同的工资结构组 成的工资制度。混合工资制度吸收了技能工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行 科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形 态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积 极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的作用。 9 东北师范大学硕士学位论文 5 年薪制。年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，在发达国家早已广泛应 用，是一种“完全责任制”的薪资模式。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激 励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说， 年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。然而，年 薪制虽有诸多优点，但也有弊端。第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理， 无客观标准。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行 业、不同企业问造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。 第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市 场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的 社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。 6 宽带薪酬。宽带薪酬或者薪酬宽带( b r o a db a n d i n g ) 实际上是一种新型的薪酬 结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替 代，宽带薪酬也是目前在国外较流行的一种薪酬设计方法。根据美国薪酬管理学会的定 义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成 只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最 高值与最低值之间的区间变动比率要达到1 0 0 或1 0 0 以上。一种典型的宽带型薪酬结 构可能只有不超过4 个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变 动比率则可能达到2 0 0 3 0 0 。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常 只有4 0 5 0 。与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬支持扁平型组织结构；能引导 员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位的轮换；能密切配合劳动力市场上 的供求变化；有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；有利于推动良好的工 作绩效。 除以上常见的薪酬设计方法外，岗位技能工资制是近几年我国企业改革中普遍采用 的一种新的工资制度，它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳 动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动 质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。从性质上讲，岗位技能工资制是一种把 劳动者的收入与企业经济效益挂钩的企业内部分配制度，是我国国有企业工资制度改革 中推行的一种工资形式，主要是为了改变原有的，以行政机制旬定企业雇员收入的计划 经济模式，建立一种与市场经济接轨的，与现代企业制度配套的企业雇员劳动报酬分配 制度。因此，其目的是双重的建立国有企业与国家之间合理的收入分配关系；合理调整 企业雇员之间的工资关系，培育有效的内部竞争和劳动激励机制，从收入分配的角度促 进企业经济效益的不断增长。 全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自8 0 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略 转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略” l o 东北师范大学硕士学位论文 的概念在此基础上产生。公司给受聘者支付的薪酬分成“外在 的和“内在 的两大 类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可 量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬， 失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住 房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的激励则是指那些给员工提供的不 能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供 的各种顺手的工具( 比如好的电脑) 、培训的机会、提高个人名望的机会( 比如为著名 大公司工作) 、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢 意等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在 过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了 员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用 钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。但是在现实社会中，如何科学 地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难 题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均 的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的 平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加 企业成本，低了难以保障人才的选聘和留用。内在的激励是非货币化并难以量化的， 但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司 名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环 境、公司对个人的名誉表彰等等。 ( 四) 3 p 模型体系分析 所谓3 p 模型，即由职位评价系统( p o s i t i o ne v a l u a t i o ns y s t e m ) 、绩效评价系统 ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ) 和薪酬管理系统( p a ya d l i l i n i s t r a t i o ns y s t e m ) 为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是：根据企业的生产经营特点和 战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设 计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行 定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系 统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可 以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报 酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工 作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人 事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资 源管理系统。 职位评价系统是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的 客观要求。绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施 1 1 东北9 币范大学硕士学位论文 绩效评价可能是人力资源管理领域罩最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该 是人力资源管理中优先考虑的事。评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都 很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中 人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的 预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的j 下确决策将取决于评价结果的准确性。 同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的 是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加 薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、 提升、降级、升职和调动等方面的决策。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、 工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目 标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域 之一。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现 的。报酬必须对所有相关方面公f 实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系 的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了 保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外 部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的 焦点和难点。 1 2 东北师范大学硕士学位论文 二a 集团基于3 p 模型的员工发展和激励体系简介 ( 一) a 集团简介 a 集团是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商，是全球软 件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国软件产业的领导厂商。a 集团开发及销 售企业管理及电子商务应用软件和为企业或政府构筑电子商务或电子政务平台的中间 件软件。同时，向全球范围内的顾客提供与软件产品相关的管理咨询、实施与技术服务。 公司以其独特的“快速配置，快速实施，快速应用，快速见效 的个性化产品与服务定 位，能够帮助顾客从容面对动态不确定商业环境带来的挑战，实现业务流程与i t 技术 的完美结合，有效管理变革，确保组织快速持续和健康成长。 目前，a 集团在中国的分公司已经扩展至沈阳、大连、深圳、南京、成都、西安和 长春等地，建立了1 1 个研发中心，并在4 0 多个城市设立销售和服务网络，员工1 万余 人。在国内行业应用市场，a 集团在中国拥有3 0 0 0 多家大型客户，遍及电信、电力、社 保、烟草、金融、税务、交通、教育、医疗、企业管理、网络安全、电子政务等重要行 业和领域；在国际合作与服务外包方面，a 集团已经与日本、美国、荷兰、芬兰、德国 等国家和地区的跨国企业建立战略合作伙伴关系，拥有3 0 多家国际服务外包客户。 a 集团是中国首家获得工s 0 9 0 0 1 国际质量体系认证的企业应用软件供应商，a 集团 以快速响应客户需求、技术创新和国际化作为不断前进的动力，以“帮助顾客成功”作 为矢志不渝的宗旨，以“产品领先，伙伴至上 作为不断发展的战略，与全球顶尖的资 讯科技伙伴和本地优秀的咨询服务伙伴建立紧密的策略联盟，并利用在中国强大的客户 基础和品牌优势，不断研发世界一流的企业管理软件产品及电子商务解决方案，为顾客 成长不断创造价值，致力于把基于先进信息技术( 包括通信技术) 的最佳管理与业务实 践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理软件、 服务与解决方案。 ( 二) a 集团人力资源发展现状 人力资源是企业发展的核心资源，了解、掌握其存量和结构特性，对于充分利用企 业的人力资源优势，从而转化为技术创新