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企业中层管理人员的分类绩效考核 捅姜 本文以企业的中层管理人员为研究对象，对企业的中层管理人员的绩效考核 的方法进行了研究。在中层管理人员的工作特点进行研究的基础上，提出了用分 类绩效考核的方法对企业的中层管理人员进行考核。将中层管理人员的绩效分为 素质指标和业绩指标，通过两种不同的考核方法，对其进行考核，力求考核结果 的准确和客观。为绩效结果的使用者提供更好的信息，为企业不断提高管理水平 提供帮助。 本文首先对国内外流行的绩效考核的理论进行了分析，通过分析，对我国现 阶段企业中层管理人员考核存在的问题提出了自己的看法。中层管理人员的工作 有其自身的特点，不但要完成上传下达的指令，还要要有实际的业绩，更要做好 下级员工的管理工作，这就说明单纯的一种考核方法不足以完全反映中层管理人 员工作的全部，应结合现存的理论和方法提出更为适合、有效的方法。通过分析 和总结，本文提出了分类绩效考核的理论。在此基础上，对于分类绩效考核的方 法和程序进行探讨，对选择什么样的指标体系，怎样选择给出可供借鉴的具体的 方法。为了使考核能够适应更加广泛的范围，在一定程度上保证分类绩效考核能 适应更多企业采用的需要，满足对于不同中层管理者的要求，通过层次分析法和 目标表格法等等一系列手段，帮助确定权重从而确定评价的结果。通过结果分析， 具体人员的工作成果就能够比较真实和完全的反映出来。最后，实践中的应用， 对于分类绩效考核的效果进行检验，发现问题和不足，为今后的应用提供了良好 的条件。 本文对企业的中层管理人员的绩效考核的方法进行了比较深入的研究，针对 我国中层管理人员绩效考核现状展开思考，在导师的悉心指导下，完善了企业中 层管理人员绩效考核的方法体系的建立，提出了分类绩效考核方法的程序和方 法，具有一定的理论水平和创新性。 关键词：绩效考核；企业中层管理人员；分类绩效考核 t h ea n aiy siso fa s s o r tin gp e r f o r m a n c ee v aiu a tio na b o u t mid die ie v ei m a n a g e r ine n t e r p ris e s a b s t r a c t t h et h e s i si st a k i n gt h em i d d l e l e v e lm a n a g e r sa st h eo b j e c t i tg i v e s t h ea n a l y z i n ga b o u tt h ep e r f o r m a n c eo ft h em i d d l e l e v e lm a n a g e r si n e n t e r p r i s e 0 nt h ea n a l y z i n go ft h ec h a r a c t e r is t i co ft h em i d d l e l e v e l m a n a g e r ，i tg i v e st h ew a yo na s s o r t i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i ta s s o r t s t h em i d d l e l e v e lm a n a g e r sp e r f o r m a n c ei n t ot w ok i n d so fc h a r a c t e r i s t i c s o n ei sa b o u tq u a l i t y ：t h eo t h e ri sa b o u to u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t ，v i at h e d i f f e r e n tw a ye v a l u a t et h ep e r f o r m a n c e a n dt r yt h eb e s tt om a k et h e r e s u l t se x a c t l ya n di m p e r s o n a l i t y i ti sg o i n gt og i v et h eu s e rm o r e i n f o r m a t i o na b o u tt h er e s u l t ， i m p r o v et h e l e v e lo fm a n a g e m e n to f e n t e r p ris e f i r s t ，t h et h e s i sa n a l y z e st h ep o p u l a rt h e o r y ，a f t e rt h i s ，i tc o n c l u d e t h eo p i n i o no ft h ep r o b l e mi nr e c e n tm i d d l e l e v e lm a n a g e rp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n m i d d l e l e v e lm a n a g e rh a ss p e c i a la i m ；h eh a st ot a k et h er o l e o fp a s s i n gt h ec o m m a n d s ，a n da l s oh a st oc o m p l e t ep r o j e c t s i tm a k e sa c l e a rc o n c l u s i o nt h a tu s i n gt h eo n l yw a yt ov a l u et h ep e r f o r m a n c ei s n t f i tf o rm i d d l e l e v e lm a n a g e r i tm a k e su st of i n dw a yt os o l v et h e c o n f li c t s w eh a v et of i n dn e ww a yt oc o m p l e t et h ee v a l u a t i o no nt h eb a s i s o fr e c e n tt h e o r y o nt h ea n a l y z i n ga n ds u m m a r i z i n g ，t h et h e s i sd i s c u s s e s t h em e a s u r ea n dp r o c e s so nh o wt oc o m p l e t et h ea s s o r t i n gp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i ti n c l u d e sh o wt oc h o o s et h ei n d e xa n dw h i c hi n d e xi sf i t f o rt h ee v a l u a t i o n i ta l s oi n t r o d u c e st h ea p ha n dm b ft om a k es u r et h e w e i g h tn u m b e r a tl a s t ，t h er e s u l t sa n de f f e c t so ft h ee v a l u a t i o nh a v e b e e nc h e c k e du p f i n d i n gt h ep r o b l e m sa n dt h ed e f i c i e n c yo f f e r sg o o d c o n d i t i o n st oi m p r o v e i i i t h et h e s i sa n a l y z e so nt h em i d d l e l e v e lm a n a g e r sp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，o nt h eg u i d a n c eo fm ym e n t o r ，ip e r f e c tt h ew a yt oe v a l u a t e t h ep e r f o r m a n c eo fm i d d l e l e v e lm a n a g e r ，a n dg i v e st h ea s s o r t i n g p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n di t sp r o c e s s t h et h e s i sd e f i n i t e l yh a st h e l e v e lo ft h e o r ya n di n n o v a t i o n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；m i d d l e 。l e v e l m a n a g e ro f e n t e r p ris e ；a s s o r tin gp e r f o r m a n c ee v a iu a tio n i v 独创声明 本入声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特掰加激标注帮致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成暴，也不包含末获得或其他教育机构的学位或证 书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已i 在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名0 磊础一签字日期：硼年f 旁哆厨 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或郁分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同对授权中藿科学技术信息 研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公 众提供信息服务。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：导师签字； 签字日期：印硼年毒月疹匿 签字日期：2 牌f 月1 r 遐 企业中层管理人员的分类绩效考核 1 绪论 1 1 研究的背景和意义 在传统的企业人力资源管理工作中，对于人的绩效考核的要求非常高。随着 社会的进步，现代企业的建立，人力资源管理的深入，越来越多的公司趋向于采 用以表现为基础的人力资源考核策略。企业的管理者也认识到每一个员工都是不 同的，他们不但有能力上的差距，还因为有工作职能、工作习惯、个人工作热情 方面的差距，因此在相同的工作岗位上取得的成绩也可能存在极大的差别。因此， 在现代企业绩效考核中，绩效考核受到了极大的重视。绩效考核是绩效考核中薪 酬分配、人力资源规划和激励机制的基础和立足点。所以对于绩效考核的研究是 十分重要的，也是十分必要的。现有的绩效考核的方法相当丰富，很多的绩效考 核的方法和理念也都在实践中有了不同程度的应用，绩效考核的目标也在不断丰 富。从考核基层员工，到考核高层领导者，这些都是管理理论不断发展的一种表 现。现代的绩效考核理念又将研究的1 7 i 标对准了中层管理人员。过去，中层管理 人员往往被认为是信息的传递者，是命令上传下达的中间环节，仅仅是企业运营 过程中的普通的一环。理论的研究从过去的重视基层员工的研究，发展到重视高 层管理者的理论，一系列的理论对于企业的高层管理者提出了一个又一个的要 求，像企业的企业家理论等等不同的理论就在世界各地不断流行起来。从上个世 纪末期，就有很多管理学家认识到，有了优秀的员工，有了非常出色的工作能力； 也有了非常有创造性、能面对各种问题的创造性的高层管理者，企业的运营还是 可能出现非常多的问题，针对这些在实践中出现的问题，开始有了关于中层管理 人员理论的出现。由此，企业的中层管理人员理论受到了企业的重视，企业也开 始重视对于中层管理人员的培训和发展工作，新的绩效考核方法也就不断涌现， 理论也不断得到完善和丰富。在中层管理人员受到如此重视的情况下，合适的考 核方法却没有建立起来。本文就是想从中层管理人员工作的特点出发，对企业中 层管理人员的绩效考核方法提出自己的见解。 1 2 研究目的 中层管理人员由于自身工作的特点，既是管理者，又是全部管理中要求出业 绩，出成绩的一个中间环节。不但要完成命令、战略等信息的上传下达，对于具 企业中层管理人员的分类绩效考核 体的工作还要有好的业绩，甚至是亲自从事具体的工作，取得好的结果。这些特 点都决定了，对中层管理人员的考核，与基层员工和企业的高层管理者有着截然 不同的方法。本文就是在这样的基础上，基于对于管理者的考核方法的研究和总 结，对于管理模式理论的不断深化，总结前人经验得到一套较为完整的对于企业 中层管理人员的绩效考核的方法。使之能对中层管理人员的绩效进行考核，并在 获得准确、客观结果的基础上，不断提高企业中层管理人员的工作能力，推动企 业绩效的发展。 1 3 研究框架和内容 本文对于中层管理人员绩效考核的方式进行研究。首先对我国现有理论、现 有的方式和方法做出分析，并对各种的管理的理论和方法做出比较，在确定不同 考核方法优缺点的基础上，展开对于企业中层管理人员的研究。在分析的过程中 发现我国现有的中层管理人员绩效考核的问题，针对不同的问题给出适当的分 析。然后在分析的基础上提出：企业的中层管理人员应该采用分类绩效考核的方 法。最后，根据一系列的比较和分析，对于什么是分类绩效考核、如何考核、如 何确定员工的成绩，分类绩效考核与现实不同的理念等等问题做了充分的解释， 得出较为完善的分类绩效考核的体系。通过实践，检验分类绩效考核在实际中的 运作情况，对其存在的问题和缺陷提出了自己的一些观点，并希望在今后的实践 工作中予以解决。在文章的最后，还对分类绩效考核在不同的环境下，对于不同 的主体考核过程中可能遇到的问题给出了预见性的意见，对分类绩效考核的发展 做出了前瞻性的预测。 1 4 论文的主要创新点 首先，本文选择企业的中层管理者作为研究的重点。以中层管理人员作为研 究的对象，与前人的研究方向相比较有新意。 其次，创造性的提出将企业中层管理人员的绩效分为素质绩效和业绩绩效两 大类。分类绩效考核的方法，从两个不同的方面进行了综合的考察，以期客观、 准确的反应企业中层管理者工作的实绩。这种分类考核的理念与前人有较大的不 同。 最后，文章也充分说明了素质考核和绩效考核不可分割，相互制约、相互影 响，是一个事物的两个方面，缺一不可。这就要求企业应对每个员工进行全面的 2 企业中层管理人员的分类绩效考核 考核，对于现代企业加强员工的绩效考核有借鉴的意义。 企业中层管理人员的分类绩效考核 2 相关理论和方法概述 2 1 相关理论概述 绩效考核是随着企业的发展而不断发展起来的，绩效考核是和企业规模的发 展分不开的。企业规模较小的时候，参加生产的员工人数较少，员工的工作情况 能被非常清晰的观察到的，企业中“搭便车”的行为还是比较少的：即使有，只 要稍加留意就能清晰的观察到，很容易处理。当企业的规模不断扩大，参与到生 产中的员工的人数扩大到一定程度的时候，企业的管理职能就相对独立的分离出 来，对于员工绩效的管理也就成为一个比较重要的问题。企业不断发展的绩效考 核的需要，也就促使了理论界对于绩效考核的研究的不断深入，现在主要流行的 理论有： 1 结果绩效 这种思想认为结果才是绩效，绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词 表示。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解和接受； 、同时衡量结果绩效时操作性强，有利于明确具体的指标，容易保持客观性。 2 行为绩效 这种思想虽然同样将组织目标放在首位，但更重视目标的实现过程，因此不 同意把绩效作为产出或结果，认为绩效是行为绩效，受各种环境因素和个体因素 的影响。这种思想注重员工工作过程的规范、努力程度、动机、入际等因素。 3 任务绩效与周边绩效 1 9 9 0 年，肯贝尔( c o m p b e l l ) 等人调和了上述两种思想，提出了涵盖8 种绩 效成分的绩效模型。这8 种成分包括：职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、 文字和口头沟通、努力、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、管理。 并以这8 种成分描述所有职务的绩效结构。1 9 9 3 年，伯曼( b o r m a n ) 和莫特威尔 多( m o t o w i l d o ) 将这些指标合并为任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效 ( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。1 9 9 4 年莫特威尔多( m o t o w i l d o ) 和斯科特( s c o r e r ) 对美国空军人员为样本的研究，实证地区分了任务绩效和周边绩效。1 9 9 6 年， 他们再次将周边绩效分为职务奉献( j o bd e d i c a t i o n ) 和人际促进( i n t e r p e r s o n a l f a c i l i t a t i o n ) 两个方面，并发现人际促进对整体绩效的影响十分明显。但对所谓 4 企业中层管理人员的分类绩效考核 周边绩效的质疑和反证也时有出现。1 9 9 9 年，肯威( c o n w a y ) 将研究扩展到管 理职务，结果发现周边绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效发挥作 用，而周边绩效中的人际促进与管理职务的任务绩效却有重合。实际上，对于非 管理职务的而言，任务绩效中也包含职务奉献的成分，而人际促进则单独发挥作 用。这种绩效的思想在实践的检验中并没有受到非常好的效果，绩效分类中的重 合和相互矛盾使得这些指标在应用的过程中受到很大的限制。 4 个体特质 除此之外，也有人认为广义的绩效应该是包含人员个体特质( 如职业道德、 个人能力、忠诚度等) 在内的系统。这是因为个体因素影响整体绩效，知识、技 能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，如性格、能 力等，被认为是其他决定因素的潜在前提。个体因素对于绩效管理的重要性在于； 员工们会将它们带到工作中去，从而影响绩效表现。 国内关于个体特质的研究最早是由孙健敏和焦长泉在2 0 0 2 年提出的：个体 特质绩效与任务绩效和人际绩效并列，对整体绩效发挥重要作用。这种观点没有 得到广泛认可。但这种将绩效范畴扩大的思想在我国影响深远，在党政机关、事 业单位中长期以来广泛应用“德、能、勤、绩”的考核指标体系，这种传统的对人 的“德、能、勤、绩”的考核从行政部门延伸到企业，直到目前，仍然有许多企业 在考核的时候，习惯地拿出“德、能、勤、绩”的法宝。其实，这样的理解是扩大 了绩效考核的外延。由于政府部门的推崇，这些年，类似的考核方法也逐渐被越 来越多的企业所接受，它所体现出来的这种全面考核的理念是值得我们借鉴的， 但是在考核的过程中因为受到成本、时问等因素的影响，对于某些不太重要的因 素就可以采用不考核或者减少考核次数的方法，完成绩效考评的工作 以“德、能、勤、绩”法为代表的一类绩效管理方法，在考核标准、权重设置、 评价方法等方面往往流于主观，公正和公平性受限，影响激励作用的发挥，也不 容易突出组织目标，因此不适于在企业中应用。这一类绩效管理方法所体现的个 体特质绩效思想影响如此深远，却是既反映了我国的体制惯性，也反映了重德的 传统文化的影响。 综上所述，企业的不断发展推动了绩效考核理论的发展。随着人们的研究不 断深入，理论的研究也在不断的丰富。本文就截取了现在比较流行的绩效考核的 企业中层管理人员的分类绩效考核 理论进行介绍，概括性的介绍了绩效管理理论的发展。这些理论的中提到的一些 优秀的思想，对我们建立自己的中层管理人员的分类绩效考核方法有十分重要的 价值。以这些不同的理论为基础，也就产生了许多不同的绩效考核的方法： 2 2 绩效考核 绩效考核起源于西方国家文官( 公务员) 制度。最早的考核起源于英国，在 英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的 人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1 8 5 4 - 1 8 7 0 年，英国文官 制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实 行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考 核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理 的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家 提供了经验和榜样。美国于1 8 8 7 年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、 加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷 纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即 把工作实绩作为考核的最重要的内容。同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并 根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高 政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法 对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。 文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩 效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解 组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任 用与升降等实施的基础与依据。 2 2 - 1 绩效考核的内涵 绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的 工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和评价，是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果， 要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度，是有目的、有组织的对同常 工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效考核是企业人事管理的重要内容， 6 企业中层管理人员的分类绩效考核 更是企业管理强有力的手段之一。 2 2 2 绩效考核的意义和目的 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工 工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。通过绩 效考核，企业的管理人员能够了解到企业运行的状况，以及现在所存在的问题。 然后依据数据所反映出来的情况，进行相应的调整和改进。从而从根本上对企业 的整体情况进行改进。周期性的完成这项工作，使得绩效管理形成一种制度，对 于企业不断提高整体绩效是有很大帮助的。有效的绩效考核，不仅能确定每位员 工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资 料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可 作为公平合理地酬赏员工的依据。 2 2 3 绩效考核的原则与过程 1 公平原则 公平是确立和推行人员绩效考核制度的前提。不公平，就不可能发挥绩效考 核应有的作用。 2 严格原则 绩效考核不严格，就会流于形式，形同虚设。绩效考核不严，不仅不能全面 地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。绩效考核的严格性包括： 要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而 严格的程序及方法等。 3 单头考核的原则 各级职工的考核，都必须由被考核者的“直接上级”进行。直接上级相对来 说最了解被考核者的实际工作表现( 成绩、能力、适应性) ，也最有可能反映真实 情况。间接上级( 即上级的上级) 对直接上级做出的考核评语，不应当擅自修改。 这并不排除间接上级对考核结果的调整修正作用。单头考核明确了考核责任所 在，并且使考核系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机 能。 4 结果公开原则 绩效考核的结论应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。这样做， 企业中层管理人员的分类绩效考核 一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩 好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上 进。另一方面，还有助于防止绩效考核中可能出现的偏见以及种种误差，以保证 考核的公平与合理。 5 结合奖惩原则 依据绩效考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降， 而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式 同物质利益相联系，这样，才能达到绩效考核的真正目的。 6 客观考核的原则 人事考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量 避免渗入主观性和感情色彩。 7 反馈的原则 考核的结果一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在 反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步， 说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8 差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、 使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励职工的上进心。【1 1 企业在考核过程中也重视原则所起的作用，考核的过程中都不应该违背原则 的要求。在实际的工作中，绩效考核的工作的顺序还是有一定的讲究的。按照绩 效考核工作的先后顺序，主要有如下环节： 1 制定绩效考核工作的标准。这是绩效考核工作中避免主观随意性而不可 少的前提条件，绩效考核标准必须经职务分析中制定的职务说明与职务规范为依 据。 2 实旌绩效考核。对员工的工作绩效进行考核、测定和记录， 3 考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定的标准进行对照来做分析 和判断，从而获得绩效考核的结论。 4 结果的反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考核员工见面，使 【1 1 夏冰绩效考核怎样“一碗水端l ”c i o 综合研究2 0 0 8 5 8 企业中层管理人员的分类绩效考核 其了解组织对自己工作的看法和评价。从而发扬优点、克服缺点。另一方面，还 需要针对绩效考核中发现的问题采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的 综合的结果，所以纠正不仅是针对被考核的员工，也需要针对环境条件做相应的 调整。 经过以上四个步骤，一个轮次的绩效考核就完成了，然而企业是一个存续经 营的主体，所以，绩效考核的过程不能就此终止。所以，上一个轮次绩效考核的 结束，就意味着下一个轮次的开始，从制定相应的标准开始，重新完成一个新的 轮次。在这样不断的循环过程中，完成对于企业人员的绩效的考核。 2 3 目标管理体系 2 3 1 目标管理体系的主要内容 “目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其 名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的 工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织 最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及 个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由 恢复转向迅速发展的时规企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能 力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的 企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2 3 2 目标管理体系的定义 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观 9 企业中层管理人员的分类绩效考核 分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。【2 】 2 3 3 目标管理的优点 1 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些 在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影 的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任 力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强 调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2 3 4 目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 1 目标难以制定。 组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组 织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织 活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难 的。 2 目标管理的哲学假设不一定都存在。 y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性” 、 一 的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、 自治气氛难以形成。 3 目标商定可能增加管理成本。 目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身 目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观 点和急功近利倾向。 4 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱 了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要 哪史亲民现代新知识辞典( 第三版) 海洋版礼1 9 9 9 l o 企业中层管理人员的分类绩效考核 特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能：提高员工的职业道德水平， 培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标 管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持， 不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 2 43 6 0 。反馈 2 4 13 6 0 。反馈的定义 3 6 0 。反馈，又称“3 6 0 度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美 国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 3 6 0 。反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位 的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。 通过这种理想的绩效考核，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾 客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处 与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 2 4 23 6 0 。反馈的主要内容 3 6 0 4 反馈的主要包括五个方面的评价，其中有：【3 】 1 自我评价 自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现 评估其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我 防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主 管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时 应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价 可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的 事项。 2 同事的评价 同事的评价，是指由同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考核的目的。对 一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间 【3 】大毡沃尔德曼，李尼阿特沃特魏娟译3 6 0 。反馈方法与案例( 第一版) 人民邮电出版社2 0 0 4 1 1 企业中层管理人员的分类绩效考核 多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上 级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此问工作在一起的时问 很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评， 反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方 面的能力。 3 下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思 议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效， 此过程称为u p w a r df e e d b a c k ( 1 句上反馈) 。而这种绩效考核的方式对上级主管潜能 上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强，若对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主 管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为， 下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 4 客户的评价 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员 工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行 业中，在绩效考核的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 事实上，目前国内一些服务业( 例如：金融业、餐饮业等) 就常常使用这种绩 效考核方式( 如评选最佳服务人员) 。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾 客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客 评估该公司客户服务人员的服务成绩。 5 主管的评价 主管的评价是绩效考核中我们最常见的方式，即绩效考核的工作是由主管来 执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效考核的结果作为指导部属， 发展部属潜能的重要武器。 6 多主管、矩阵式的评价 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员 工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效考核的系统建立上，我们亦可将 多主管、矩阵式的绩效考核方式纳入绩效考核系统之中。 1 2 企业中层管理人员的分类绩效考核 即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效做出评估。又如目 前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两 地( 或多地点) 同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩 效表现进行评估。 另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。 “3 6 0 。反馈”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收 集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地 共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。 “3 6 0 。反馈”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊 潇洒的模样，但千万别忘了。当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度 量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。而对企业其他 员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他 们的积极性。 企业中层管理人员的分类绩效考核 2 4 23 6 0 。反馈中不同考核主题的分析 表2 - 1不同考核主体优缺点分析 优点缺点 考核主体 具有目标导向明确，了解业务内容受评估者个人主观影响明显 的特点 上司通常处于最佳的观察员工的 只有上司个人对员工进行评估，员 上司 位置 工通常持有怀疑态度 上司有管理责任，相对来说具有权 威性 彼此之间一起工作时间长，相互了有时候个别人故意贬低被评估者 解多，评估比较客观 有利于增强小组协调、团结性，压 同事 力更能激起对评估者的促进作用 通常会降低自我的防范意识，从而一般人对自己的评估结果都高于 了解自己的不足，进而愿意加强、其他人 补充自己尚待开发或不足之处，可 员工自己 以提高自我管理的能力 下属处于一个较为有利的观察上有个别人故意贬低被评估者的现 司行为的角度象 有助于管理者关注员工的需要，从 员工怕上司报夏巾小敢说实话 下属 而改进管理的方式 促使管理者对组织的管理风格诊 断，获得反馈意见 可以获得来自组织外部的信息，从在实际运用时往往不太容易获得 而保证较为公平的评估结果客户支持 客户 资料来源：张建伟标准化管理的7 个细节海潮f i 版社2 0 0 6 年3 月第3 3 负 1 4 企业中层管理人员的分类绩效考核 2 5 平衡计分卡 平衡计分卡本来是作为对于企业层面绩效考核的一个标准，但是它对于我们 选择指标进行评价，对我们选择指标的理念起到了积极地作用，它让我们能够从 企业的全局来对员工的考核进行分析，对于平衡计分卡的研究内容如下： 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) f l p 平衡记分法，是绩效考核中的一 种新思路，适用于对部门、团队的考核。在2 0 世纪8 0 年代初由哈佛商学院的罗 伯特卡普“- ( r o b e r tk a p l a n ) 和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 发 展出的一种全新的组织绩效考核方法。 财务：要在财务方面取彳导 成功，我们应向股东展示 什么? 顾客：要实现我 们的远景我们 应向顾客展示什 么? 远景 战咯 流程：为满足顾客 和股东的需求，我 们应该在哪些业务 中处于领先? 学习与成长：为实现远景， 我们要取得怎样的进步来 适应变堇和拨展? 图2 - 1 平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目列4 】与短期目 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平 衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利 于组织长期发展。实际上，平衡记分卡出现也就是为了克服企业的管理者过分依 赖于财务指标，他为管理者从各个方面，平衡地看待绩效考核中的各种指标因素 提供了一个平台。 平衡记分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 1 4 孙宗虎，李艳绩放目标与考核实务( 第一版) 人民邮电 h 版社2 0 0 7 0 9 1 5 企业中层管理人员的分类绩效考核 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施b s c ，提高组织整体管理水平 2 6 关键绩效指标 ， 企业关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ( 以下简称k p i ) 是通过 对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效考核的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效考核的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效考核中的重要组成部分。 2 6 1 关键绩效指标的特点 1 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡 量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自 身的主要职责；如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向 也将与公司战略目标的实现产生分歧。 k p i 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，k p i 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 2 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工 1 6 企业中层管理人员的分类绩效考核 可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售 量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与 市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相 比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 3 k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 4 k p i 是组织上下认同的 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定 过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上 压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。i s 2 6 2 关键绩效指标的作用 k p i 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位 各部门得以执行； 其次，k p i 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保 各层各类人员努力方向的一致性； 第三，k p i 为绩效考核提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，k p i 帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾k p i 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 2 6 3 建立关键绩效指标的要点 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什