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企业实施业务流程再造的系统分析 1 摘 要 2 1世纪是经济全球化时代, 商品销售的时空间隔扩大趋势更为明显, 这导致企业的生 产组织形式销售模式发生了重大变化, 商业流通领域经受到了前所未有的冲击而另一 方面以现代信息技术为代表的新科技群的不断发展对人们的生产生活工作方式, 以及经济休闲文化等各个领域产生了强烈影响如何适应这种外部环境的变化实现 可持续发展? 如何在新的挑战面前以最快的速度最好的质量最低的成本最优的服务 及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求成为每一个企业面临的必须思考解决的 问题企业要生存要发展必须时刻审视自己所处的内外部环境不断地调整自己适应 环境的变化现在许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题希望通过企业流 程再造增强企业竞争力使企业的管理产生革命性的变化 本文第一章从业务流程再造的理论入手阐述了业务流程再造理论产生的原因国内 外研究的现状并总结了业务流程再造的概念本质类型和原则第二章是本文创新点 所在作者提出在进行业务流程再造之前必须进行业务流程再造的适用性分析将业务 流程再造的内容划分为流程再造观念的再造组织再造和信息技术的应用四大部分并 在此基础上将业务流程再造的必要性纳入了业务流程再造之中为业务流程的再造提 供一个明晰的再造框架第三章第四章第五章分别对业务流程再造包含的四大内容 进行了详细的分析和阐述本文在第六章结合我国国有企业改革的实际分析了我国国 有企业的现状以独特的角度分析了国外业务流程再造的成功经验针对我国国有企业实 施业务流程再造的特殊性提出了一些新观点最后作者结合本文流程再造提供的框架 和内容以海尔成功实施以市场为纽带的业务流程再造为案例将业务流程在再造的理论 与实践相结合使理论更加的形象化生动化使得本文提出的业务流程再造的框架对企 业流程再造的实践具有一定的指导价值 关键字企业业务流程再造, 实施过程 河北经贸大学硕士学位论文 2 abstract the 21st century is the time of economy globalization. the interval of space and time about the business will become more frequent, which cause the change in business mode and organization structure of the corporation. and the development of internet technology has impacted the peoples daily life. how to adapt with the change of exterior environment? how to meet the custom requirement with the best product quality and the lowest price? solving these questions has been the most important for each company. now many of them begin to adopt bpr idea to reengineer themselves for keeping competition advantage and improving the core competition force. in chapter one, this article began with the business process reengineering theory, explained the background and international study of the theory, made a conclusion of basic conceptions, features and principles for enterprise reengineering. in chapter two, the article analyzed the applicability of bpr and considered that bpr could be divided into four parts: process reengineeringconcept reengineeringorganization reengineering and it application. on the theory basic, the author outlined the frame of the application of bpr. in the following three chapters, these parts expatiated the contents of bpr respectively. in the last chapter, the author discussed the application of bpr in our national company, and thought that for the succeeding of implicating bpr, we should absorb some successful experience of bpr about the west country and pay more attention to our particularity. in the last, the article gave a success case of bpr about haier, which made the theory more clearly for us. key words: corporation, business process reengineering, the steps of application 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果据我所知除了文中特别加以标注和致谢的地方以外论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料 与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均以在论文中作了明确的说明并表示谢意 学位论文作者签名 签字日期 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 有关保留使用学位论文的规 定有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印文件和磁盘允许论 文被查阅和借阅本人授权 可以将学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索可以采用影印缩印或扫描等复制手段保存 汇编学位论文 保密的学位论文在解密后适用本授权书 学位论文作者签名 导师签字 签字日期 签字日期 企业实施业务流程再造的系统分析 3 第一章 业务流程再造理论产生的背景及内涵 任何一个理论的产生都不是凭空产生的总有其时代的背景和先期理论的支撑业 务流程再造理论的产生也不例外当今时代业务流程再造理论俨然已经成为最时髦的 话题那么到底什么是业务流程再造呢本章将对此进行系统介绍 第一节 业务流程再造理论产生的背景 每一个企业都是一个动态开放的系统受企业内外环境变化的影响它只有与企 业的内外环境保持动态平衡才能生存和发展当今时代企业内外环境的变化为企 业进行业务流程再造提供了变革的舞台而 6 0年代到 8 0年代期间众多先进管理思 想和管理方法的发展为业务流程再造理论的产生, 提供了肥沃的理论土壤 一企业外部环境的变化 随着经济的发展和社会的进步企业外部环境发生了巨大的变化 一宏观经济环境的改变 1 . 世界经济格局的改变 时间追溯到二次世界大战时期当时美国是当时各国战争物资的供应地国内企 业在此时逐渐发展壮大起来, 国家的经济得到了迅速提高 二战以后, 美国超过了英法德 等一些欧洲国家一跃成为世界的头号强国在 5 0 6 0年代, 连续两个 1 0年的工业增 长率高达 4 0 % 1 但是, 到 7 0 年代初期, 随着石油危机的爆发美国飞速前进的车轮开始 慢了下来, 特别是在 1 9 9 1年美国经济出现了负增长与此同时日本及欧洲各国的企 业却纷纷崛起, 尤其是日本的产品开始风靡全球 很快跃居成为世界经济强国, 这严重影 响了美国在国际市场上的霸主地位这使得美国的企业深感恐慌因此少数的美国企 1 高蕾管理的二次革命经济师2 0 0 2 . 2 第 1 1 6 页 河北经贸大学硕士学位论文 4 业从 8 0年代就开始了各种拯救美国企业的新的管理思想和管理方法的探索业务流程 再造成为了其中之一 2 . 世界范围内经济的不景气 进入 6 0 年代以来以美国为首的西方国家开始进入后工业社会( 信息社会) 然 而西方世界的增长速度却在不断放慢6 0 年代的年均增长率为 5 % 7 0 年代下降为 3 . 6 % 8 0 年代为 2 . 8 % 9 0 年代上半期只有 2 % 左右 2 短短 2 0年间西方的发展速度 就丧失了 6 0 % 的增长势头全球经济开始整体恶化表现在消费市场上消费者的消费 支出明显降低各个行业中的竞争愈加激烈产品的质量和良好的服务已经不再是销售 的保障此时消费者更热忠于对于失业问题的关心因此如何保证在降低产品的销 售价格的前提下又能增大利润的空间成为企业首要解决的问题因而依靠一种新 的管理方式有效地降低产品的成本就成为企业生存的重要选择路径 二宏观的技术环境信息技术的快速发展 当今的时代是信息技术的革命时代其标志是计算机技术与通讯技术相结合网络 技术得到深入而广泛的发展和应用信息技术的发展将人们的生活和工作推向了一个 崭新的时代因为信息技术的广泛运用整个世界真正成为了地球村信息的传递 和交流变的容易而轻松 对于企业而言 信息技术的革命也导致了企业内部的生产方式 组织形式和管理体制彻底的变革以制造业为例在计算机应用软件的帮助下目前制 造企业可以根据产品销售原材料价格劳动力等方面的信息做到每月每周甚至 每天制定一份生产计划表依照此表安排生产企业的决策也不再仅仅是经理人员的事 情而是每一个员工工作的一部分信息时代中每个基层工作人员会有更加广泛的信 息来源只要对其进行相应的培训并辅助于决策分析软件这样每个员工都具有解决所 面临问题的能力同时网络技术远程通讯技术先进的管理软件等等也为企业进 行流程再造提供了大量有用的技术工具 三中观市场环境的改变 1 . 市场竞争加剧 2 张承巨业务流程再造理论科技与管理n o 2 . 2 0 0 0 企业实施业务流程再造的系统分析 5 随着世界贸易壁垒的消除, 企业经营全球化趋势不断发展目前近百个国家和地 区约 3 万余家跨国公司及其十几万家子公司活跃于全球各地市场经济全球化导致了 市场竞争的日趋激烈 以往物美价廉的简单竞争模式被多层面的竞争所取代 迈克尔 波 特在其竞争理论中曾提到企业面临五种竞争压力新的市场进入者替代品的威胁 客户讨价还价价能力供应商讨价还价能力以及现存竞争对手之间的竞争 3 这五种 竞争作用力综合起来才决定某产业中的竞争的激烈程度 正是这五种竞争压力的共同增 大迫使企业需要不断的改革从各个层次寻找新的竞争优势增强企业在市场中的竞 争能力 2 . 消费者需求的多样性 进入 8 0年代和 9 0年代以后市场的主导权开始由企业转入消费者的手中, 市场也 由卖方市场变为买方市场, 消费者选择商品的余地增大 顾客的消费需求开始向多样化 个性化的方向发展因此, 怎样使顾客满意, 如何留住顾客就成为企业成败的关键和 奋斗的目标这些都导致企业经营思想必须从生产经营型向经营服务型转变以顾客需 求为导向的经营理念成为企业经营管理中的核心 3 . 市场的多变性 随着经济的发展科学技术的进步和竞争的加剧变化成了时代的主旋律变 化的速度也大大提高随着经济的全球化各个企业要面对更多的竞争对手而且每一 个竞争对手都有可能把新产品和新服务带到市场上来技术的迅速变化也促进产品创新 的生命周期从几年缩减到了几个月在如此快速剧变的市场环境中企业要想生存与发 展就必须不断的变革 二企业内部环境的变化 一现行的经营模式出现严重的问题 企业现行经营管理模式源于 18 世纪亚当史密斯的劳动分工原理和 19 世纪弗 雷德里克泰勒的制度化管理理论即强调按专业化分割把企业的经营过程分解 为最简单最基本的工序工人只需重复一种简单工作并对各个经营过程的实施也进 3 迈克尔. 波特竞争战略华夏出版社 1 9 9 7 年版第 3 页 河北经贸大学硕士学位论文 6 行严格控制4在当时, 由于工人素质低劳动力廉价和技术水平有限因此这些理论得 到迅速推广并有效地提高了企业的劳动生产率2 0世纪初, 亨利 福特h e n r y f o r d 将其用于福特公司的汽车生产形成了汽车流水作业线使生产效率倍增阿尔弗雷 德 斯隆a l f r e d s l o a n 将其用于通用汽车公司的组织经营管理, 形成了层层上报的金 字塔式组织结构 但是随着外部环境的变化 进入 8 0年代后, 基于这两种理论的经营管理模式日益显 露出以下的几个问题: 1分工过细造成管理成本居高不下 一个经营活动过程往往要经过若干个部门若干个环节的处理, 整个过程运作时间 长成本高管理层次众多指挥路线过长造成信息在传递过程中的失真信息的概率 很高传导与沟通的成本也居高不下在快速多变的市场环境中企业经营往往处于迟 缓被动的状态不能根据外部环境的要求迅速的作出反应和决策最终丧失唾手可 得的市场机会 2缺乏全方位为顾客服务的意识 在传统的组织结构中各个部门是按照专业职能进行划分每个部门只负责各自职 能范围内的工作并努力提高各自部门的运做效率这就导致各个部门只对本职工作感 兴趣而对企业整体却不闻不问除了营销人员之外企业的其他员工都不关心生产或 提供的服务是否能真正满足顾客的需求大都认为如何更好的满足顾客的需要那只 是营销部门的工作 3 . 组织机构臃肿, 办事效率低下 为了把企业内部各部门各环节衔接起来企业需要设立许多管理人员作为协调器 和监控器管理人员在整个企业人数所占比重多达 20%各部门在工作过程中都只从 本部门的实际利益出发, 这就不可避免地存在本位主义 这些不增值的活动, 造成了经营 过程运作成本的增高如今, 人事负担已经成为美国许多大企业难以承受的重负 4 . 员工技能单一不利于管理者的培养 4 芮明杰再造流程浙江人民出版社 1 9 9 7 年版第 1 0 6 页 企业实施业务流程再造的系统分析 7 过细的分工增加了员工工作的单一性, 无法在工作当中学到新的知识增加新的技 能单调的工作也致使员工工作和服务质量下降, 缺乏工作的积极性主动性和创造性 然而企业在进行高层管理者的遴选时却要求高层管理者必须具有丰富的工作经验和 全面的操作技能因而传统的管理模式就无法为企业提供高层管理者的后续力量 5 . 资源闲置和重复劳动内部信息纵向和横向沟通不够 信息资源被分散在不同的领导部门和业务人员的手中经常是本部门急需的信息 正好保存在其他部门的文件夹中但是该部门却不知道此部门就不得不重新进行该信 息的收集和整理工作同样的工作被重复多次必然会造成不必要的资源浪费 二企业要求提高新产品开发速率 在如今激烈的市场竞争中企业不可能通过提高产品的价格来获得收益也不可能 通过提高市场的进入壁垒阻碍竞争者的进入因而只有不断地增加新产品的开发来满 足市场的需要在提高质量降低成本方面企业的实践从来没有停止过但无论是全 面质量管理t q m准时生产制j i t并行工程s e还是快速反应周期f c r 都没有在企业新产品开发方面产生很大变化企业还在不断的探索新的管理方法 三企业对信息技术的大量投入并没有产生令人满意的回报 2 0世纪 8 0年代美国企业在信息技术上投入了 1 0 0 0 0亿美元但根据美国的资 料统计在 1 9 7 5 到 1 9 8 5 年间美国蓝领工人的人数减少了 6 % 实际产出增加了 2 1 % 由此的出生产率增加了 2 1 % 同期美国白领工人的人数增加了 2 1 % 实际产出却只增 加了 1 5 % 生产率下降了 6 % 5 显然信息技术的巨大投入与产出相比远远达不到企业 的预期因而企业家和管理学者都在苦苦寻找一种新的管理思想和方法能够充分发 挥信息技术的巨大潜力 四员工素质的提高 马斯洛五层次论提出人的需求由低到高分为五层生存的需要安全的需要 社交的需要自尊的需要和自我实现的需要 6 随着生产力的提高和员工生活质量的上 5 赵爱英浅析流程再造策略开发研究2 0 0 2 . 2 第 6 3 页 6 周三多管理学原理复旦大学出版社第三版第 6 4 页 河北经贸大学硕士学位论文 8 升人们开始追求自我实现的需要希望能够通过工作能够体现自身的价值价值观的 变化使得企业的员工已经不满足听从领导的僵化指挥希望能够通过建立一种新的组织 模式发挥自己的个人才能 五企业业务周期缩短的需要 竞争的结果迫使企业不断在缩短产品生产周期产品设计周期原材料采购周期 产品销售周期加速库存周转提高资本利用率而企业的业务周期的提高就迫使企 业对原有的业务流程进行彻底的变革 三理论准备 外部环境和企业内部环境的改变使得管理学家们对新环境下企业的管理理念 组织体系经营模式和激励机制等方面做了深入的分析和探讨并提出了许多新的变革 的方法这些努力都为业务流程再造的产生作好了理论准备 1 9 6 5年, 福雷斯特y f o r r e s t e r 在企业的新设计中提出了电脑技术条件下 新型企业的新构想在企业新构想中福雷斯特利用电脑技术重构了企业原有的工作 流程其中体现的思想和业务流程再造的理论有众多相似之处 1 9 7 2 年, 托夫勒a t o f f l e r 在一份企业咨询报告中提到了非标准化生产的 思想和建立星形组织模式的构想 这种组织模式为企业适应环境变化提供了改革的新方 略 1 9 8 1 年威廉大内w o u c h i 提出了 z理论大内通过对以美国为代表的西方 国家的价值观和以日本为代表的东方国家的价值观对管理效率的影响的进行对比研究 发现每种文化都赋予其人民以不同的行为环境从而形成不同的行为模式因此组织 发展的关键是创造出一种组织环境使得具有高生产率的团体得以产生和发展形成一 种既具有高生产率又具有高度职工满足感的企业组织他把这种新型的组织命名为 z 型组织 1 9 8 5 年奈斯比特和阿尔布丹p a b u r d e n e 在他们和著的再创企业一书中 分析了信息社会中企业应该采取的改革行动 特别是对打碎金字塔式官僚体制提供了许 多颇有见地的策略 企业实施业务流程再造的系统分析 9 1 9 8 5 年迈克尔波特m p o r t e r 提出了价值链模型将企业的各个活动 纳入到价值增值的链条之中从此以后国外学者才开始认识到企业流程的重要性关 于业务流程再造理论的研究和实践从此逐渐发展起来 1 9 8 5年美英学者联合提出了适时制造该理论是由日本丰田汽车公司的 看板管理 发展而来的它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法 而以后项工序销售作为管理的起点建立逆工序性管理过程适时制造要求在生产 过程中无废品零库存和各工序之间零延迟 1 9 9 0 年彼得圣吉在第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书中描绘 了学习型组织的蓝图强调了系统思考团队学习等要素成为了业务流程再 造理论的重要组成部分 以上三种因素使企业家和管理学家认识到一个企业要想适应外界环境的迅速变 化能够在激烈的竞争中求生存求发展就要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的 管理方法建立起能够对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构这一切都 为业务流程理论的产生奠定了理论和现实的基础 第二节 国内外研究的现状与本文创新点 一国内外研究业务流程再造理论的现状 一国外研究现状 企业再造的实践最早是 2 0 世纪 8 0年代初出现在美国但系统地总结并提出创新的 企业再造思想却是 2 0世纪 9 0年代以后的事情1 9 9 0年迈克尔哈默h a m m e r 在 哈佛商业评论 发表了 再造 不是自动化 而是重新开始r r e e n g i n e e r i n g w o r k : d o n t a u t o m a t i c , o b l i t e r a t e 一文同年托马斯h 达文波特在斯隆管理评论 发表了 新工业工程 信息技术和企业流程再设计t h e n e w i n d u s t r i a l e n g i n e e r i n g : 河北经贸大学硕士学位论文 1 0 i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y a n d b u s i n e s s p r o c e s s r e d e s i g n 一文这两篇文章揭开了 业务流程再造的序幕 1 9 9 3 年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮( c h a m p y ) 的专著再造企业企业革命的 宣言r e e n g i n e e r i n g t h e c o r p o r a t i o n a m a n i f e s t o f o r b u s i n e s s r e v o l u t i o n 出 版在 该 书 中两 位 作 者 明 确 指 出 了业 务 流 程 再 造b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g 简称 b p r 是为了在衡量企业表现的关键因素上如成本质量服务和 速度等方面获巨大地改善而从根本上重新思考和重新安排现有的作业流程企业业 务流程再造的革命进入了高潮业务流程再造的浪潮也很快席卷了全世界此书也被人 们认为是企业业务流程再造的权威著作 达文波特和哈默在最初的文献里都描述了 b p r的实施原则实施的关键成功因素和 导致失败的因素钱皮在改革管理中指出了企业在业务流程再造的同时管理流程 也必须要进行彻底的改变 而后许多的管理学家 都从不同的角度对 b p r 进行了研究 在指导企业实施 b p r 方面m a r k m k l e i n和 r i c h a r d g l i g u s注意到对于建立 了团队着手 b p r的企业需要计划和共同的远见卓识等方法作为实施 b p r的路标 p e t e r f l o p e s将工作流程图引人 b p r中的过程描述c l b e r r i n g t o将价值传递 过程 v d p概念用于减少或消除无效活动的分析 s s c h e r a k a r i用周期时间进行了 b p r 的成本分析j i m r i c h a b h a u g h 和 c r a i g a s t e v e n s则对 b p r中的变化采用构型法进 行管理g r a y a m a d d u x 等强调了并行工程c e 在 b p r中的应用p a u l a d a m等对 基准比较法以及在 b p r 中应用时应注意的问题进行了研究w h i t i n g认为 b p r的主要 因素是人为了成功地实施 b p r 必须首先再造人力资源r a f f y a r d h a d j i a m等认为 信息技术是 b p r的物质基础t h o m a s h i g g i n s o n 等还提出为了 b p r成功需要有良好的 沟通规则渠道高层管理者的广泛支持积极的公司文化团队工作和协调等 九十年代以后随着欧美对业务流程再造的深入研究一部分的学者在对业务流程 再造理论直接研究的同时开始着手 b p r 与其他理论比较性的研究进而阐述业务流 程再造理论的特殊性如b e n e t t h a g e l l 等人对比了全面质量管理t q m 与 b p r的 区别 指出在基准研究上提高顾客的满意度 提高企业经营效率等方面存在共同点 企业实施业务流程再造的系统分析 1 1 但是 b p r理论较 t q m 而言关注的经营流程更为广泛强调从系统整体的角度促使组 织的变革 二国内研究现状 国内学者对 b p r 的研究起步相对较晚主要是对国外 b p r的消化吸收此外结合 企业信息化的建设和企业资源计划e r p 软件的引进国内学者也对 b p r实施的相关 问题做了一定的研究但大都是一些思想的火花往往缺乏系统深入的研究能够将自 己的理论整理成册的也寥寥无几 其中复旦大学的芮明杰教授出版的再造流程一书基本上是对国外 b p r基本 理论的输入与引进可以视为业务流程再造理论学习的课本郑荆陵运用 a b c的方 法探讨了业务流程再造的成本动因张树帆从系统观出发考察了 b p r的系统特性李 源运用价值工程的方法分析了企业增值链的评价指标并对价值工程和 b p r的方法做 了对比裴金林描述了 b p r 应用的原则分析了实施失败的原因并提出了相应的对策 王涛等人分析了信息技术在企业应用中面临的困境以及可发挥的作用认为应从人员 组织集成的角度应用信息技术 汉普咨询公司的张后启博士分析了企业引进和应用企业 资源计划e r p 的情况指出 b p r与 e r p是相辅相成的倪东升指出了业务流程再造 中企业文化建设的重要性李刚齐二石等结合组织理论的研究提出了可供 b p r实施 应用的工具方法e s c r i 方法此外一些学者还研究了 b p r在特定行业和特定业务 流程中的应用王永贵研究了知识获取流程的再造特点与过程探讨了如何增强企业知 识获取能力陈亚兵在b p r在 n p d p中的应用一文中探讨并实现了新产品开发流 程的再造优化的过程 二本文创新点 关于企业流程再造的理论虽然国内外学者做了大量的研究发表了一些介绍性或 论述性的文章但是还缺乏完整系统的理论体系没有形成一个明确的企业实施业务 流程的框架需要进一步的完善和发展因此如何在企业中实施流程再造如何确保 企业流程再造的成功如何使企业投入最少的资源 达到流程再造的预期目的这些实 实在在的问题成为迫切需要解决并值得研究的课题这些问题也正是本篇论文的出发 河北经贸大学硕士学位论文 1 2 点 本论文将业务流程再造的内容按思维的逻辑性划分为四部分即流程再造观念再 造组织再造和信息技术的运用其中流程再造是再造的核心观念再造为再造的起 点组织结构再造为再造后流程得以运转提供可靠的保证信息技术的运用为再造流程 提供了信息的支持四者之间相辅相成共为一体并且基于业务流程再造的四大内 容本文提出了企业实施业务流程再造的步骤该框架把复杂的企业流程再造分解成清 晰明了的具体步骤使业务流程再造便于理解认可和具体实施在实施步骤中本论 文首次将业务流程再造的前提条件和必要性分析纳入了业务流程再造之中完善了业 务流程再造体系的完整性和操作的可实施性 这对提高业务流程再造的成功概率无疑是 有益的 根据我国国情建立现代企业制度和企业信息化建设是国企改革的内在要求企业 业务流程再造势必将在我国大有用武之地 如何将企业流程再造与我国国有企业的实际 情况相结合 探讨附合我国国情的企业流程再造 在学术上尚不多见 本文在最后一章 以独特的角度比较系统地总结了国外业务流程再造成功的经验其中提出业务流程再 造需要国家政府的大力支持专业咨询公司的参与企业内部制度建设的保障和有效激 励机制的建立并在此基础上提出我国国有企业实施业务流程再造的特殊性国有企 业实施业务流程再造是建立现代企业制度的必然要求作者期望业务流程再造能够真正 成为国有企业改革的有效方法为增强企业自身的适应力和竞争力解决国有企业发展 战略与管理模式问题贡献绵薄之力 第三节 业务流程再造的内涵 一业务流程再造的定义与本质 一业务流程再造的定义 理论界中 业务流程再造最权威的定义是 h a m m e r与 c h a m p y 提出的 他们认为业 企业实施业务流程再造的系统分析 1 3 务流程再造就是对企业的业务流程( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d a m e n t a l ) 的再思考和彻 底性( r a d i c a l ) 的再设计从而获得可以用诸如成本质量服务和速度等方面的业绩 来衡量的戏剧性( d r a m a t i c ) 的成就 7 其中根本性彻底性戏剧性 和流程是定义所关注的四个核心领域 1 . 根本性 它指明了业务流程再造的核心问题如我们为什么要做现在的工作我们 为什么要用现在的方式做这份工作为什么必须是由我们而不是别人来做这份工 作等等通过对这些根本性的问题的思考企业可能发现自己赖以存在或运转的商 业假设是错误的 2 . 彻底性 这意味着对事物追根溯源抛弃所有旧有的陋习以及忽视一切规定的结构与过程 创造发明全新的完成工作的方法它是对企业进行重新构造而不是对企业进行改良 增强或调整 3 . 戏剧性 它意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善而是进行使企 业业绩有显著的增长业绩的显著增加是业务流程再造的标志与特点 4 . 流程 流程实际上就是工作的做法或工作的结构它包含了事情进行的始末事情发展变 化的经过既可以是事物发展的时间变动顺序也可以是事物变化的空间过程业务流 程再造关注的就是企业的业务流程一切再造工作全部是围绕业务流程展开的哈佛商 学院教授迈克尔波特将企业的业务过程描绘成一个价值链v a l u e c h a i n竞争不 是发生在企业与企业之间而是发生在企业各自的价值链之间只有对价值链的各个环 节业务流程实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势 此外还有许多学者对业务流程再造做了不同的定义如表 1 . 1 7 张海鹃对企业流程再造的系统认识科研管理2 0 0 2 . 5 第 1 页 河北经贸大学硕士学位论文 1 4 提出人 b p r 的定义 d a v e n p o r t 对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计 v e n k a t r a m a n b p r 牵涉到使用信息技术为中心的企业重组企业程序被重新 设计以开发信息技术的能力至极大 而不是将现有程序作为信息 技术基础架构设计时的限制 a l t e r b p r 是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企 业目标的方法性程序 l o e w e n t h a l 以组织核心竞争力为重点对企业流程和组织结构进行根本性 思考和再设计以达到组织业绩的巨大提高 k a p l a n 对企业是如何运行进行根本性的再思考对其工作流程决策 组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计 表 1 . 1 不同学者对业务流程再造的定义 二业务流程再造b p r 的本质 1 . 顾客的需求是 b p r 的出发点 在当今消费者导向的时代对市场环境急剧变化做出快速反应有效地提供顾客满 意的产品和服务是现代企业的根本追求能否快速满足顾客的时间要求就成为企业 竞争力的一个重要方面因而以时间的差异化作为企业的差异化便成为企业所追求的 一个有效手段流程再造的直接驱动力就是企业为了节省消费者的时间更快更好地满 足顾客不断变化的需求经过再造后的企业中员工的绩效以流程运作的结果来衡量 也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准提高顾客的满意度就成为 了企业整体员工的共同追求 2 . 企业的流程是 b p r 再造的对象 在传统的劳动分工原则下职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节人们关注 的焦点是单个的任务或工作在激烈的市场竞争下这种模式越来越显示出它的弊端 而 b p r 的理论精髓就是彻底打破传统劳动分工理论的框架消除企业内外部的墙 8 建立顺畅的工作流程 3 . 对企业流程进行根本性反省和彻底性地再设计是 b p r 的主要任务 8 迈克尔. 哈默在企业行动纲领一书中提到企业原有的组织框架阻碍了企业内部部门之间和企业与外部之间的交 流与合作因而形成了他们之间无形的墙 企业实施业务流程再造的系统分析 1 5 b p r并不限于考虑如何改进现有的流程模式而是从顾客需要的角度出发分析现 有原则存在的必要性 即必须问一些关于企业运行的最基本的问题 为什么要做这件事? 做这件事是否增加产品的价值? 为什么我们要以这种方式做? 等等 这些根本性的问题促 使人们反省企业原来的业务流程是否体现了从顾客角度出发的思想 4 . 绩效的巨大提高是 b p r 的目标 b p r所追求的根本目标不是渐进提高而是绩效的巨大飞跃通过企业流程的彻底 革命使企业管理发生质的变化b p r的目标不是追求几个百分点的改善而是达到绩 效的巨大飞跃也就是哈默所称之为的戏剧性提高但是随着 b p r 理论的不断发 展在现实的企业流程再造中通过循序渐进的提升最终达到绩效巨大提高的最终目 标也成为 b p r 的内容之一 5 . 信息技术是 b p r 实施的催化剂和支持的工具 信息技术的飞速发展为企业内部之间和企业与外部之间的信息交流提供了新的 通信手段使信息实现了高效快速的传播正是信息技术的运用本身就改变了企业原 有的工作流程使其更加简化提高了工作的效率反过来企业在充分意识到流程变 革的必要性后又开始主动的进行业务流程的再造而再造后新流程的支持还需要信 息技术作为流程运转的支持手段 通过对 b p r本质的深入理解我们可以给出流程再造的一个更为完整的定义所谓 业务流程再造就是指从顾客需求出发以企业流程为改造对象对企业流程进行根本 性的思考和分析依靠信息技术的支持通过对企业流程的重新组合从而获得企业绩 效的巨大改善在这一定义中流程顾客需求根本性思考要素重组信息技术以 及巨大改善构成了其关键词这几个词中既是再造的对象也是再造的关键同时是 再造的难点而以流程为核心则是 b p r 的理论精髓 二业务流程再造的三种类型 通过对企业流程再造案例的整理和总结根据流程再造的范围我们可将 b p r分为 以下三种类型 第一职能部门内的 b p r 通常是指对职能内部的流程进行重组通过信息技术的 河北经贸大学硕士学位论文 1 6 应用将职能管理当中重叠的中间层次取消使每项职能从头至尾只有一个职能机构管 理做到机构不重叠业务不重复 第二职能部门之间的 b p r 通常是指在企业范围内跨越多个职能部门边界的业 务流程重组增强各职能部门之间的沟通和协调拆掉部门和部门之间的墙例如 企业进行的新产品开发机构重组以开发某一新产品为目标组织集设计工艺生产 供应检验人员为一体的承包组打破部门的界限实行团队管理以及将设计工艺 生产制造并行交叉的作业管理这种组织结构灵活机动适应性强将各部门人员组织 在一起使许多工作可平行处理从而可大幅度地缩短新产品的开发周期 第三企业整个价值链的 b p r 这是指发生在两个或两个以上企业之间的业务重组 当前时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争而是一个企业的供应链供应商企 业制造车间分销网络客户组成一个企业紧密的供应链与另一个企业供应链之间的 竞争这要求企业在实施 bpr 时不仅要考虑企业内部的业务处理流程还要对客户 企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计 通过采用共享数据库 e d i 等信息技术将自身和供应商销售商有效的联结起来使其运转的像一个公司似的 实现对整个供应链的有效管理缩短生产周期销售周期和定货周期简化整个工作流 程这类 b p r 是目前业务流程再造的最高层次也是再造的最终目标 三业务流程再造的原则 b p r是对现行业务运行方式的再思考和再设计因而在实施过程中必须遵循以下 基本原则 第一再造要以流程为中心而不是以任务为中心在传统企业中流程隐含在每 个部门的功能体系中没有人专职对具体的流程负责流程成为分割开来的任务流任 务之间的脱节非常严重而在以流程为中心的企业中每个流程都由专门的流程负责人 控制 由各类专业人员组成的团队负责实施 流程成为一种可观察 控制和协调的过程 任务之间不再有过去那种冲突和拖延 第二明确流程再造的目标业务流程再造的目标是取得根本性的绩效改善构建 绩效度量体系是理解管理和改进流程的关键业务流程再造目标的确定需要建立在对 企业实施业务流程再造的系统分析 1 7 顾客需求需求模式约束条件和效率目标进行深入分析和理解之上并明确告诉员工 流程再造能给企业带来什么比如改进后的流程能提高效率消除浪费缩短时间 提高顾客满意度和公司竞争力降低整个流程成本等同时业务流程再造的目标的建 立可以推动改革鼓舞员工士气激励大家为了目标的实现共同努力 第三顾客导向充分考虑消费者的价值企业存在的理由是为顾客提供价值而 价值是由流程创造的只有改进为顾客创造价值的流程企业的变革才有意义以顾客 为导向意味着企业在判断流程的绩效时是站在顾客的角度考虑问题任何流程的设 计和实施都必须以顾客标准为标准以顾客为中心 第四取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持是 b p r 成 功的保障因为 b p r 是一项自上而下的跨功能的工程是改变企业模式和人的思维方式 的变革必然对员工和他们的工作产生较大影响特别是 b p r常常伴随着权力和利益的 转移有时会引起一些人尤其是中层领导的抵制如果没有高层管理者的明确支持 是很难推行的 第五建立通畅的沟通渠道从企业决定实施 b p r 开始企业管理层与职工之间就 要不断进行交流要向职工明确企业未来的远景宣传 b p r带来的机会如实说明 b p r 对组织机构和工作方式的影响 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决 措施尽量取得职工的理解与支持如果隐瞒可能引起员工的猜测反而有可能导致企 业内部动荡不安阻碍业务流程再造 第六持续不断的改进以流程为中心的企业是弹性的流程是直接面对客户需求 的随着市场的变化流程也必须随时变化所以仅仅一次的改革是不够的以流程 为中心的变革是一场持久的变革企业必须持续集中关注它的流程这样才能和不断变 化中的环境要求相协调 河北经贸大学硕士学位论文 1 8 第二章 业务流程再造的适用性分析与实施过程 任何一种理论都不是万能的都有它适用的范围和条件业务流程再造理论也不例 外企业在进行业务流程再造之前必须对企业的实际情况进行详细的分析以确定企 业本身是否需要进行业务流程再造 那么什么样的企业需要业务流程再造呢而什么样 的企业适合进行业务流程再造呢并且企业又当如何进行业务流程再造呢本章将对 此进行详细的分析 第一节 企业进行业务流程再造的必要性 近年来业务流程再造似乎成为企业变革的了一种时尚但是企业是否有必要进行 业务流程的再造呢这是企业在变革之前必须要慎重思考的问题否则业务流程再造 非但不能给企业带来新的生机反而会把企业搞乱因而企业在实施 b p r之前必须 建立由企业内部的经理人和外界顾问组成的小组 了解企业进行业务流程再造的需要和 能力此类问题的考察主要包括以下两个方面的内容企业现状痛苦及再造能够给企业 带来的利益之间的权衡以及改革的需要与企业所具有的改革能力之间的权衡 一痛苦/ 收益分析 通过非正式座谈和填写意见调查问卷的形式可以了解和分析企业的现状以及再 造之后给企业带来的机遇和发展以此企业能够迅速判断出企业在多大程度需要进行 变革如果企业现在处于危机的边缘不改革就意味着毁灭那就没有必要进行痛苦/ 收益的分析进行流程再造则是企业唯一的出路而对于那些对改革必要性的认识并不 是很清楚的企业就需要通过在中高层管理者中间进行谈话或调查的方法快速分析和 了解企业痛苦的程度以及改革个企业带来的收益就可能产生四个选项如图 2 . 1 所示企业可以根据各自不同的情况依势而定进行选择 企业实施业务流程再造的系统分析 1 9 高 感 第一象限 第二象限 受 发展企业未来前景 进行业务流程再造 到 寻找其他的改革方法 现 状 的 第三象限 第四象限 痛 慎重思考进一步 使对现状不满 苦 的分析和揭示 的情绪日益显现 低 低 高 感受到改革的收益 图 2 . 1 痛苦/ 收益分析图 如果现状的痛苦和改革的收益所见都不很明显那么就需要慎重考虑企业是否需要 在此阶段进行业务流程再造项目此时企业可以先采取小规模的独立变革等到痛苦 / 收益等式显示的情形发展到更有利于改革得到全体员工的支持响应时再实施业务流 程再造 二再造的必要性与企业改革能力的比较 通过痛苦/ 收益分析能够显示出该企业迫切需要进行流程再造的程度 那么接下来就 要考虑企业改革的能力如何我们可以采取以下的方法进行分析基本框架如图 2 . 2 所 示 第一象限力保生存此时身陷困境的企业能否尽快改善企业经营的绩效成为企业 面临的重要问题若能借助 b p