（企业管理专业论文）企业集团总部部门绩效管理研究.pdf

河海大学硕士研究牛学位论文 中文摘理 中文摘要 绩效管理作为人力资源的核心职能之一，是企、世提升组织绩效，使组织不断 获得成功的具有战略意义的管理思想和管理方法。个完善的企业绩效管理体系 包括组织绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。其中部门绩效管理 是组织和员工绩效管理承上启下的关键层面，已成为企业培育竞争优势、获取核 心竞争力的战略性举措。 本文从企业集团总部功能薄弱的现状和绩效管理的有效性出发，针对国内对 企业集团总部部门绩效管理缺乏专项研究、尚未有系统性的理论成果的现实，将 绩效管理与论文的研究载体企业集团总部各职能部门相结合，建立起总部部 门绩效管理体系。期望通过对企业集团总部部门绩效管理体系的研究，以达到改 善总部绩效，强化总部功能，进而提升集团整体绩效，增强企业竞争力的目的。 关键词：企业集团、企业集团总部、部门绩效管理 河海大学硕士研究生学位论文 英文摘要 a b s t r a c t a sac o r ef u n c t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i sas t r a t e g i cm a n a g e m e n t a lt h o u g h ta n dm a n a g c m e n t a lm e t h o d ，w h i c hc a r li m p r o v e p e r f o r m a n c e o fo r g a n i z a t i o na n dh e l p o r g a n i z a t i o n t o g e t s u c c e s sc o n s t a n t l na c o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o re n t e r p r i s es h o u l di n c l u d et h r e el a y e r s ， t h a ti s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o f o r g a n i z a t i o n ，d e p a r t m e n t a n d e m p l o y e e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fd e p a r t m e n ti sak e yl a y e rr e s p o n s i b l ef o rc o n n e c t i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fo r g a n i z a t i o na n de m p l o y e e i th a sb e c o m eas t r a t e g i c m e a s u r et h a tc a nh e l pe n t e r p r i s et o d e v e l o pc o m p e t i n ga d v a n t a g ea n da c q u i r ec o r e c o m p e t i n ga b i l i t y ， l a c ko f s p e c i a l r e s e a r c ho fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t o f d e p a r t m e n t f o r e n t e r p r i s eh e a d q u a r t e mi no u rc o u n t r y ，t h e r ei s n ts y s t e m a t i ct h e o r yy e t c o n s i d e r i n g r e a l i t y o fw e a kf i m c f i o no fe n t e r p r i s e g r o u ph e a d q u a r t e r s a n de f f e c t i v e n e s so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ep r i m a r ya i mo ft h i sp a p e ri st oc o m b i n ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tw i t he a c hf u n c f i o n md e p a r t m e n to fe n t e r p r i s eg r o u ph e a d q u a r t e r sa n d e s t a b l i s hd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rh e a d q u a r t e r s t h ef u r t h e r o n ei st o i m p r o v ep e r f o r m a n c eo fh e a d q u a r t e r s ，r e i n f o r c ei t sf i m c t i o n ，t h e np r o m o t e p e r f o r m a n c eo f w h o l eg r o u pa n de n h a n c ec o m p e t i n ga b i l i t yo f e n t e r p r i s e k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p e n t e r p r i s eg r o u ph e a d q u a r t e r s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f d e p a r t m e n t 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果，尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包括其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工 作的葡事对本研究所傲的任何贡献均已在论文中作了明确地说明并 表示了谢意。如不实，本人负全部责任。 论文作者( 签名) ：2 0 0 5 年3 月2 3 日 学位论文使用授权说明： 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期 刊( 光盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电 子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文本人电子文 档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允 许论文被查掘和借阕。论文全部或部分肉容韵公布l 包括刊登) 授权河 海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ：2 0 0 5 年3 月2 3 日 型堂查兰堡土型塞篁堂堡堡兰 一一上韭生一 绪论 部门绩效管理是组织和员工绩效管理承七启下的关键层面，已成为企业培育竞争优 势、获取核心竞争力的战略性举措。目前，不少企业集团总部并没有充分实现其企业集 团总部的价值，发挥其战略规划、资源协调整合、有效监督与指导下属企业等方面的作 用，集团的整体优势、组织效应和规模效应没有体现出来。究其原因，主要是没有充分 重视总部部门的绩效管理，造成总部部门绩效低下；各部门不能充分分解、落实和发挥 总部的强大功能，最终导致总部过多地忙于成员企业的具体经营管理事务，而无暇顾及 整个集团的战略规划，无法有效协调成员企业的经济活动，导致集团“集而不团”，缺 乏凝聚力，没有产生“1 + 1 ，2 ”的规模效应。 1 问题的提出 “1 9 9 9 年9 月，党的十五届四中全会提出：要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型 企业和企业集团，使之成为国民经济的支柱和参与国际竞争的主要力量。2 0 0 2 年，党的 十六大又提出：通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。”回党 中央和国务院的决定为我国企业集团指出了发展方向和提出了新的更高的要求。培育和 发展具有国际竞争力的企业集团，既是“十五”时期我国经济发展的项重要战略目标， 又是贯彻党中央、国务院关于促进我国经济结构战略性调整方针的具体体现，也是我国 应对入世后参与国际竞争，增强我国产业和企业国际竞争力的客观需要。企业集团取得 和保持竞争力的关键是：“既要使企业集团作为整体参与市场竞争，又要保持集团各成 员的活力：既要发挥集团的整体优势，又要保持集团各成员的业务能力；既要使集团统 一配置资源，又要使各成员企业拥有一定资源处置权力。” 然而，当前企业的实际情况是，企业更多关注的是各成员企业，关注的是如何保持 各成员的活力、业务能力以及其资源处置权力，而对促进集团整体优势发挥的企业集团 核心组织企业集团总部的关注还远远不够。殊不知，企业集团的发展和竞争力的增 强都离不开一个具有控制力和影响力的实力强大的集团总部。这种关注的不平衡将导致 企业集团总部与子公司之间缺乏战略协同性，资源配置有效性以及整体利益发展的驱动 性，使总部与子公司之间、各子公司之间各自为政，影响集团整体绩效提升和竞争力的 增强。 随着竞争日趋激烈以及企业的产业升级、业务扩张，绩效管理已经成为提升企业战 略管理能力、培育企业竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。企业集团应该将企业 绩效管理作为核心，通过建立以企业绩效管理为核心的管理模式，全面提升企业集团的 。中国集团公司促进会，母子公司关系研究一一企业集团的组织结构和管理控制，北京：中国财政锌济出版社，2 0 0 4 第4 负 。杨前蕾等，世集团竞争力要素分析，阐北工业大学学报，2 0 0 0 ( 6 ) ，9 4 9 8 塑塑_ 兰堡主竺塑生堂竺堡兰皇塑l 整体绩效，增强企业集团的竞争力。 基于上述分析，针对国内对企业集团总部部f j 绩效管理缺乏专门的研究、尚未有系 统性的理论成果，本文提出企业集团总部部门绩效管理的概念，并通过对企业集团总部 部门绩效管理体系的研究，以达到改善总部部门绩效，提升总部部门绩效管理水平，进 而强化总部功能，实现总部价值，全面提升集团绩效，进一步保持和增强企业竞争力的 目的。 2 企业集团总部部门绩效管理研究现状 “绩效管理”这一术语对企业界人士而言，已经耳熟能详，它的熏要性也已经得到 普遍认同，但是查阅文献资料后发现，对市场、销售研发、工程等相关人员绩效管理研 究的专项研究较多，但是很少针对一个企业集团总部人员绩效管理的研究，对于集团总 部部门进行绩效管理的的更是少而又少，形成系统理论的几乎没有。 一直以来，我们把绩效管理的对象固定为员工个人，对部门绩效则理解为对部门员 工个人绩效的简单汇总。实际上，虽然员工绩效构成了部门绩效，但是员二：个体绩效并 不简单构成部门绩效，而且员工个体绩效也不足以对组织绩效产生严重影响。同时，部 门绩效在这个倡导团队精神的今天已行不通，对部门的绩效不应该适用“1 + i = 2 ”的原 理。从团队精神的角度出发，应以能更加成功地激发个人的工作能力，从而汇聚成更加 强大的合力为目的来设计部门绩效的管理。 一个完善的绩效管理体系应是包括组织绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三 个层次。部门绩效在整个组织绩效体系中起到承t 启下的作用，许多企业的实践表明， 企业推行绩效管理必须逐个层次、逐步推广进行，而能否准确将企业组织战略目标转换 分解为部门目标是其成败的关键环节。 就目前研究前沿来看，对“企业集团总部部门绩效管理”或与之相关内容进行了研 究的主要代表人物有赵曙明、李洪涛、陈少铃、王红星等。下面就简要介绍一下这些代 表人物的主要观点和主要理论。 ( 1 ) 赵曙明在其中国企业集团人力资源管理战略研究一书中，在对中国企业集 团人力资源管理状况进行总体调查基础上，对绩效管理问题的研究采取了个案研究方 法，选择合肥美菱集团为研究对象，对其绩效管理系统和过程进行了深入剖析。但他研 究的重点是子公司及其经营者的绩效管理方顽，没有涉及到集团总部部门绩效管理。 北京仁达方略管理咨询公司高级顾问李洪涛在“如何通过绩效管理建立集团公司有 效的监控体系”一文中提出，“建立在k p i 基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公 司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形 成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和 方法。” 他认为，一般可以从5 个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、 4 李洪涛，如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系，中国企业战略传摇网，2 0 0 3 6 9 2 塑塑查兰塑! ：竺壅兰竺竺堡兰兰型l 一 产品、技术和员工队伍。而这5 个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能 力指标三个方面。该文主要研究的是对于子公司经营者的绩效管理，电没有重视对总部 部门绩效管理。 北大纵横管理咨询公司总裁王璞在母予公司管理一书中，系统阐述了绩效评估 体系相关内容。但是，他进行的绩效评估体系的系统设计，是达到对“子公司经营绩效、 高层管理者及委派人员业绩全面、准确、正确、合理评估的目的。”。评估的内容主要是 集团下属子公司经营绩效、子公司董事会绩效、子公司c e o 绩效、委派人员绩效，没 有涉及到对集团总部相关内容的评估。 ( 2 ) 陈少铃在“部门k p i 考核北京隆达轻工控股有限责任公司的总部管理” 一文中指出“企业关键业绩指标( k p i ：k e y p r o c e s si n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，它是目标管理概念的延伸，是把企业的战略目标分解为具体、可操 作的工作目标的工具。”。 文中以北京隆达轻工控股有限责任公司为例，列举了若干部门k p i 指标，介绍r 部 门k p i 的考核流程以及与考核相关的奖金分配和经理人优胜劣汰制度。该文主要从对北 京隆达轻工控股有限责任公司部门绩效考核实践的角度出发，而没有将其上升为般的 通用的理论，而且严格来讲，文中论述的是部门绩效考核，而非部门绩效管理。事实上， 这两者有着本质的区别。 ( 3 ) 王红星( 浙江大学m b a ，现任某咨询公司顾问) 在“基于b s c 的集团总部 绩效考评系统设计”一文中将集团管理总部绩效考评体系的设计过程分为三个阶段： 根据企业战略使命和规划发展计划，从财务、顾客、内部流程以及学习与组织 发展等四个维度构建集团管理总部平衡计分卡。 根据总部对部门关键绩效的要求，以k p i 方法承接总部计分卡，具体方法是基 于部门职能分析，确定部门的职能职责和关键绩效领域，从财务、顾客、内部 流程以及学习与组织发展等四个维度建立部门绩效计分卡。 在员工绩效考评的设置上主要使用k p i 方法。具体是在承接部门目标的基础上， 通过工作分析，确定员工的工作职责和关键绩效领域，从业绩、态度和能力等 三个方面确定考评内容。 该文分三个层次设定集团总部绩效考评体系，对于企业进行绩效考评提供了思路和 方法，但他没有涉及具体的细节内容，更没有从绩效管理角度进行体系的设计，而只涉 及到绩效管理的一个环节绩效考评体系的设计。 ( 4 ) 西部人力资源测评技术研究所研发部杨黎在“部1 7 绩效管理体系设计”一文 中认为“部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 。于璞，母子公司管理，北京：中信出版社，2 0 0 3 ，第3 4 9 页 4 陈少铃，部门k p l 考核北京隆达轻工控股有限责任公司的总部管理，企业管理，2 0 0 3 ，3 9 4 1 。e 红星，皋于b s c 的集团总部绩效考评系统设计中国管理传播网，2 0 0 3 1 21 2 3 塑塑查兰堡圭堑茎竺兰些堡苎堕堡一 目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。”。他特别强 调了部门绩效管理作为公司和员工之问绩效管理承上启下的关键层面的重要性。他还构 建了“基于战略的部门绩效管理体系框架”如下图0 1 所示。 图0 1 基于战略的部门绩效管理体系框架 该文对于研究部门绩效管理具有重要的借鉴意义，但是文中的部门绩效管理没有从 企业集团总部角度出发进行系统的研究，而企业集团总部部门绩效管理不同于单体企业 部门绩效管理，前者远比后者复杂得多。 综上所述，目前相关的研究或者是侧重对企业下属企业及其经营者的绩效评估而缺 少对集团总部绩效的关注，或者只是对绩效管理的环节之一绩效评估进行研究而没 有重视其他环节，或者只是进行了单体企业部门绩效管理的研究而没有从集团总部角度 出发进行系统研究。但是，企业集团的发展对国民经济的支柱作用，对增强国际竞争力 的重要作用以及集团总部在整个集团中占据的核心地位和应具有的强大功能是客观的 现实，这决定了对集团总部各部门进行绩效管理研究的重要性和必要性。而目前关于集 团总部部门绩效管理的专项研究很少，也未形成系统的理论。本文尝试在这方面作出努 力，期望通过对企业集团总部部门绩效管理的研究，改善总部部门绩效，强化总部功能， 实现总部价值，提升集团整体绩效，进一步保持和增强企业竞争力。同时，也为其他类 似研究提供参考。 3 选题依据与选题过程 本人自2 0 0 4 年4 月起开始参与导师赵永乐教授在某企业集团的项目人力资源 管理系统的建立工作，对人力资源管理系统的组织分析、工作分析、岗位评价、薪酬管 理、绩效管理等模块进行研究。之后我主要负责该集团总部绩效管理方面工作方案的设 计和具体实施工作。工作过程中，我对集团总部部门绩效管理产生了浓厚的兴趣，经导 师同意，我初步确定了以“企业集团总部部门绩效管理”作为我的论文题目。 。栖黎，音 f 门绩效管理体系，甲国经理网， 洲海大学预十研究生学位论文 绪沱 此后，我一方面对企业集团与绩效管理进行理论研究，另一方面对南京某公司和某 集团总部分别进行跟踪研究和具体方案的实施。在研究中我发现，国内外对企业集团总 部部门绩效管理的研究几乎没有现成的文献资料，目前实施的绩效管理在集团总部具体 运作中所起的作用也不大，大多企业只是进行绩效管理的环节之一绩效考核，且往 往流于形式，缺乏针对性。据此，在导师的指导下，通过资料的收集、整理和阅读，我 最终选择了“企业集团总部部门绩效管理”作为我的硕士研究生论文。 4 论文的研究思路和方法 ( 1 ) 论文研究思路 本文通过对企业集团总部部门绩效管理的研究来改善总部部门绩效，强化总部功 能，提升集团整体绩效和增强集团竞争力的问题。在研究过程中，将围绕集团总部部门 绩效管理体系，做如一f 的工作： 首先，从集团总部功能薄弱的现状与绩效管理的有效性出发，揭示进行总部部门绩 效管理的重要意义。在前人理论研究的基础上，将绩效管理与我们的研究载体集团 总部职能部门相结合，建立起总部部门的绩效管理体系； 其次，以d 集团总部部门绩效管理为论文实证，研究体系的实践过程； 最后，对实践的效果进行综合评价，便于改进体系，完善体系。 论文的技术路线如下图0 2 所示： 图0 2 论文技术路线图 论文的结构安排如下图0 3 所示： 河海入学坝十研究生学位论文绪论 问题的提出； 理论思考： 问题的解决： 图0 _ 3 论文框架结构图 论文的绪论部分首先介绍了问题提出的背景、我国企业集团总部部门绩效管理的现 状以及笔者选题的依据和过程及论文的整体思路，并指出论文研究的难点、创新点。 论文第一章主要介绍了企业集团总部部门绩效管理的基础理论。这些基础理论是论 文研究的基石。 论文第二章对企业集团总部和总部部门绩效管理内涵及特点进行了阐述，并对总部 的功能做出明确的定位，为下一章总部部门绩效管理体系的构建奠定了基础。 论文第三章主要是集团总部部门绩效管理体系的具体构建。按照体系的主要内容展 开。 论文第四章主要是总部部门绩效管理体系的具体实施过程。按照绩效管理过程的几 个主要环节展开论述。 论文第五章从实证的角度出发，概括介绍了某企业集团总部部门绩效管理的实施过 程，为论文的研究提供了实践证明。 论文总结部分，笔者对论文的主要观点进行了总结归纳，同时指出了论文不足和努 力方向。 ( 2 ) 研究方法 本论文主要采用了文献阅读法、调研法、案例分析法、规范研究、实证研究等研究 河海大学颈十研究生学何论文 绪论 在着手论文写作之前，本人通过文献阅读、案例分析和实地调研等方法收集了与论 文有关的资料，为论文的写作做好铺垫。 在论文的写作过程中，实证分析与规范分析是两种最基本的方法。论文在概念界定 以及对体系的设计主要采用了规范分析方法，在体系实践中则采用了实证分析的方法。 管理学、心理学和经济学都是人类研究社会生活的重要学科。这三个学科之间存在 较强的互补性和借鉴性，将三者结合起来可以使我们更客观的了解现实的世界。本论文 在进行理论研究时，综合应用、借鉴了这儿个学科的研究成果。 5 论文研究的创新点和难点 ( 1 ) 论文的创新之处在于： 本论文从提升企业集团竞争力、发挥总部价值和绩效管理的巨大作用进行整合 分析的角度，提出进行总部部门绩效管理的重要性，这种分析角度及思路属于 新的尝试； 本论文概括了企业集团总部的概念并对集团总部功能进行了明确的定位； 本论文在综合前人研究成果的基础上，概括了集团总部部门绩效管理概念并构 建了其体系框架； 本论文将薪酬激励纳入总部部门绩效管理体系，并提出建立与总部部门绩效管 理体系相配套的基于部门的薪酬管理体系。 本论文在体系设计的基础上，结合某企业集团总部具体特点，以其部门绩效管 理实际实施过程作为论文实证，对于其他企业集团总部部门绩效管理具有一定 的实际参考价值。 ( 2 ) 论文研究的难点： 在对本课题进行深入学习和研究的过程中，我深深地感觉到集团总部部门绩效管理 对于企业集团发展的重要意义，同时我也发现了本课题研究的难点所在现有的、可 借鉴的文献资料和成功经验较少，研究工作深入开展比较困难。 塑童查羔婴! 竺壅竺兰笪笙苎 一生i 蔓兰堕兰! ! ! 一 第一章理论基础 论文的研究必须具有坚实的理论基础，本文理论基础主要包括目标管理理论、组织 管理理论、企业集团理论、绩效管理理论以及薪酬激励理论和战略管理理论。 1 1 目标管理理论 “目标管理”的概念是管理大师德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) l9 5 4 年在其名著管理实践 中最先提出的。他认为，“必须建立目标，才能使企业机构在发展过程中，有适时的成 就，才能维持其方向不变。”。德鲁克主张企业必须用方向一致的目标( 包括总目标与 子目标) 来统一全体职工的思想，统一全体职工的行动步伐。德鲁克认为在经营管理的 各个方式中，最积极、最有效、最合理的方式是“自我控制”。他主张以“自我控制” 去取代“长官支配”的方式，但同时又强调“只有每个职工都有一个与总目标方向一致 的努力目标，自我控制才能实现，目标是控制的根本。”o 德鲁克提出目标管理理论后，目标管理理论很快引起了管理学者的研究兴趣，对此 问题相继有专门的著作出现。欧狄昂( g e o r g es o d i o m e ) 认为：“目标管理乃是一种秩 序，借上下层级间对目标的共同了解，订定个人的工作目标及所负职责，使之能齐心一 力地完成组织目标，并以预定的目标为业务推行的指导原则和评审成果的客观标准。”。 麦康基( d a l e d m e c o n k e y ) 说：“目标管理就是一种业务管理计划和考核方法，使 每一管理人或主管皆按其应达成的目标与成果，订立其一年内或一定期间内具体确实的 工作内容与进度；等到期满，以原定目标衡量实际的成果。”m 陈照明认为，“组织目标就是政府、各机关或团体的成员受同一思想、信仰的推动， 依共有的价值观念作维系，共同负责一定志业，朝一致方向作协调努力与奋斗，所要获 致的“最后的组织成就或成果”( f i n a lc o i i l m o na c h i e v e m e mo rr e s u i t ) 。” 同时，他对组 织目标的意义形成以下认识：组织目标是组织内成员的共同意识，而不是个人的思想。 个人的思想是杂乱无章而又充满矛盾和冲突的，必须经过沟通协调、融合贯通，才能形 成共同意识，即组织目标；个人的思想和需求必须和组织目标相结合，附属于组织目标， 透过组织目标才能实现。只有这样，个人才能自觉认识其使命、责任的重要与伟大，而 全力以赴：组织目标不是成员的眼前活动，而是成员所要取得的最后的共同成果或成就； 。纲目有效的目标管理，北京：中信出版社第一版，2 0 0 1 ，第2 页 。甘华呜，管理方法北京：中国国际广播出版社，第1 版，2 0 0 2 ，第11 8 页 。陈照明，实用目标管理，厦门：厦门大学出版社，2 0 0 2 ，第7 页 。陈照明，实用目标管理，厦门：厦门大学出版社，2 0 0 2 ，第7 页 。陈l l i 喝，实用目标管理，厦门：厦门大学出版社，2 0 0 2 ，2 7 8 河海犬学坝上研究昝学位论文 第章理论摹础 组织目标不是中途可完成的效果，而是不达到目的永不休止的。 此外，他还认为，一个完备的组织目标，其内涵包括三大部分”： 一是总目标，即组织的整体目标，其内容应包括社会目标、管理目标和技术目标。 二是部别目标，即构成组织整体各部别或单位的日标，内容包括生产目标，即各部f 或 各单位所应完成的工作种类i 标准、数量及进度等；财务目标，即组织的财源筹措、分配、 控制及计算与记载等；人事目标，即所需员 二的选用、教育、维护、使用、考核、奖惩 等；服务目标，即如何搞好公共关系，树立组织的良好声誉与信用以获得社会的有力支 持。三是个人目标，即在适当满足员工需求的基础上，使之安心乐意地分担组织的各种 任务与工作，从而踊跃热烈、协同一致地达成组织目标。 目标管理理论是总部部门绩效管理的基础理论平台。在总部部门绩效管理的框架下 实旌目标管理不仅可以发挥它的优点，还町以克服以往组织目标、部门目标、员工目标 不一致，以及目标短期化的局限性。在员工工作目标、部门目标、组织目标之间，部门 层次的目标起着承上启下的作用，它是目标管理能否顺利贯彻和执行的关键，这些目标 不仅是组织目标分解的结果，而且是员工目标分解的基础，也是部门对组织规划所做的 承诺。 1 2 组织管理理论 任何组织都有其特定的工作目标和组织的整体利益。根据工作目标的要求和组织整 体利益的驱动，各个组织就必然要加强组织管理，而要实现有效的组织管理，必须遵循 管理的一般原则。 组织理论的鼻祖法约尔根据自己长期的管理工作经验，在其代表作工业管理与一 般管理中总结出著名的1 4 条管理原则圆：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、 统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员 的稳定、首创精神、团结精神。而且，法约尔把管理活动概括为计划、组织、指挥、协 调和控制5 项基本元素或职能。在管理5 要素中，计划是管理活动的出发点，也是其他 各项管理职能活动的依据：组织是其他各项管理职能赖以发挥职能的基础；指挥、协调 和控制则是保证组织的各项活动正常进行。管理是以计划为中心的各个管理职能交替发 挥作用的循环往复的过程。 中共广东省委组织部信息处副主任阎进宏认为：“组织是这样一个集体：它由一定 数量的人员和若干要素有序地构成系统，系统通过协调而适应环境，并朝着既定的目标 运动。”。在这一概念中，我们可以看出：组织是人的组织，人是组织中的人，组织和 人的关系问题是组织管理的基本问题；任何组织都有既定的目标，没有目标就不能称之 。陈照明，实用目标管理，厦门：厦门大学出版社，2 0 0 2 ，6 7 ：何似业、旌祖留转型时代管理学导论，第一版，南京：河海大学出版社2 0 0 1 ，第7 7 页 4 间进宏，组织目标与个人目标的协调，厂东行政学院学报，2 0 0 年第13 巷第6 期，4 9 5 9 塑童：苎兰塑! 二婴壅竺堂竺堡塞 兰二兰些堡量! ! 一 为组织。从理论上说，人之所以结合成组织，就是为了实现共同的目标而来的，但现实 生活中，每个人有不同的兴趣爱好、不同的价值观念和人生追求，组织目标所能反映的 只足他们的共性，个性却无法反映。在管理学的发展历程中，组织目标与个人目标的协 调一直是管理者和研究者们所关注的话题。 此外，他还认为：在现代组织管理中，还有一个因素即组织文化，对个人目标和组 织目标的协调有着深刻的影响作用。组织文化是在长期的组织行为中所培育和形成并共 同遵循的价值标准和行为规范，它蕴涵着组织的指导思想和组织哲学，是种以价值观 为核心的对全体组织成员进行意识教育的文化体系。 1 3 企业集团理论 1 关于企业集团的内涵 复旦大学的伍柏麟先生是中国较早研究企业集团的学者，他认为，“企业集团是在 现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作 等多种形式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。”。学者梁宪等人将其定 义为，“以资本( 产权关系) 为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动 的企业群体。”。 我国企业集团登记管理暂行规定第三条指出：“企业集团是指以资本为主要联 结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及 其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。”o 对于企业集团的定义还有很多，但我国理论界一般认为，“企业集团是以一个实力 雄厚( 资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力) 的大型企业为核心， 以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济契约等多种纽带，将多个企业、事业 单位联结在一起，具有多层次结构的母子公司为主体的多法人经济联合体：它是在经济 上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。” 2 关于企业集团的本质特征 赵曙明先生从综合角度，将学术界对于企业集团的本质特征的认识概括如下 ： 首先，企业集团是一种不同于单体企业的特殊组织形态：第二，企业集团是由多个 独立经营的企业构成的企业联合体：第三，联结这些企业的主要纽带是产权关系；第四， 集团成员企业在独立运作的同时，又在发展战略及某些重大政策方面保持一致或相互协 调：第五，集团内部存在着不同形式的监督约束机制。 而亚商咨询执行业务董事周国来等人则将企业集团的本质特征概括为如下几个方 。赵曙明，中国企业集团人力资源管理战略研究，南京：南京大学出版社，2 0 0 3 ，第2 页 。赵曙明，中国企业集团人力资源管理战略研究，南京：南京大学出版社，2 0 0 3 ，第2 3 页 。国家工商行政管理局，t 商企字【1 9 9 8 第5 9 号文件 ”席酉民主编，韩平等著，企业集团竞争力与业绩综台评价，北京：机械r 业出版社，2 0 0 46 ，第3 页 4 赵喏i 1 j ，中困企业集团人力资源管理战略研究，南京：南京大学出版社，2 0 0 3 ，第2 页 1 0 河海大学硕- ：z o j 究生学位论文 第一章理论基础 面： ( 】) 管理协同性。企业集团最大的特征体现为资源的聚集整合性与管理的协同性， 包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同 优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。 ( 2 ) 统一规范性。要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各 成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，实现协调有序性运行。 ( 3 ) 利益互动依存性。统一“规范”既有利于实现集团整体利益最大化目标，同 时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标。在激发其积极性、创造性与责任感的基 础上，谋求资源聚合与管理协同效应的最大化。反过来再借助集团的整体效应，进一步 保障与推动各层级成员企业利益目标的更大实现，从而在整体与局部之间形成一种利益 的依存互动机制。 ( 4 ) 母公司主导性。母公司通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理 制度等统一“规范”，为集团整体及其各层级成员企业的协调有序运行确立行为的规范 与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的统一“规 范”，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则不能被接 纳为成员企业，即便已经进入，也非真正意义上的成员企业。 3 关于企业集团的组织结构 按照威廉姆森的分类法，现代企业的组织结构可分为三大类 ：u 型结构、m 型结 构和h 型结构。u 型结构是单元结构的简称，它是指按职能划分组织单位，亦称“职能 部制结构”。在u 型结构下，集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式 ( 如图1 1 ) 。这种企业集团组织结构模式最突出的特征就是没有中问管理层，集团总部对 其下属成员企业( 主要是子公司) 的日常经营管理直接进行指挥控制，子公司的自主权较 小，是一种高度集权的组织结构模式。 图1 1u 型组织结构图 h 型结构是对控股公司体制的简称。根据我们前面对企业集团所作出的定义，从根 本上来说，企业集团的组织结构都是h 型，即控股公司体制。h 型结构又称作行业集团 式结构( 如图1 2 ) 。 ! 周国来、郭凉杰等著集团公司管控模式设计，北京：经济科学出版社，2 0 0 41 2 ，第5 叵 。【美】奥利佛。威廉姆森，经济组织的逻辑，载陈郁编企业制度和市场组织，上海三联书店， 1 9 9 6 年中译率 塑塑查堂婴! ：业茎兰兰些堕= ! ! ! ； 一一一翌二重上墅竺! 苎! 一 图1 2h 型组织结构图 实行h 型结构的企业集团，由于行业集团公司( 子公司) 是独立的法人，集团总部( 集 团公司) 对予公司的影响必须通过予公司的董事会去贯彻实施，投入和调出资源均受到 一定限制，监督和控制比较间接，子公司的自主权较大，因此，这种组织结构模式是“一 种分权模式。 m 型结构是多事业部结构的简称，亦称“事业部制结构”( 如图1 | 3 ) 。这种组织结 构模式设置事业部作为企业集团中间管理层，事业部本身不是法人，不具法人资格，它 实质上是集团公司的一个管理机构。在实际运作中，通过集团( 公司) 总部授权，它具有 同独立企业一样的体制和功能，事业部及其下属成员企业实际上构成一个子集团。集团 f 公司) 总部与各事业部系两个层次，实行两级责任、两级经营和两级分配，总部握有各 事业部人事决策、财务控制和监督管理等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制， 各事业部负有完成总部下达任务的责任。这样，整个企业集团就形成了三个层次，集团 f 公司1 总部是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层， 是一级利润中心：而各事业部属下企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规 管理。 一一一一一。一。一一一一一一一一一一一。一一一一一。一一一一一一 图1 3m 型组织结构图 实际上，企业集团的组织结构是多种多样的，除了上述三种类型外，还有如矩阵结 构、网络结构等等。但是，这三种类型的结构是企业集团的三个基本组织结构模式，其 他组织结构类型只不过是这三种模式的组合变形。对于实际经济活动中一个具体的企业 塑塑查堂堡! ：鲨壅竺堂堕堡兰 一一兰二兰望垒曼! ! 一 集团来说，几乎不存在某种纯粹的组织结构类型，而通常是以一种结构为主体，兼具多 种结构类型特征的混合组织结构模式。当我们称一个企业集团为何种组织结构类型时， 通常指的是该企业集团的主体结构模式。 1 4 绩效管理理论 绩效管理理论是本文的主要理论基础。此处，我们主要介绍关于绩效、绩效的层次、 绩效管理的一些观点和绩效管理方法。 1 关于绩效 对绩效的含义，不同的人有不同的理解。概括起来主要有咀下观点： ( 1 ) 绩效产出说 绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。 绩效产出说的代表人物主要有伯纳丁等。b e m a r d i n 根据k a n e l 9 8 6 早期的研究成果 于1 9 9 5 年指出绩效“是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的 记录一项工作的绩效在总体上相当于某关键职能或基本工作职能的绩效总和( 或平 均值) 。职能应该与所进行的工作有关，而与执行人的身份无关。”。 伯纳丁及其同事认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法更为可取，因 为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。 ( 2 ) 绩效行为说 绩效行为说认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。诸如工 作能力、责任心、工作态度、协作意识等。 绩效行为说的代表人物主要有坎贝尔等。他在1 9 9 3 年提出“绩效可以被视为行 为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。根据这一定 义，绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行 动或行为”。他还认为“绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效是 包括在个体控制之下的，与目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、精神运 动的，还是人际间的。” ( 3 ) 绩效综合说 在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了产出和行为不可偏废的观 点。 即绩效综合说，认为绩效是产出与行为的综合。绩效作为产出，即行为的结果， 是评估行为有效性的重要方法。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的 直接控制，只看结果必然有失偏颇。绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、 合理，但是缺少了目标激励，对员工的要求很难明确。而从现实操作性来讲，单纯的行 。【英】理查德威廉姆斯，组织绩效管理，北京：清华大学出版礼，2 0 0 2 年5 月，第9 2 页 。【英】理查德威廉姆斯，组织绩效管理，北京：清华大学出版礼，2 0 0 2 年5 月，第9 2 贞 。帐建国、栋伟，绩效体系设计，北京：北京工业大学出版社，2 0 0 3 年1 月，第3 0 页 1 3 型塑苎兰塑生堕塞竺堂竺堕壅 堡二兰些堂! 一 为评判尚无有效的评判标准，实施困难。 本文认同这一观点，因为产出和行为本身根本难以割裂开来。本文把绩效定义为产 出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。行 为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。 2 关于绩效的层次 绩效总是特定实体的绩效，根据实体主体的不同，可以将“绩效分为组织绩效、部 门绩效和员工个人绩效三个层次”。因为部门是具体的组织层次，所以也可以将绩效 分为组织和员工两个层次。组织绩效是各部门绩效的整合，而部门绩效又是员工个体的 创造合力。从根本上说，员： 的绩效是最基础的。没有员工绩效，就没有部门的绩效， 也没有组织的绩效。但是，反过来，组织没有绩效、没有效益、没有赢利，部门就没有 成就和回报，员工也就没有成就和回报。从组织角度来讲，企业更看重的是部门绩效。 因为，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的作用。尽管从理论上讲，部门绩 效是由员工绩效构成的，但是员工个体绩效并不能简单地构成部门绩效，而且员工个体 的绩效也不足以对组织绩效产生严重的影响。组织的战略目标需经过部门、员工逐层分 解，才能得以实旌。企业应以组织绩效为方向，以部门绩效为核心，以员工绩效为基点， 促进企业上下共同努力，才能实现组织长远目标。本文主要关注部门绩效。 3 关于绩效管理 目前对于绩效管理的定义有很多，归纳起来，主要有以下三种。： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的一种体系。 这种观点认为，绩效管理由三个过程构成：计划、改进和考察。绩效计划主要是制 定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义的活动。绩效改进则是从过程的角度进行分 析，包括业务流程再造、基准化和全面质量管理等活动。绩效考察包括绩效的衡量和评 估。这种观点的核心在于通过组织结构、技术、经营程序等手段确定组织战略并加以实 施。 ( 2 ) 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。 这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理。但这个过程有多种形式，如安斯沃 斯( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 和史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 提出的三步骤循环，即计划、管理和 评估。而托林顿( t o r r i n g t o i l ，1 9 9 5 ) 和霍尔( h a l l ，1 9 9 5 ) 提出的三步骤是计划、支持 和绩效考查。但这些研究成果的共同点是：强调管理者与被管理者应对雇员的期望值问 题上达成一致的认识；绩效激励是部门管理者的一项职责。此外，他们还在绩效考查方 面发挥着特殊的作用。而且，绩效考查是管理者和被管理者共同参与的活动，是一项不 断进行的活动。 ( 3 ) 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。 。王怀民，绩效管理，济南：山东人民出版社，2 0 0 46 ，第7 页 。【英】理查德威廉姆斯，组织绩效管理，北京：清华大学出版社，2 0 0 2 年5 月，第1 3 页 1 4 型塑查堂望竺壅生堂竺堡兰 一一一一堡二里! 望堑墅! 一 这种观点可以看作是上面两种观点的综合。 绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在。起，强化了 一个公司或组织的整体经营目标。( 科斯特洛，1 9 9 4 ) 绩效管理是“管理者确保雇员的t 作活动阱及工作产出能够与组织的目标保持一致 这样一个过程。”。 仲理峰、时勘从心理行为的角度，认为“绩效管理是一种提高组织员工的绩效和 开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管 理方法。”。 本文对第三种观点比较认同，即我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是 管理组织绩效，在另一个极端是管理个人绩效，而更全面的绩效管理应涉及组织，个人 和介于两者之间的各个层次。本文绩效管理针对组织的一种具体形式，或者说是介于组 织与员工之间的一个层次部门，进行绩效管理的研究。 4 关于绩效管理方法 ( 1 ) 目标管理法( m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e s ，m b o ) 目标管理法是一种运用客观目标的评估替代管理者的主观评价的方法，是使组织目 标与成员的个人目标、组织意愿与成员的个人意愿结合为一体的管理程