（企业管理专业论文）供应链的绩效评价研究.pdf

摘要 在日益激烈的市场竞争环境中，供应链管理在企业发展中的重要性越来越显 现，供应链管理的绩效评价是实现供应链优化和有效激励的基础，也是供应链管 理的重要组成部分。传统的供应链绩效评价往往侧重对单个企业的绩效评价，而 评价指标以财务指标作为唯一或主要标准，为了确保供应链管理的健康、可持续 发展，必须建立科学、全面的供应链绩效评价体系。 本文在广泛阅读和分析国内外供应链及供应链绩效评价的研究现状的基础 上，对供应链绩效的评价指标体系以及评价方法进行了研究和总结，在此基础上 建立了供应链绩效评价体系，并以g 公司为例验证了供应链绩效评价方法对石油 技术服务企业的适用性。 第一章主要介绍了供应链和供应链管理的概念、供应链管理和供应链绩效评 价的研究现状、论文研究的内容、意义和创新之处。 第二章主要介绍几种主要的供应链管理绩效评价的方法以及对现有绩效评 价方法的分析。 第三章主要介绍供应链绩效评价指标体系的构建。 第四章主要是对供应商系统的绩效评价。 第五章主要是对销售商系统的绩效评价。 第六章主要是对供应链核心企业的绩效评价。 第七章是以g 公司为例进行的供应链绩效评价实例分析。 最后是论文的结论部分，指出了论文得出的结论以及存在的不足。 关键词：供应链管理绩效评价模糊综合评判法 a b s t r a c t i nt h ei n c r e a s i n g l yv i g o r o u sm a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ，t h e i m p o r t a n c eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) g r a d u a l l yp r e s e n t si n b u s i n e s sd e v e l o p m e n t t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no fs c mi sn o to n l y t h ef o u n d a t i o no fr e a l i z i n g s u p p l y c h a i n o p t i m i z a t i o n a n dv a l i d m o t i v a t i o n b u ta l s oi sa i li m p o r t a n tp a r to fs c m t h et r a d i t i o n a ls c m p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nu s u a l l yl a y se m p h a s i so ne v a l u a t i n g t h e p e r f o r m a n c e o fs i n g l eb u s i n e s se n t e r p r i s e ，a n dt h e u n i q u e o rm a i n s t a n d a r do fe v a l u a t i n gi sf i n a n c ei n f o r m a t i o n t oe n s u r et h eh e a l t ha n d c o n t i n u a ld e v e l o p m e n to fs c m w em u s te s t a b l i s hs c i e n t i f i ca n d c o m p l e t ep e r f o f i n a n c ee v a l u a t i o no fs c o nt h ef o u n d a t i o no fe x t e n s i v er e a d i n ga n da n a l y z i n gt h ep r e s e n t s t u d yc o n d i f i o no fd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a ls ca n di t sp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，t h i st h e s i sr e s e a r c h e st h em e t h o do f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no f s u p p l yc h a i n ，t h ei n d e xs i g no fe v a l u a t i n ga n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no f e a c hs u b s y s t e mi ns u p p l yc h a i n ，t h ec a l c u l a t i o no f r e s u i t si n d e xs i g n ，a n d i ta l s og i v es o m eh o m o l o g o u se x a m p l e s c h a p t e r1m a i n l yi n t r o d u c e st h ec o n g e p to fs ca n ds c m ，t h ep r e s e n t c o n d i t i o no fs c ma n di t s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t h i s t h e s i s s i n v e s t i g a t i v ec o n t e n t s ，m e a n i n ga n di t sc r e a t i v ep o i n t s c h a p t e r2m a i n l yi n t r o d u c e s s e v e r a lm e t h o d so fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fs ca n a l y s i so f t h e m c h a p t e r3m a i n l yi n 订o d u c e st h em e t h o do fs e t t i n gu pj n d e xs i g n s y s t e mo fs cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i n g c h a p t e r4s t u d yt h e1 2 3 r f o r l n a n c ee v a l u a t i o no fs u p p l i e r ss y s t e r n c h a p t e r5s t u d yt h ep e r f o l l t l a n c ee v a l u a t i o no fs e l l e r ss y s t e m c h a p t e r6s t u d yt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ft h ew h o l es c c h a p t e r7a n a l y z e st h es cp e r f o r m a n c ee v a l u a f i o no f t h ec o m p a n y o f ga sa ne x a m p l e 1 h el a s tp a r ti sc o n c l u s i o nf o rt h i st h e s i s a n di tp o i n t e do u tt h e c o n e l u s i o na n ds h o r t a g et h a tt h i st h e s i se x i s t s k e yw o r d s ：s c m ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，f u z z ys y n t h e t i ce v a l u a t i o n 第一章绪论 2 0 世纪9 0 年代，传统的采购与物流功能已经逐步发展成为一个广义的具有战略 意义的采购与物流管理方法，形成了供应链体系。时至今日，供应链管理的理念和模 式已经受到普遍重视，并在很多行业尤其是制造业得到了普遍的运用。世界知名公司 如惠普、宝洁、i b m 、西门子等都应用了供应链管理，并取得了巨大成效。有效的供 应链管理对于企业加强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收益都起到巨大的 推动作用。 从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断 这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康 发展，科学、全面地分析和评价供应链的运作绩效，就成为一个非常重要的问题。 国内外学术界和企业界已经认识到供应链管理的重要作用，对供应链的研究不断 深入，供应链管理的绩效及绩效评价等问题正在受到越来越多的关注。 1 1 供应链管理 1 1 1 供应链翡概念 美国著名管理大师麦克尔波特在2 0 世纪8 0 年代末提出了价值链理论，供应链 就是从他的价值链理论发展而来。波特指出，任何一个组织均可看作是由一系列相关 的基本活动组成，这些活动对应于从供应商到消费商的物流、信息流和资金流的统 流动。波特的企业价值链是面向职能部门的，资源在企业流动的过程就是企业的各个 部门不断增加价值的过程2 。 尽管供应链的概念在2 0 世纪8 0 年代已经提出，但至今仍没有一个统一的、公认 的定义。许多学者从不同的角度给出了不同的定义。主要有以下几种： 供应链运作参考模型( s u p p l yc h a i no p e r a tt o nr e f e r e n c e m o d e l ，s c o r ) 将 马华、林勇等：供应链管理，桃槭工业出版社，2 0 0 0 年第一般，p 3 5 0 。 顾瑾：供应链管理带来的管理模式转变一从职能到流程，物流控术，2 0 0 5 年第1 l 期，p 6 76 9 。 供应链定义为：从供应商的供应商到顾客的顾客，集成了计划、资源、制造、配送和 反向物流的过程，包括经营战略、物料、工作流和信息流3 。 美国产品和库存控制协会认为：“供应链是通过买卖双方企业链接，从原材料到 产成品的全部过程。供应链包括一个企业内外部使得产品增值和提供顾客服务的所有 功熊”。1 美国的s u n i lc h o p r a 和p e t e rm e j r i d l 认为：供应链包括满足顾客需求所赢接或 间接涉及的所有环节。供应链包括制造商、供应商、运输商、仓库、零售商和顾客5 。 马士华教授给出的供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，虽后由销售网络把 产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整 体的功能网链结构模型6 。 霍佳震教授给出的供应链的定义：从供应链的供应商到顾客的顾客所组成的网络 系统，其功能在于获取材料、生产产品( 包括中间产品和产成品) ，并把产品送达最 终顾客7 。 通过以上分析，本文给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用 户连成一个整体的功能网链结构模式。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应 开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。 1 1 2 供应链系统的典型结构 供应链是一个网状的“链”，或简称网链。这个网链上一般有一个核心企业( 核 心企业可以是制造型企业，也可以是零售型企业) ，供应链由围绕核心企业的供应商、 供应商的供应商以及客户、客户的客户组成，如图1 1 所示： j ! 1 0 ；! ! 型! ! ! 垒鳢i ! i ! ! ：! 尘! 业i 盟! 型；! ! 幽芏! 型! 里! 韭! ：丛型供应链运作参考模型( s c o r ) 街介版奉6 l 4 垫鲨盥堂班墨堂蟮，a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o ls o c i e t y ：s u n i lc h o p r a p e t e rm e i n a l ：s u p p i yc h a i nm a n a g e m e n t ，p r e n t i c eh a l l n c2 0 0 d p 4 ”一6 。 “马士华、林勇等：供应链管理，机械工业出版杜，2 0 0 0 年第一版，p 4 5 。 。霍佳震、马秀波等：集成化供应链绩效评价体系及斑用清华大学出版社，2 0 0 5 年第一版，p 3 。 2 坂材料供应商零部件供应菏琊4 造商分销商顾客 供应商 盟遵 信息流 资金流 图1 1 供应链的典型结构 资料来源：参见陈荣秋、马士华：生产运作管理，机械工业出版社，2 0 0 4 年第一版，p 1 8 7 。 实际上现实中绝大多数商品和服务对应的供应链关系都较图1 1 复杂的多，一般 包含多个供应链，每个供应链的上下游企业都很多，各节点企业之间关系复杂。而且 供应链的构成不是一成不变的，供应链的模式干差万别，为了便于研究，本文仍以这 种典型的供应链作为分析的对象。 1 1 3 供应链管理的概念 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 最早是在2 0 世纪8 0 年代米被提 出来的，尽管到目前为止s c m 的概念没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经 得到认可。美国供应链协会认为s c m 是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾 客的一切努力。1 9 9 8 年日本学术团体s c m 研究会从顾客的角度出发定义供应链管理 如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产晶和 服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称8 。 综合各种论述，所谓供瘦链管理，就是为了满足用户的需求，在从原材料到最终 产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信 息所做的计划、操作和控制。它是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应 商到最终用户的物流的计划与控制等职能。它也是一种管理策略，主张把不同企业集 8 陈克松、张若云：供应链管理发展过程与趋势，沿海企业与科技，2 0 0 6 第1 期，p 3 0 - 3 1 。 3 成起来以提高供应链的效率，注重企业之间的合作。它把供应链上的各个企业作为 个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协 调发展的有机体。 供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到达用户手中的全过程，管 理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。供应 链系统的功能是将用户所需的产品在正确的时间，按照正确的数量和符合要求的质量 送到正确的地点，并且使总成本最小。 1 1 4 供应链管理的主要研究方向“7 目前供应链管理主要侧重以下方面的研究 ( 1 ) 供应链战略管理研究 ( 2 ) 供应链流程管理的研究 ( 3 ) 供应链建模研究 ( 4 ) 供应链合作伙伴选择的研究 ( 5 ) 集成化供应链研究 ( 6 ) 供应链绩效评价研究 1 。2 供应链绩效评价 1 2 1 供应链绩效评价的概念 绩效是指由个人或组织行为产生的结果，含义是成绩和效果。将这个解释拓展应 用到供应链，可以得到：供应链的绩效，是指供应链的运作过程或运作效果。 供应链的运作过程就是通过有效协调供应链成员企业的活动，增加或创造供应链 的价值。从物流角度看就是原材料从供应商到制造商，经过制造加工，由分销商将产 品送达顾客的过程，每一个环节都是价值增加过程。从信息流的角度看，各成员企业 通过信息协调和共享，可以大大降低供应链的运营成本，增加供应链的价值9 。 。霍佳麓等：基于流程的供应链绩效评价商业研究，2 0 0 5 年第5 期，p l4 。 4 综上所述，本文认为供应链绩效评价是指供应链各成员通过信息协调和共享，对 供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的运营关系，通过建立供应链的评价指 标体系，运用数量统计和运筹学方法，通过定量和定性分析，对供应链在一定时期内 的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。 1 2 2 供应链绩效评价与企业绩效评价的异罔 供应链的绩效评价是建立在以往企业绩效评价的基础上的，因此供应链的绩效评 价和企业绩效评价有着千丝万缕的联系，供应链绩效评价中使用的多数方法都曾经运 用在企业的绩效评价上，事实上，我们对供应链绩效通常是对一个或多个企业组成的 供应链条绩效的评价，其中包括对企业某一个或者几个方面运作绩效的考察。传统的 企业绩效评价方法对于供应链绩效评价方法而言，主要存在以下不同： ( 1 ) 传统的企业绩效评价侧重于单个企业，评价对象是某个具体企业的内部职 能部门或者职工个人，不注重企业整体绩效，这种评价容易造成各个部门各自为政， 不考虑整体效益，而供应链的绩效评价注重的是供应链的熬体效益，追求的是各成员 企业之间利益的均衡。 ( 2 ) 传统的企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，导 致企业对供应链的运营过程中产生的问题反应迟缓，不能及时、准确应对市场变化， 对企业长远发展不利。供应链的绩效评价要求能反应供应链的动态运营情况，适时地 调整政策、策略，因为供应链是由多个企业构成的系统，各个企业之闻的信息传递远 远没有比不上在一个企业内部迅速，某个节点企业的在生产或送货方面的延误很有可 能会影响下游的多个企业，造成“长鞭效应”，从而影响供应链成员之间稳定长期的 合作关系。所以供应链的绩效评价必须注重时效性。 ( 3 ) 传统的企业绩效评价主要针对企业职能部门工作完成情况，不能对仓业流 程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应链绩效评价指标 是基于业务流程的绩效评价指标。基于职能的绩效评价和基于供应链业务流程的绩效 评价的构成情况分别如下图1 2 和l t3 所示。通过示意图，可以看出他们之间的差异。 l 库存水平 1 库存周转期 小仓库面积 圈1 2 传统的基于职能的绩效评价指标示意圉 循环期 准时交货 产品质量 循环期 交货可靠性 产品质量 循环期 订单完成情况 图13 基于供应链业务流程的绩效评价指标示意圈 资料来源：参见马士华、林勇等，供应链管理，机械工业出版社，2 0 0 0 年第一版，p 3 5 l 。 鉴于此，为了衡量供应链整体运作绩效，必须根据供应链的特点设计出科学的供 应链绩效评价指标与评价方法，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，很明思， 现行的企业绩效评价方法不能准确、全面的反映供应链的运作特点。 1 3 本论文研究的内容、目的以及创新之处 1 。3 1 本文的研究内蜜 前面已经提过，本文的研究是建立在典型供应链基础上的，而典型的供应链指 是由供应商、核心企业和销售商等成员构成的多级系统，且各成员之间通过协调、合 作以及信息的共享，保障物流、资金流和信息流的畅通。在实际运行过程中，大多数 的供应链系统都有一个企业处于核心地位，该企业对供应链上的信息流、资金流和物 流起着调度和协调中心的作用。本文研究的供应链即属于此种主导型供应链，即某 一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常 该企业为供应链中的核心企业。本文正是从核心企业的角度出发对供应链的运作绩效 进行评价的。 本率量成效产。，。巾 格价 。wt 由供应链的典型结构可以知道，供应链是由供应商系统、销售商系统和核心企业 构成的，因此供应链的绩效由供应商系统绩效、销售商系统绩效以及核心企业绩效这 三大部分组成，供应链的绩效评价就是对供应商系统、分销商系统和核心企业的绩效 进行评价。 核心企业在选择、比较或剔除加盟企业时，需要单独对某一个或某几个供应商、 销售商进行评价以做出判断。通常情况下，还需要对供应链的整体绩效进行评价，在 对供应链的整体绩效进行评价对，不能忽略供应商与核心企业、销售商与核心企业的 合作关系，本文把对合作关系的评价并入对核心企业的评价之中。供应链的合作关系 是供应链管理的重要研究部分，马士华认为：供应链管理的关键在于供应链各节点企 业之间的联接和合作，以及相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。所谓供 应链合作关系是指供应商与制造商之间以及销售商与制造商之间在一定时期内的共 事信息、共担风险、共同获利的协议关系”。 另外，不能忽略核心企业的内部绩效，在所有的要素中，核心企业起着举足轻莺 的作用，没有核心企业对供应商、分销商的合理安摊、组织与协调，就没有供应链整 体的绩效存在，核心企业绩效对系统绩效产生着关键的影响。 本文的研究内容可以用图1 4 来表示： 图1 4 本文研究内容 。赵林度，供应链与物流管理理论语实务，机械工业出版社。2 0 0 3 年4 月第版，p 2 8 1 。 7 1 3 2 本文研究的目的 供应链绩效评价的目的不仅是要获得企业或供应链的运营状况，更重要的是优化 企业或供应链的业务流程，进而建立有效的激励机制，使供应链中各节点企业实现挺 同进步“。鉴于此，本文的研究目的有以下几项： 1 压缩时间。当生产和物流的流程能够在较少的时间内完成，那么供应链中所有 的实体都能够更为高效的运转。此外，现金周转率也会得到提高。时间压缩意味着供 应链中的信息流和产品流能够十分迅速和流畅的传递。 2 ，减少浪费。浪费包括时间、财力、人力、物力以及资源等的浪费。供应链企业 通过尽量减少功能重叠，协调运作系统以及提高质量和服务水平来寻找降低整个供应 链浪费的途径。供应链内部中存在着大量的组织节点，导致整个系统存在管理上的盲 点，这是造成浪费的根本原因。通常信息传递不畅也会引起很大的浪费，而一一定程度 的浪费会导致供应链整体续效下降。 3 提高资本利润率。供应链企业高效、准时地满足客户需求的最终目的就是获取 供应链企业的资本利润。 4 激励作用。切实的绩效评价可以做到有效的激励，而有效的激励会促进整个供 应链绩效的进步。评价结果对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励， 也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。 1 3 3 本文的铆新之处 结合文献阅读和实证研究，在吸收前人研究成果的基础上，本文将整个供应链系 统的流程简化为核心企业、供应商系统和分销商系统三个部分，对供应链绩效评价指 标体系的建立和指标的设置提出了自己的见解，并在最后将供应链的绩效评价应用于 石油行业中的技术服务公司g ，在对g 公司所在行业进行详细分析的基础上对评价指 标进行了改进，使之更适用于此行业并且具有可操作性，最后验证了供应链的绩效评 价方法对石油技术服务行业的适用性。 第二章现有供应链绩效评价方法及其分析 2 1 供应链绩效评价研究现状 目前，基于供应链绩效评价的方法中使用最多的主要有以下几种：标竽法 ( b e n c h m a r k i n g ) 、供应链运作参考模型( s c o r ) 和平衡计分卡( b s c ) 。 标竿法最早是美国腌乐公司确立的经营分析方法。2 0 世纪7 0 年代末，施乐公司 在复印机市场失去其领导地位，1 9 7 9 年开始对其制造成本施行标竿制度，并对制造 质量及特性进行改进。在制造活动中标竿制度获得成功，之后将标竿制度运用于下属 备企业，使其小型复印机在市场上居于优势地位。目前在日本和欧美国家的企业中， 标竿制度己在计算机、医院、银行及物流企业中得到广泛的应用，在供应链构建中的 作用也日趋明显，可以说，供应链标竿学习是传统标竿学习进一步衍化的结果，是一“ 种新型的标竿学习方法。 标竿制度的基本构成可以概括为两部分，即最佳实践和衡量标准。所谓最佳实践， 即指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。所谓衡量标准则 是指真实客观地反映经营管理者绩效的一套评价指标体系以及与之相适应的作为标 竿的基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间以及资产计量指标“。 实施标竿法一般要经过策划、内部信息搜集、外部信息搜集、分析弓实践等几个 步骤。 供应链的标竿管理是一种新型的标竿管理方法。它是将标竿管理的思想贯穿于从 供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户整个供应链过程。是国外2 0 眭纪 8 0 年代发展起来的一种新型经营管理方法，是使一个组织不断学习、改进、维持企 田宇，傅晔：供心链标竿学习，物流技术，2 0 0 0 年第6 期，p 2 6 2 8 。 9 业竞争力的重要手段。标竿法经常用于竞争对手分析中的经营业绩评价，是嵛看一个 企业取得比另一个企业更好的绩效时采用的流程及将彼此的绩效进行比较的方法。 供应链的流程相当复杂，需要进行标竿管理的环节很多，必须抓住关键环节，就 是确定标竿管理的优先环节，对此可以从以下四个方面进行综合评价：对战略的影响 程度、对相关企业的影响程度、对标竿管理的主观迫切性、对该环节必须进于于自制与 外购的选择。 标竿对于评估一个企业的策略、运作方式和处理过程是十分有用的，它可以帮助 企业检查自身的策略缺陷，明确物流过程的物流再造，以取得较好的结果，许多大的 企业和一些有活力的企业用标竿估计他们竞争者的标准，盼便持续改进他们的运作和 过程处理。 供应链的标杆绩效评价法的不足： ( 1 ) 标杆法是将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分 析，因此竞争对手业绩指标的获得是该方法的关键。目前由于市场竞争激烈，各个竞 争对手之间对资料和数据的交流较为敏感，有些关键数据很难得到。 ( 2 ) 将标杆法应用于竞争对手分析，很多企业在这一过程中不自觉地复制竞争 对手的某些管理和操作程序而不是有所取舍的借鉴，这种做法通常并不能解决企业所 面临的闯题，每个企业都有与其他企业不同的发展经历和人员素质，企业应根据自身 的实际情况和发展状况，选择合适自己的标杆企业。 企业必须有一个能应用于变化的管理方案，运用标杆法发现自身的不足和需要改 进的地方，应该有较为灵活的管理模式使得改变其中的环节成为可能，否则标杆管理 法只能发现不足而不能真正改进企业的管理。 2 1 2 供应链运作参考模型( s g o r ) 由供应链协会( s u p p l yc h i n ac o u n c i 】，s c c ) 主持开发的供应链运作的参考模 型( s u p p l yc h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c em o d e l ，s c o r ) 将业务流程重组、标竿管 理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构，为企业供应链管理提供了个跨 行业的普遍适用的共同标准。 1 0 s c o r 将供应链分解为5 个流程：计划、物料获取、制造、交付和反向物流”。 ( 1 ) 计划( p l a n ) ：平衡需求和供应，制作一系列行动方案，以更好地为其余口q 个 流程服务。 ( 2 ) 物料获取( s o u r c e ) ：按计划或需求进行获取物料和需要的服务。 ( 3 ) 制造( m a k e ) ：按库存制造、按订单制造、按订单设计的生产实旌。 ( 4 ) 交付( d e l i v e r ) ：为库存生产、按订单制造和按订单定制的产品进行订单、 仓库、运输和装配的管理。 ( 5 ) 反向物流( r e t u r n ) ：该流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系， 包括将原材料返回给供应商和顾客的退货。返回的产品奥g 包括次品_ 摹口多余产鼎。 s c o r 模型按标准流程描述供应链时，把供应链分为定义层、配置层、流程元素层 等几个层次，每一层的每一个过程都有明确定义的业绩表现衡量指标和最佳业务表 现。s c o r 模型包括以下三个层次： ( 1 ) s c o r 模型的第一层描述了五个基本流程：计划( p l a n ) ，采购( s o u r c e ) ，生 产( m a k e ) ，发运( d e l i v e r ) 和退货( r e t u r n ) 。它定义了供应链运作参考模型的范围和 内容。企业通过对第一层s c o r 模型的分析，可做出基本的战略决策。 ( 2 ) s c o r 模型的第二层是配置层，由可能构成供应链的3 0 个核心流程范畴组 成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每种产品或产品型 号都可以有它自己的供应链。 ( 3 ) s c o r 模型的第三层是流程分解层，它给出第二层每个流程分类中流程元素 的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。第三层咀下还 可能有第四层或者更多层次，这些层次都是实旖层。 s c o r 模型的绩效衡量指标分为5 个特征方面：供应链的配送可靠度、供应链的反 应能力、供应链的柔性、供应链的总成本和供应链资产管理，每一个方面都表明供应 链的一个典型特征，每一层次都有相应的评价指标，通过第一层指标的计算企业可以 衡量自己的组织运营是否达到了所设定的市场竞争目标。s c o r 模型共包括了大约2 0 0 多个流程绩效衡量指标。指标可以逐层分解，分解到每一项具体计划、执行流程和支 持元素单元。第一层指标由下一层指标的正总计算得来，那些低一层的指标通常与范 围更低一层流程元素相关。如表2 1 所示： 。2 郜震：浅淡如何实施s c 0 r 模型，大众科技，2 0 0 5 年第1 2 期，1 ) 4 4 4 6 。 l l 表2 1s o o r 模型的绩效衡量指标 资料来源：参见黄培清，张存禄等，基于s c o r 模型的供应链再造， 业工程与管理，2 0 0 4 年 第期，p 6 1 。 可以看到，s c o r 模型主要是一个流程运作参考模型，但它在每个层次给出的性 能指标均可以用来有效地评估供应链的绩效。s c o r 模型使供应链的运转实现科学测 评和高效控制，对流程绩效进行实时测评，为企业核心竞争力的培育提供依据。 s c o r 模型是一个先进的基于流程管理的工具，国外的很多企业已经越来越开始 重视研究和应用这个标准化工具。但是目前对s c o r 模型的应用开发还不尽完善，犬 部分公司只是在模型的第二个层次开始规划供应链，此时常常会暴露出现有流程的低 效或无效，需要对现有供应链进行重组“。 使用s c o r 模型需要掌握系统的供应链知识基础企业的供应链绩效评价需要在 3 卢海：s c o r 一国际标准化的供庸链流程管理，中国物流与采购，2 0 0 3 年第1 5 期，p 2 2 2 3 。 订三确的战略规划指导下进行，需要企业有良好的管理基础和人员素质。如果企业在管 理技术和人员素质方面做不至位，则很容易影响到s c o r 模型评价供应链绩效的结果， 因此，根据s c o r 框架，积极吸收和采用先进的供应链管理理念和方法，采用先进的供 应链管理技术是在供应链绩效评价之前需要做好的工作。 2 1 3 平衡记分卡( t h e 陆ia n c e ds c o r e c a r d b s c ) 罗伯特开普兰( r o b e r tsk a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i dpn o r t o n ) ，于1 9 9 2 年 提出了平衡记分卡这一战略管理和续效考核相结合的绩效管理系统，他们认为传统 的财务指标只提供了业务绩效的较为狭窄而不完备的信息，业务绩效的评价依赖于历 史数据，而这些数据又阻碍了未来商业价值的实现。因此，财务指标不能单独用于评 价绩效，需要补充反映客户满意、内部业务流程以及学习成长性三个方面的评价内容。 平衡记分卡分为四个方面，他们代表了三个主要的利害相关的群体：股东、客户 和员工。平衡记分卡四个角度的关系可以用图2 1 表示： 股东如何处理 能满足客户 高傲运转 机遇、挑战 圈2 1b s c 的四个角度的关系 资料来源：参见马士华、林勇等，供应链管理，机械 ：业出版社，2 0 0 0 年第一舨，p 3 7 1 ；， 随着供应链管理理论的不断发展，许多学者基于k a p l e n n o r t o n 提出的平衡记 分卡设计了针对供应链的平衡记分卡，这在第三章会有详细介绍。 平衡记分卡在实施过程中存在的问题： 1 平衡记分法是一种战略管理工具，是在战略明确的基础上。将目标按一定豹 关系层层分解到实施部门的。如果企业自身战略目标不十分明确势必绘平衡记分卡 的实施带来一定困难。另外由于目前市场需求和供给变化迅速，企业的战略目标会有 或大或小的改变，这使得平衡记分卡方法的实践效果打了折扣。 2 评价指标中定量数据过多，造成各部门为了达到考核指标，而不惜牺牲一切 代价，从总体或长期来看，可能会伤害企业的形象、商誉和长远利益等。同时，评价 指标太多太繁杂，重点不突出。 3 指标的可操作性不强，有些不太常用，有些很难得到。 4 指标的评价标准及计算方式有不合理的地方，造成指标的实现或未实现缺乏 客观公正的判断标准和依据“。 2 2 供应链绩效评价研究现状分析 前面对目前存在的主要三种的供应链绩效评价方法作了简单的描述，可以看到供 直链绩效评价的研究已经取得一定的成果，但仍有很多问题有待解决，主要有以下几 个方面”： 1 缺乏供应链整体绩效与各成员绩效的关系的研究。供应链的熬体绩效受到供 应商、制造商、分销商、零售商等各予系统的影响和制约。对集成化供应链的整体绩 效和各子系统的绩效有待更深入的研究。 2 供应链绩效评价方法和手段有待开发。目前，对供应链绩效评价所使用的方 法和手段比较少，有些还很不完善，如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手 段也是追切需要解决的问题。 3 供应链绩效评价是一个复杂系统，由供应商绩效、核心企业绩效和销售商绩 傲构成，目前已有的研究忽视了核心企业与供应商和销售商之间绩效的相互影响，所 以供应链绩效评价的研究，必须体现系统性。 第三章供应链绩效评价指标体系的构建 4 赵涛牛旭东等：基于平衡记分卡的供应商评估体系研究工业： 程，2 0 0 5 年第7 期p 3 0 3 2 1 4 3 1 评价指标构建的依据 本文所使用的评价指标都是建立在平衡记分卡的基础上的，平衡记分卡在本文第 二章已有详细描述，笔者认为平衡记分卡的四个评价角度( 顾客、内部流程、改进学 习和财务) 比较全面地概括了供应链运作的各个方面，能够实现对供应链进行实时分 析与评价，注重现有绩效的控制与改进，而且设计学习方面的指标注重远期优良绩效 的取得，较之现有的其它方法更能描述供应链的整体绩效。 3 。2 指标体系构建的原则 为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩 效评价指标体系。供应链的指标评价体系应当满足内容全蕊、科学实用、客观公i e 、 可操作性强及适应性强等基本原则，从而保证为决策者提供准确的决策依据。 ( 1 ) 重点性原则：衡量供应链的绩效时，应突出重点，对反映供应链整体运转 状况的关键绩效指标进行重点分析。 ( 2 ) 考虑通用性。不同类型或不同战略目标的供应链，其评价指标应该不尽相 同，但有些指标对绝大多数供应链来说是通用的，这些指标应该重点考虑。 ( 3 ) 成长性原则：对供应链的绩效评价不仅要分析供应链过去和当前的水平， 还要研究潜在的能力和未来的发展。 ( 4 ) 科学实用。供应链评价指标应准确地反映实际情况，评价内容与评价方法 相适应，从而能够获得客观、真实的评价结果。 ( 5 ) 效益性原则。评价指标体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产 岛、经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置，这要求指标体系的设计要尽量简 化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。 ( 6 ) 呵操作性原则。评价指标应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特 点以及实际情况，对指标灵活运用“。 3 3 指标选取的过程 供应链在不同的时期和不同的环境下有不同的战略目标，供应链绩效评价的指标 必须与供应链战略目标一致或正相关，因为指标选取的依据是平衡记分卡，而平衡记 分卡的主要特征之一是以战略为中心，它不仅提供了一种全新的绩效管理系统框架， 同时也为企业战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了恩路与方法“”。因此指 标选取的第一步要确定评价对象的战略目标，接下来将战略目标分解，根据供应链的 核心竞争力确定绩效评价指标。供应链的核心竞争力即组织竞争力，也就是供应链的 成功因素将这一成功因素与供应链的战略目标相结合，从而确定评价的关键指标， 确定评价指标的过程需要多方面搜集资料，结合供应链所在的行业及企业性质、发展 方向，然后对确定的指标进行归类、分层，最后是建立评价指标体系。笔者将这一过 程归纳如图3 1 表示： 3 4 供应链平衡记分卡 囤3 1 评价指标选取流程 6 前面第二章已经介绍了平衡记分卡，供应链平衡记分卡是根据供应链运作特点， 参考k a p l a n 和n o r t o n 提出的角度和指标，以供应链运作各个方面的绩效评价为主， 同时反映供应链整体战略的目标，把财务、客户、内部流程、学习与未来成长四个方 面作为影响供应链绩效的重要方面。马士华将供应链的特点与平衡记分卡相结合，研 究并构建了供应链平衡记分卡，他认为，平衡供应链记分法有以下四个评价角度： ( 1 ) 客户方面。 供应链管理的核心之一就是客户管理。评价指标：供应链订单完成的总循环期、 客户保有率、客户对供应链柔性响应的认同、客户价值、客户销售增长以及利润。 ( 2 ) 供应链内部运作方面。 虽然不同的供应链存在不同的流程，但是供应链的内部流程可以大致分为改良创 新、供应链经营过程、客户服务过程三个部分。包括：a 产品改良、刨新过程测评， 评价指标：新产品在销售额中所占的比例、比原计划提前推出新产品的时间、开发下 一代新产品的时问、第一次设计出的全面满足客户要求的产品百分比。b 经营过程测 评，评价指标：供应链有效提前期率、供应链生产时间柔性、供应链目标成本达到比 率、供应链运作质量、完美的订单完成水平。 ( 3 ) 未来发展性方面，评价指标：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程 改进效率。 ( 4 ) 财务价值方面，评价指标：供应链资本收益率、现金周转率、供应链总库 存成本、供应链的库存天数。 平衡记分卡在以上四个方面提出的绩效评价方法如表：；2 所示。 表32 平衡记分卡评价指标 财务价值角度业务流程角度 目标测评指标目标测评指标 收益供应链资本收益率减少提前期 有效提前期率 成本 供应链总库存成本弹性响应 时间柔性 效率 现金周转率成本运作e 标成本 设计革新新产品销售率 未来发展性角度客户服务角度 j 标 测评指标目辐；删评指标 流程化产品嗣后组装点 订单时问词单总提前期循环期 信息集成信息共享程度客户保有辑户保确 组织协调团队参与程度服务及时客户响应时问认同 客户价值客户价值率 资料来源：参见马十华、林勇等，供应链管理，机械t 业出版种，2 0 0 0 年第一版，p 3 6 9 。 本文将在此基础r 分别建立供麻商系统、销售商系统和核心食业的绩效评价指标 体系，所建立的指标尽管有较强的通用性，但在实际应用过程中仍应结合供应链的特 点及行业性质进行适当的改进和修订，因为不同行业、不同企业甚至不同发展目标的 供应链都存在诸多不同，只有在实际应用过程中才能验证所列指标是否起到关键作用 以及指标是否有很强的针对性，同时这一过程也是对供应链平衡记分卡方法适用性的 验证过程。 第四章供l 应商绩效评价 供应商位于供应链的上游，是供应链的起点，供应商提供的原材料的价格、质量 以及交货期会直接影响产成品的价格和服务质量。2 0 0 5 年爵德基发生的著名的“苏 丹钉”事件，直接原因就是因为供货商的原材料不合格，肯德基为此付出了沉再代价 可见供应商的绩效对核心企业乃至整个供应链的绩效都会产生重要影响。 对核心企业来说，考察和评价供应商最注重的是交货质量和交货的叮靠性，根据 供应链平衡记分卡原理，供应商绩效评价指标包括：产品质量、产品价格、变货情况、 财务状况、市场影响力和技术开发能力等六个方面。 1 产品质量 产品质量是从颟客角度出发对供应商绩效的考察。供应商提供的产品质量可以从 盘品合格率和返修退货比率两个定餐指标和产品全面质量管理情况( t q s ) 和产品质 量体系认证情况( i s o ) 两个定性指标进行评价。 ( 1 ) 产品合格率( r a t eo fp r o d u c tq u a f j c a “，r 阳) 即定时期内合格产品数占总采购量的百分比。设_ 段时期t 内核心企螗向某供 应商采购产品 共t o t a l n 件。其中合格产品的数量为p u r q 。，则该段时间内该供应商 应商采购“品a 共t o t a l n 件，其中合格产品的数量为p u r q ，则该段时间内该供心商 提供产品的合格率为： r p 酝：皇堕x1 0 0 7 b t a l n ( 2 ) 返修退货比率( p e r c e n t a g eo fr e p a i r i n ga n de x c h a n g i n gp u r c h a s e ，p r e ) 返修退货率可采用一段时间内累计返修退货数量占产品总销量的比例表示。设核 心企业在时段t 内订购商品a 共计t o t a l n 件，返修退货数量r e n ，则该产品在该时 段内的返修退货比率为； p 旷旦1 0 0 z 扰n l n ( 3 ) 产品全面质量管理情况( t q s ) ( 定性) 。 ( 4 ) 产品质量体系认证情况( i s o ) ( 定性) 。 t q s 和i s o 是企业产品质量稳定的保证，同时它们还有助于企业加强质量控制、 提高质量管理水平。 2 产品价格 供应商的价格会真接影响核心企业的成本，进而影响到产品价格，所以价格也是 从顾客角度对供应商的评价。 ( 1 ) 价格竞争