（企业管理专业论文）企业驻外机构执行力建设研究.pdf

i 摘摘 要要 当前，越来越多的企业采取派驻机构，深入到细分市场内部的经营模式，在充 分挖掘区域市场潜力，提升企业销售业绩等方面取得了非常大的发展，同时，这些 企业也越来越依赖驻外机构。但是，由于受空间距离等因素影响，这些驻外机构在 执行总部的战略战术等方面却频频出现问题。不解决驻外机构的执行问题将会直接 影响到企业生存。 本文便是致力于研究如何提升驻外机构的执行力，为企业建设执行力组织提供 思路。通过研究发现，企业执行力来源于每个组织成员的执行力以及组织职能形成 的系统执行力，其中组织职能的系统执行力又包括领导、组织架构、流程管理、考 核激励体系、企业文化等五大要素。有效执行力组织必须通过有效整合企业这些要 素，逐步建立而成。本文选择金康医药公司的案例作为研究对象，通过深入调查金 康医药公司在执行方面的具体情况，分别从执行力组织各要素的角度，分析并发现 其在执行力建设方面存在的问题，提出了如何建设执行力组织的建议。 通过研究发现， 这些企业在执行力建设方面缺乏有效理论指导， 不系统不全面。 建议这些公司可以通过运用执行力组织要素进行客观评价和分析，进行管理变革， 逐步建设和整合公司的各项执行力要素，将公司建设成为高效力组织。 关键词： 关键词： 执行力 驻外机构 流程管理 ii abstract execution is the most important part between the target and the result which is the set of the process for systematize. it includes the discussion of targets and methods, insists to follow unremittingly, and concrete implementation of the responsibility. the organization which has the ability of executive power can be called the execution organization. this thesis concentrates on how to promote the executive power in agency of the company, constructing the execution organization to provide the way of thinking for the business enterprise. in this thesis, the construction execution organization means how make the existing organization get the further construction and developments on the execution. it is a kind of to be start by the business enterprise leader to combine to control first, arousing a kind of strategy performance ability of the whole organization formation subsequently, we call it as performance ability or executions generally. the enterprise execution comes from the system execution of the execution and the organization working talent formation that each one organizes the member. among them, four core main factors of members execution are: ability, will, method and target. but the organization working talent most basic main factor include the leadership, organization structure, process management and investigate to encourage the system, corporate culture etc. key words: execution agency management process i 独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以 明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本 人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本论文属于 保密?，在 年解密后适用本授权书。 不保密?。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 1 1 引引 言言 1.1 进行执行力研究的目的进行执行力研究的目的 越来越多的企业不满足于本地区相对狭窄的市场空间，纷纷开拓全国市场，在 各主要城市设立分支机构，有的是设立分公司，有的是设立办事处等等，这些分支 机构绝大多数的主要职能是进行产品的推广和销售。这些驻外机构给企业带来了业 务量的迅猛增长，经营收入的扩大，为企业的发展发挥出巨大作用，有的甚至成为 企业的核心竞争力，企业也越来越重视驻外机构的发展建设。但是，由于企业竞争 日趋白热化，过去那种靠一两个“点子”就可以打天下的日子已经一去不复返，产 品的同质化、推广手段的同质化、销售渠道的同质化以及管理手段的同质化使企业 开始陷入以价格战为代表的低水平竞争，随之而来的是低利润。微利时代迫使更多 的企业开始研究经营管理之道，期望管理出效益，迫切期望提升企业运行效率，增 强企业的市场竞争力。此时，这些企业的驻外销售机构由于空间的距离以及人为主 观因素而导致其与总公司之间信息交流不畅， 缺乏有效沟通， 开始出现执行效率低、 控制难等问题，有的甚至严重影响企业的生存。一些企业开始哀叹执行力低下，企 业缺乏凝聚力。企业的一些方针政策上面叫得震天响，落实到基层的却不到 30。 老板怨中层干部领导不力，中层怨基层不出力。组织的执行力建设已经被越来越多 的企业管理者所认识，尤其是如何提升驻外机构的执行力问题，他们开始尝试依靠 组织执行力建设在市场竞争中取得优势。 1.2 执行力及执行力组织的相关研究执行力及执行力组织的相关研究 所谓“执行”，也就是将战略规划落到实处，其主要内容就是如何运营一家公 司，它是一种由企业管理者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执 行能力，我们一般称之为“执行能力”或“执行力”。 具有执行能力的组织，则称为执行力组织，执行力组织在企业组织构架中并不 2 独立存在 1。执行力组织可以有效地推动企业达成目标，而不是依赖某个人来推动。 人是执行的主体， 超越执行者的是负有执行力文化的执行力组织。 执行者不是组织， 我们必须依靠组织而不是个人来建立企业的发展，这就是建设执行力组织的深刻含 义。 具有强执行力的人在企业中到处都是，企业的管理者往往都是有优秀执行能力 的人，但是具有执行能力的组织却不多。如何让一群人具有企业需要的执行能力， 如何建立执行力组织一直是企业管理者们研究的课题。 2003 年被中国企业誉为执行年。中国各种执行讲座风风火火，执行类的书籍一 上市就成为畅销书， 甚至中国的一些企业大家们也来做序推荐。 一时间执行满天飞， 大有洛阳纸贵之势。其实在国外“执行”的问题并不新鲜，即使在国内企业界和学 术界很早就注意了执行的问题。 企业的经营活动，可以归结为两点，就是策略和执行。 再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既 要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略 和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未 来发展的指南，根据策略来制定执行方案。 管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理 者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形 成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光 诠释执行， 也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管 理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。 在中国大地上掀起一股“执行”风潮，是从美国学者拉里 博西迪等所著的执 行如何完成任务的学问 2 在中国的出版开始的。 他们认为： 执行是任何企业 （无 论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能 够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况 下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能 通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。 3 执行不是一句命令、不是一段慷慨激昂的誓言、不是简单盲目的行动，执行是 一种心态、是一种文化、是深思熟虑后的效率行动、更是一门系统学问。对于任何 一位企业管理者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而 非单单制定所谓的“远景目标” ，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中， 博西迪和查兰告诉了我们企业的管理者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什 么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。 执行一书中总结了执行 的三个核心要素：人员要素、策略要素和组织流程要素。人员要素就是要把合适的 人放到合适的岗位，做到量才适用用人；策略要素实际上就是一份行动方案， 它是通向结果的一条路径谋事；组织流程要素即实施步骤，它通过详细的跟进 措施以确保每个人都能完成自己的任务做事。这三个要素是彼此紧密联系在一 起的：策略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况， 而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时企业的运营计划 也必须与它的策略目标和组织环境、人力条件相结合，而在激烈的竞争环境中，要 素快速、有针对性地聚合和发挥将会使组织迸发出巨大的力量，这就是组织的执行 力。执行力是一种纪律，是策略的根本；执行力必须成为组织文化的核心成分。 詹姆斯 布里克利等四位美国学者认为徒有执行力不行，还得搭配设计执行力 组织 1。他们认为当今最彻底的组织架构设计要领是“组织架构设计=决策权分派+ 绩效评估+奖酬制度”的方法，包括将组织知识有效传布全公司的实证策略；组织 职权分权化，以及实施适当监督与制衡的必要性；指派决策权、绩效评估与奖酬制 度三足鼎力对于设计执行力组织的重要性。 面对外国学者和企业家的执行力理论，中国学者和企业人士也不甘示弱，先后 提出了自己的看法。 姜汝祥教授在比较中国明星企业与国外 500 强大企业之后提出：赢在执行。他 认为没有执行，一切都是空谈！执行就是做事，执行的关键点是监督与检查；执行 是战略而不是战术 ；执行能力只能从执中获得，不可能通过思考获得；执行文化 中最重要的是软件部分、伟大公司的文化都是单一的，而平庸公司的文化却是多样 的；每一个管理者首先是人力资源经理，然后才是总经理或业务经理；执行最核心 4 的内容是由三大流程（人员流程，战略流程与组织流程）构成制度执行能力 3。 周永亮提出执行力组织也必须构建相应的执行制度和机制，作为执行力体系大 厦的支柱和骨架。组织设计、信息沟通、奖罚制度、责任机制、执行力文化等五个 方面，构成了执行力组织构建的基本框架 4。 严龙也指出中层干部是连接企业高层领导与员工之间的重要枢纪录，就像人体 的穴道一样。对老板而言，他们是下属，需要坚决完成老板下达的任务；对下，他 们又是管理者和组织者，需要协调、带领大家共同前进。中层干部的作用发挥得越 充分，领导的压力越小，企业的发展就越顺利 5。 1.3 本文的研究思路及方法本文的研究思路及方法 本文就是基于企业当前的具体现状，结合众多研究文献的重要结论，通过对如 何提升企业的驻外机构的执行力要素进行探究，以期能为困扰于此类问题的领导们 提供有效地解决思路。 在研究过程中，将以深圳金康公司为代表案例进行剖析。 在研究思路上，本文的研究分为以下几个部分： 第一部分，借鉴国内外的研究资料，提出影响企业执行力的要素并进行分析； 第二部分，对驻外机构的执行力现状进行分析，发现执行障碍的原因； 第三部分，通过对金康公司的分析，研究企业总部与驻外机构之间在执行力方 面存在的普遍问题； 第四部分，运用第一部分的研究结论，针对金康公司的执行力建设的各要素进 行逐一分析研究，发现问题并提出相应的建设建议； 最后，对企业总部与驻外机构之间在执行力建设方面提出综合建议。 本文将采取案例分析、归纳演绎等方法进行研究，通过运用要素模型等工具对 真实具体的案例进行深层次的剖析，发现问题，提出建议。通过研究我们发现，金 康公司在其总部与驻外机构之间的执行力建设中存在各种问题，这些问题突出表现 在成员执行力、领导、组织架构、管理流程、考核激励体系、企业文化等六大要素 方面，这些问题对许多类似企业而言具有一定的共性，本文的研究结论将具有一定 5 的现实参考意义，对具有驻外机构的企业如何有目的地提升组织机构的执行力提供 解决思路和策略帮助。 6 2 影响组织执行力的要素分析影响组织执行力的要素分析 面对执行不力的问题，大型企业普遍采用的是流程改进的方法来提高企业的执 行能力，比如通用与西门子采用的 six sigma 工程，海尔的“oec 管理”等。而对 于中国广大的中小企业而言，我认为首先需要理解执行力的来源，找到差距所在， 然后根据企业的实际情况制定可行的实施计划，逐步进行实施，最后获得执行力建 设的成功。 执行非常有创造性的提出了企业增强执行的问题，并提出了执行的 三个核心要素，但是它没有全面阐述执行力的来源，以及企业执行力建设受到哪些 企业经营要素的影响，以及如何提高组织执行力的方法。 组织是人的集合，组织的执行力显然是由组织成员的个人执行力表达完成的， 但组织的执行力并不简单等于各成员个人执行力的总和。有的成员执行力在组织中 不能得到有效发挥，有的却可以得到放大，也就是组织通过组织职能作用于成员执 行力形成组织执行力。组织成员个人执行力和组织系统执行力（简称成员执行力和 组织执行力）共同组成企业执行力，作用于成员执行力的组织职能就是执行力组织 要素。下图是执行力组织要素结构图（图 2-1、图 2-2） 。 图 2-1 成员执行力 图 2-2 执行力组织要素 成员 执行力 执行力 组织要素 组织 执行力 成员 执行力 意 愿 能 力 目标 方法 7 我认为执行力组织的效率依赖所有组织成员和组织本身的优秀表现，组织的执 行力来源于组织每个成员的执行力和组织系统产生的执行力两个方面。每个组织成 员要清楚的知道自己要干什么（目标） 、怎么干（方法）并且有能力完成（能力） ， 也非常愿意完成（意愿） 。组织具备优秀的组织设计、良好的协调能力和控制能力， 构建执行力组织的要素包括领导、组织架构、管理流程、考核激励体系、企业文化 等。 组织成员的执行力通过构建执行力组织的要素形成组织的执行力，是组织执行 力的基础，并且成为衡量组织执行力的重要指标。组织通过执行力组织要素来塑造 符合企业需要的成员执行力，通过提升员工执行力来提高组织系统执行力，并形成 企业的执行力。 下面将对影响执行力的各要素分别进行研究。 2.1 成员执行力成员执行力 如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更 好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。 成员执行力（图 2-1）是指组织中每个成员个人具有的执行力，它由四个核心 要素组成：目标、员工意愿、能力和方法，它们分别对应员工知道干什么、愿意干、 可以干、 怎么干。 显然具备了四项核心要素的组织成员必然具有企业需要的执行力， 如何使员工具备这四项核心要素就成为企业需要思考的问题，也是组织职能需要发 挥作用的地方。 个人能力是成员执行力的基础。盖勒普在进行了大量的调查后认为，人的技能 是几乎不可改变的，因此与其去改正个人的缺点还不如去发挥他的优点。这就对企 业的传统招聘和培训方式提出了挑战。更大程度上是招聘工作决定了成员执行力的 高低，而不是过去认为的培训工作。 方法和知识是可以通过培训来提高的。但作为销售人员的技巧提升最好的办法 是管理人员或者有经验销售人员的协同工作。 意愿则需要教育和调整，这是企业领导、部门管理者以及人力资源部门的重要 8 工作。激励考核对员工意愿会有导向作用，企业的团队管理和所谓的组织氛围对意 愿都具有重要作用。 明确的目标需要组织有清晰的计划、沟通协调体系，这与组织架构、领导等都 有重要联系。 由此可见成员执行力和企业的管理工作是息息相关的。除了个人能力，其他三 项成员执行力核心要素都需要组织职能支持。某种意义上，组织职能的目标就是提 升成员执行力要素水平，从而提升成员执行力。同时组织执行力要素还要作用于成 员执行力，形成系统执行力。 2.2 领导领导 领导是执行力组织的决定性因素，是企业战略执行过程中最为重要的一环。领 导的过程实质上也是执行的过程，执行是管理者首要的工作，没有有效的执行，即 使天才的管理者也将发挥不了作用，领导行为也就毫无意义。有效的执行是需要管 理者亲历亲为的系统工程， 并应该上升为公司的发展战略。 在管理者的亲自倡导下， 执行文化才能成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。 作为一名中国的企业管理者， 在其对企业的领导过程中， 最关键的工作是选人、 以身作则以及跟进检查各项重要策划工作的进展直至完成。 管理者必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人 坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己 的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。管理者们可以通过个人参与的方式 来推动自己的企业建立一种执行文化。 没有掌握执行学问的领导层是不完整而且 没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名管理者所取得的全部成就也不过是 整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨 大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。提高 企业的执行力，管理者需要完成以下工作： (1)选对人。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力， 是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现 7。一个企业有 9 无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业管理者成功 了一大半。 (2)以身作则。为了把你的企业改造成一个执行型组织，管理者必须通过亲身 实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的社会软件。管理者的 行为方式将成为企业员工的行为方式。管理者必须通过不断实践，他将最终把这些 行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要 组成部分。 (3)不断的跟进和参与 。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很 好的机会，这是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的 会议人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决 策，更没有得出任何确定的结果。每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿 意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的 原因有很多： 可能公司遇到了其他更重要的事情， 也可能大家认为你的提议并不好， 只是没有说出来罢了。 (4)培养自身的执行力。 “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映 出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必 须具备执行力 8。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。 培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的 观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补 策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地 实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应 该具备相当的执行力。 (5)培养部属的执行力 。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小 事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理 者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而 不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升 的关键。 10 (6)营造执行力文化 。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此 管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化 9。管理者要营造企业执行的 文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差 异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文 化，执行也不例外。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事 实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。 要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起 来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管 理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力 营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它 们会更优秀更出色。 2.3 组织架构与管理流程组织架构与管理流程 1）组织架构 组织架构是实现企业宗旨的平台，组织架构直接影响着企业内部组织行为的效 果和效率，从而影响企业宗旨的实现。一定要有合适的组织架构，组织成员才能清 晰自己在这个组织内的职责范围。组织设计确定了企业的整体制度运行机制，并由 此决定了企业作为一个有机系统的系统执行力。或者说，组织的类型或组织设置决 定了执行力的系统水平，或者说决定了系统执行力。 影响组织结构的因素主要包括公司战略、公司规模、环境变化、技术进步、人 员素质等。管理者要想设计有效的组织，就必须注意匹配问题。每个组织都面对五 种牵引力：管理高层集权化、技术结构正式化、运营人员专业化、中层管理者分权 化和支持部门相互协作 12。 哪种牵引力占主导地位， 组织就将采取相应的具体形式。 营销企业的组织架构必须围绕客户为中心，营销机构是组织的核心部门，其他 部门围绕营销部门来发生作用。 2）管理流程 所谓流程是指一个和一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或者执 11 行，导致特定结果的实现。 通过组织流程，企业的各种资源转换成企业的能力，流程成为企业竞争力的的 决定因素。制度、职责最终体现为企业运作的就是流程。企业运作是由各种流程运 作组合而成的，某种意义上企业管理就是流程的总和。执行本身就是流程层面上的 工作，流程是执行的工具，没有流程就没有执行。现在所谓的流程再造，虽然理论 上还有一些不同的看法，但同时也反映了流程对企业的重要性。 组织的执行力不是某一点的，而是组织全面的。业务流程本身不是目的，它的 目的是将所有活动整合起来，形成一个有机的整体。他要超越每个活动实现的单个 目标，始终盯住最终目标，通过流程协调，达到目的。这些流程包括任务的分配、 资源的获得、销售跟进、信息反馈、业绩评估、反馈改进等。如何将工作整合到流 程中，同时不失去控制，需要设计的流程保持跟进、反馈和控制。在设计流程时必 须考虑客户要求、需求模式、制约因素以及效率目标。 执行的作者认为战略流程、人员流程、还有运营流程是企业的核心流程。 战略流程界定企业的发展方向，人员流程对战略执行过程的人员因素界定，运营流 程对人员开展做精心指导和说明。人员流程是其他流程的基础，为其他所有流程提 供人力支持，人员是一切的基础，战略的制定和实施都依赖人员，没有人员流程为 基础，战略流程和运营流程都将成为虚设，而不能发挥作用。战略流程是执行流程 的基石，运营流程是执行流程的体现。三个核心流程之间的互相配合，形成企业的 执行力。 流程的关键点是部门之间的接口、形成闭环还有控制点的插入 13。企业中部门 内的沟通往往是比较畅顺的，部门之间的沟通是主要的冲突点。有执行力的流程必 须充分认识这一点，并在流程设计中优先考虑部门之间工作的衔接和反馈。所有的 工作流程设计通过反馈机制形成闭合环，保证流程发起者对流程的控制、跟进。另 外企业管理是一种控制的游戏，失去控制的游戏就是结束。所以任何的流程中必须 有关键的控制点，保证流程有利于企业而不是某些其他利益相关者。 实际工作中，中国的企业往往更加重视制度，对创建以流程为基础的执行体制 不太重视， 许多公司的管理者就是流程的破坏者， 这也是流程不能有效实施的原因。 12 相对基础管理的缺乏，中国企业更应该从基础管理做起，我们不缺制度，缺的是执 行制度的流程。管理的计划、组织、协调以及控制职能，要依靠流程来实现。 执行力组织不是依靠个人的执行力，而是通过流程管人，达到提升企业执行力 的目的。这就需要让流程来激发企业的需要，让流程为企业寻找问题。执行是促成 一个战略成功的真正关键的因素（ibm 董事长郭士纳） ，大部分管理理论某种意义 上都是关于执行的理论。 管理学中的 pdca 循环本身就是一个很好的执行力保证系 统。 pdca 循环包括四个环节： 计划 （plan） 、 执行(do)、 检查(check)、 措施(action)。 pdca 是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的 实现。 营销战略和执行在某一个战略层次里是紧密相关的，战略一词涉及营销活动是 什么和为什么的问题，而执行一词涉及什么地方、什么时候、怎么做的问题。能够 影响有效实施营销计划方案的因素有四类：发现和诊断一个问题；对公司存在的问 题的层次评估；执行计划；评价执行结果。营销执行问题，可以发生在三个层次上。 一是行使营销职能的那一层。例如，怎样使公司从其广告代理商那里获得更多的创 造性广告？另一个层次是营销规划。该问题产生于怎样将产品推向市场；第三个执 行层次是营销政策这一层。例如，公司希望员工将顾客放在第一位。 pdca 的执行环就是一个从计划到执行，再到检查，再到提升改进，然后回到 计划的过程。pdca 执行环是提高企业执行力的关键工具 15。 2.4 考核激励制度考核激励制度 研究表明在完成短期的有效执行目标是，激励是最有效的的手段，而惩罚可能 使人停止执行， 而且这并不能使其主动转向持续的改善方向。 在长期的执行过程中， 激励的作用更加明显，因为激励可以调节执行者的情绪，使压力变成动力。激励还 可以引发个人潜能，并使团队发挥更大的威力。 执行力组织考核激励的核心思想是：想得到什么就考核什么，想得到什么就奖 励什么。 因为操作的原因，企业往往是对最终的结果进行考评激励。对于一些结果不明 13 显或者需长期运作才能产生结果的管理措施，企业没有好的考评激励手段，为了避 免产生的问题，甚至有些企业干脆不考核。 实际上员工执行力有四个核心要素：目标、意愿、能力、方法。为了得到成员 在四个方面的成长，我们需要对四个方面都进行考核激励，而不仅仅是结果。这就 形成了企业动态的、全程的考核激励的体系。奖罚本身是一种工具性的管理制度， 在许多情况下人不会因为奖励而工作努力，甚至毫无效果或效果相反，出现这种情 况往往是因为企业考核激励不够完善的原因。 为了有效激励执行者，往往可以采取以下两种方式： (1)意愿考核激励。我们不仅对意愿进行一系列评估，还给予奖励和处罚。对 在执行中有大局观、责任感的也要给予奖励，但对只知道“当一天和尚撞一天钟” 没有发挥潜力的给予处罚。 (2)方法考核激励。主要对创造性工作和聪明的执行者，特别是那些在执行过 程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。对于准确掌握流程和不断优化 流程者也要给予鼓励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守流程的现象。 现在许多企业的激励制度就是传统的两种方式：胡萝卜加大棒。这是强化组织 执行有效推进的基础。但激励规则也有它特定的运行规律。激励必须是公平、恰当 的，要注意激励消退问题。激励的程度要适度，既要保证超过激励的最低限，也不 能过分激励，否则可能导致被激励对象的动作变形，或者形成激励依赖，对今后的 工作有较大的负面影响。激励消退是指一些企业为了避免考评激励中的一些问题干 脆不考评激励，这会对员工心态产生非常不利的影响。努力的员工得不到肯定会停 止努力， 不努力的员工将在企业中沉淀， 冗员会越来越多， 企业的效率会越来越多。 中国国营企业的大锅饭就是类似的情况。 激励是建立在评估基础上的，有评估就必须有激励处罚。姜汝祥认为“执行是 淘汰出来的” 。没有处罚的考评即使再精确也毫无意义。ge 等世界 500 强中的很大 一部分都有年度淘汰指标，虽然残酷却也造就了企业的经久不衰。 14 2.5 企业文化企业文化 所谓企业文化，广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富 与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构 与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同 并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及 这些理念在生产经营实践、 管理制度、 员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容， 其核心是企业的精神和价值观。就是企业树立并付诸实施的价值理念，也就是企业 兴奋和在实践中真正实现的价值理念。企业文化已经成为一种强大的力量，将企业 的员工们凝聚在一起，让大家为了一个共同的目标自发努力，因此，企业文化对企 业的兴衰成败发挥着越来越重要的作用，甚至是关键的作用。 “企业文化”是当今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观 察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的 口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲。企业 文化应体现在企业的生产、管理、经营的全过程，每个环节都体现出来。从企业的 哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及 企业的员工风貌、管理的风格等等方面。它体现在每个环节、每一个角落。 执行力诞生于企业信仰，诞生于企业文化。企业的价值观、信念和行为规则等 企业文化内涵决定了企业的执行力。其中，对企业执行力影响最大的价值观包括信 任和开放 22。 如果员工认为企业并不信任自己或者值得自己信任的话，他对企业是缺乏归属 感的。也就是他的意愿不可能向着公司的长期利益，自然就不会有公司需要的员工 执行力。如果员工之间缺乏信任，就不会有积极向上的团队文化，最终影响到团队 的执行力。建立执行力企业文化需要公司领导从建立员工对企业的信任、团队的协 调开始。 执行力企业文化是企业利益导向的，企业利益高于一切，没有利益就没有存在 15 的价值；执行力企业文化是结果导向的，不能达到目标的行为是不能达到执行力标 准的。执行力的企业文化鼓励员工具有高度的责任感，员工站在企业立场上去主动 完成工作，不利于企业利益的事情他们就会去反对。 如果公司内部无法进行活跃的对话，即无法通过开放、真诚和随便的方式讨论 当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。这种对话可以使一个组织 更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的 决策 23。它能够激发人们的创造性，实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程 中形成雏形的。 人是精神的动物，纵观古今中外，唯有精神可以给人带来安宁。人员的积极性 是执行工作成败的关键，执行的企业文化将造就执行的精神，有什么样的企业文化 将会有什么样的执行力组织。因此，企业文化影响企业的执行力，要让企业达成执 行力，就必须在企业建立执行力文化。 16 3 企业驻外机构执行状况及障碍分析企业驻外机构执行状况及障碍分析 为了更好的贴近市场，提供服务，或者说是为中远期市场规划做准备，许多大 型企业都在全国各地的重要市场设立驻地机构，例如办事处或是分公司之类，一般 这些驻外机构内部分设三类人员，一是由总部外派来的管理者，例如办事处主任或 是分公司经理， 二是当地招聘的具体业务工作执行人员， 三也是当地招聘后勤人员， 例如文员， 销售内勤， 司机等等。 主要功能和任务是执行企业总部的相关下达指令， 进行建设与销售管理等工作，大多数的驻外机构的具体工作内容包括：跟进经销商 的具体市场动作，市场费用的使用评估，费用申请，促销推广活动的具体执行，市 场的开发和维护，竞争对手及行业变化的监测，当地中转仓的管理，有的驻外机构 还得从事当地卖场的直供业务。 其中，对当地的经销商管理工作又为重中之重，毕竟目前许多企业的主要流通 渠道还是要依靠经销商来做的，企业驻外机构的对经销商的具体工作中就要包括督 促经销商执行企业的市场要求，进行相关市场活动，确保价格体系的落实，监控经 销商是否在经营竞争品牌，确保回款等等，而在许多企业的中远期规划中，企业的 驻外机构最终要实现对当地市场的开发、维护、运营功能，然后把经销商就变成了 配送商。所以说管理经销商是绝大多数企业驻外机构的主要任务，在当前的实际运 作中，企业的驻外机构也是经销商与企业往来最为密集的部门，毕竟经销商一年也 就去一两次企业的总部，企业高层领导下来看市场也不可能是很频繁的，具体的市 场经营工作都得和企业的驻外机构商量着来的，费用也是要企业驻外机构向总部申 请才能下拨的，许多市场推广促销活动也是驻外机构给承办的，总体上是企业做市 场，经销商做销量，要是这双方合作好的话，真可谓相得益彰，各自都会有比较好 的收益。企业可以获得销量及市场建设的回报,经销商可以更好的利用企业下拨的 资源，确保销量与利润。 17 3.1 企业驻外机构的执行概况企业驻外机构的执行概况 这些驻外销售机构由于渗透进入区域细分市场，市场信息及时准确，战术策略 有针对性，有效性强，服务便捷行动迅速，给企业带来了业务量的迅猛增长，是经 销商与企业之间沟通和交流非常重要的桥梁。经营收入的扩大，为企业的发展发挥 出巨大作用，有的甚至成为企业的核心竞争力，企业也越来越重视驻外销售机构的 发展建设。同时，随着驻外机构所发挥的作用日益强大，有的驻外机构的经营业绩 甚至超过企业本部所在的根据地，企业也就变得越来越依赖这些驻外机构。这些驻 外机构在发挥着强大优势的同时，随之而来的问题也即日益凸现出来，其中，较为 突出的便是执行问题。这些企业的驻外销售机构由于空间的距离以及人为主观因素 而导致其与总公司之间信息交流不畅，缺乏有效沟通，开始出现执行效率低、控制 难等问题，有的甚至严重到影响企业的生存。一些企业开始哀叹执行力低下，企业 缺乏凝聚力。企业的一些方针政策上面叫得震天响，落实到基层的却不到 30。老 板抱怨中层干部领导不力，中层抱怨基层不出力。 从目前国内最重要的两股企业势力外资企业和民营企业来看，外资企业更 强调科学化，他们的营销管理也是如此，我们甚至不难看出一个世纪前“科学管理 之父”泰罗的思想影子， 特别是他强调的数据的评估方式、 对管理控制的狂热。 1903 年，泰罗在其后来被称为“新管理哲学的圣经”的著名论文工厂管理中，强调 了要把“想”和“做”完全分开，强调要达到目标必须是管理阶层能掌握生产作业 各个层面的计划和执行。这种思想也几乎是现今外资企业的主流思想，由管理层来 决定怎么做，执行层去不折不扣地执行。而民营企业的营销管理，大多数是建立在 “人”的基础之上的，高奖金、高提成以及“受命于危难之际”的空降兵背后所反 映的实质，是管理人性化的一面，它更侧重于强调人对工作的主观意愿、人对事物 的影响以及个人主义。但是在这两种管理观念所影响下的分支机构管理，都存在的 一定的问题。外资企业的过于死板和民营企业的过于波动，实际上都不是最好的方 式。 调研中，我们重点观察了一家大型的临床药品代理商，这家公司在全国大部分 18 城市拥有自己的销售推广网络，并希望自己在未来的五年时间发展成为中国本土最 大的医药产品代理服务公司。随着网络的扩展，销售人员的不断增加，开始出现一 些意想不到的问题：销售大幅增长，但企业利润没有同比增长；人员增加没有带来 同比例的销售增长，人均销售业绩始终在较低的水平，没有提高；一线业务人员素 质没有提高，非业务人员比例过大；大区管理人员积极性降低，总部政策执行难度 大。公司的管理者越来越感觉到公司决策执行的困难：对驻外销售机构的管理存在 一定的问题，包干制的阴影还没有完全消除等。为此他们做了大量的调整工作，但 效果并不理想。公司领导发现这是驻外销售机构的执行问题。这不仅仅是该公司一 家面临的问题，经过调查，我们发现许多具有驻外机构的企业均面临这些问题，只 是各自程度不一罢了，这些问题已经成为困扰企业管理者们的首要问题。有些问题 在这些驻外机构的企业中普遍存在，这些问题有的是由客观因素导致的，但有的却 是人为因素导致的，它们直接或间接的影响着企业总部与驻外机构之间沟通执行， 有的甚至引发两者之间的矛盾，这些问题若不及时解决，极有可能引发企业更深层 次的动荡，甚至影响到企业生存。虽然有些问题是由客观原因导致的，是由不可改 变的因素导致的，但是，我们认为还是有办法通过管理上的一些措施来解决，至少 可以减少其不利影响。 3.2 企业总部与驻外机构间的沟通执行障碍企业总部与驻外机构间的沟通执行障碍 中国号称有 7000 万的营销大军，营销征战中长年驻扎在外的占了三分之一， 可见这一群体的庞大。“将在外君命有所不受”是对驻扎在外的营销人员的最好写 照，但是，如果所有的驻外人员都是自己听自己的，自己管理好自己，那么这营销 学上最大的管理难题就可以迎韧而解了，企业的效益也会成倍地往上翻。每一个征 战在外的营销人员都希望得到公司的信任，都不希望公司像防贼一样防着自己，而 每一位总部管理者也希望在外的员工们忠诚地执行着总部各项指令，相信他们能够 自觉主动地完成任务。但是，希望并不能代表行为，信任并不能保证执行。沟通困 难直接导致执行困难， 总部与驻外机构之间存在着沟通上的障碍， 作为沟通的双方， 研究彼此间对对方的看法是有助于发现他们沟通障碍的真正原因，因此，下面将分 19 别从总部和驻外机构的角度来看他们是如何评价对方： 3.2.1 总部对驻外机构的看法及担心 3.2.1 总部对驻外机构的看法及担心 1) 货款安全有问题。 这是总部最担心的问题：货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有 无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成 为总部最为关心的事。报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文 件中，最不能缺少的内容就是货款信息。货款的损失直接带来的就是企业的经济损 失。 2) 回扣难以控制。 有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有位企业老总跟 我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那 些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成 了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。 3) 形成不利小团体。 一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式 组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较 为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外机构形成 了自己的小团体，这些小团体一旦与总部意见不一致，将会严重阻碍总部的指令执 行。 4) 经常哭穷掩盖真实需求。 在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。他 们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是 如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售 指标是如何的高不可攀俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至 成为分支机构之间的业务切磋范围。 5) 窜货行为扰乱市场。 “窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，所 20 以“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。尤其是各利益相关的分支 机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系；侵害相关团体及 个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对 “窜货”的问题方面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很 大，但影响到其他区域的利益，引起其他区域的不满和投诉，所以“窜货”的问题 也让总部较为头疼。 6) 工作状态散漫。 散漫似乎是总部对驻外机构较为一致的看法，总部的人往往会认为：不在身边 谁知道他们干什么去了？偶尔打个电话却发现不在，下达一个任务半天没反馈。散 漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到驻外机构 的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。 3.2.2 驻外机构对总部的看法及担心 3.2.2 驻外机构对总部的看法及担心 1) 总部只追回款，对其它不关心 。 有一位省级市场经理说：“有时我感觉总部除了回款的话题外，似乎对其他问 题漠不关心”。在他们看来，总部似乎只关心回款，平时不联系，一到结算期就开 始催，一旦回款不及时，奖金将受到很大的影响。致使有些机构就开始想尽一切办 法，甚至不择手段完成回款任务。 2) 总部官僚作风严重。 在驻外机构人员眼中