（企业管理专业论文）国有企业操作人员绩效管理研究.pdf

武汉科技大学硕士学位论文第1 页 摘要 2 i 世纪是经济全球化、经济信息化和科技化的世纪，世界各国企业都面临着越来越激 烈的国内和国际市场竞争，人们逐渐认识到人力资源是当今经济发展的第一资源，而绩效 管理又是入力资源管理的重要环节。建立科学有效的绩效管理体系，可以给人力资源管理 各个方面提供反馈信息，为员工招聘和配置、薪酬福利管理、培训管理等提供决策依据， 从而改善员工的绩效，达到企业的战略目标，实现企业和员工的双赢。 操作人员是企业发展的根基，他们的工作表现和成效，直接影响和制约着企业的发展。 文章通过对国内外绩效管理理论和实践的回顾，在对我国国有企业操作人员绩效管理现状 研究的基础上，针对国有企业操作人员的绩效管理工作中存在的问题进行了分析，并提出 预防性措施和控制性措旋。而完善国有企业操作人员绩效评价的根本在于建立有效的绩效 管理体系，文章具体介绍了实施步骤，包括绩效计划、绩效实施、反馈与面谈、绩效辅导 和绩效结果的应用。最后，从理论到实践，分析了武汉钢铁( 集团) 公司a 炼钢厂操作人 员绩效管理体系，并提出改进建议。希望本文的研究能对我国国有企业绩效管理的发展具 有一定的指导作用，并为其他公司绩效管理的研究提供借鉴意义。 关键词：绩效绩效管理国有企业操作人员武汉钢铁( 集团) 公司 第1 l 页武汉科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t 2 】t hc e n t u r yi st h ec e n t u r yo f e c o n o m i cg i o b a l i z a t i o n ，e c o n o m i c a li n f o r m a t i o na n ds c i e n c e a n dt e c h n o l o g yw h i l et h ee n t e r p r i s e sf r o me v e r yc o u n t r yi nt h ew o r l da r ef a c i n gm o r ea n dm o r e d r a s t i c ，d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o nt h ep e o p l es t a r tt or e a l i z eg r a d u a l l yt h a tt h e h u m a nr e s o u r c ei st h ef i r s tr e s o u r c ei nc u r r e n te c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n dt h ea c h i e v e m e n t m a n a g e m e n ti sa l s ot h ek e yp a r to ft h eh u m a nr e s o b r c em a n a g e m e n ts o ，b u i l d i n gu pt h e s c i e n t i f i ca n dt h ee f f e c t i v ea c h i e v e m e n tm a n a g e m e n ts y s t e mc a np r o v i d et h ei n f o r m a t i o nf o r e v e r ya s p e c to ft h ef i r ma sw e l la st h ee v i d e n tf o rt h ee m p l o y m e n t ，a r r a n g e m e n t s a l a r y m a n a g e m e n ta n dt r a i n i n gm a n a g e m e n ti no r d e rt oi m p r o v et h ea c h i e v e m e n to fe m p l o y e r sa n d a c h i e v et h es t r a t e g i co b j e c t i v eo ft h ec o m p a n y ，l a s tg e t t i n gt h ew i n - w i nb e t w e e nt h ee m p l o y e e s a n dt h ec o m p a n y o p e r a t i o n a ls t a f fi st h eb a s eo ft h ee n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n ta n dt h e i rw o r kp e r f o r m a n c e d i r e c t l yi n f e c ta n dl i m i tt h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s et h r o u g ht h er e v i e wo ft h ed o m e s t i ca n d f o r e i g nt h e o r ya n dp r a c t i c eo f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rf o c u s e so na n a l y z eo f t h e p r o b l e m se x i s t e di nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta m o n gt h eo p e r a t i o n a ls t a f fi nt h es t a t e - o w n e d e n t e r p r i s ea n dp o i n t so u tt h ep r e v e n t i v ea n dc o n t r o l l a b i l i t yi m p l e m e n t sh o w e v e r , t h eb a s eo f c o n s u m m a t i n gt h ea p p r a i s a lo ft h eo p e r a t i o n a ls t a f f sp e r f o r m a n c ei st ob u i l du pt h ee f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，s ot h i si s s u ei n t r o d u c e st h ei m p l e m e n t a t i o ns t e p si n c l u d i n gt h e p e r f o r m a n c ep l a n ，i m p l e m e n t a t i o no ft h ep e r f o r m a n c e ，f e e d b a c ka n dc o n v e r s a t i o n ，p e r f o r m a n c e t r a i n i n ga n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c e so u t c o m ef i n a l l y , f r o mt h ea c a d e m yt ot h e p r a c t i c e ，ia n a l y z et h es y s t e mo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h es t e e l m a k i n gm a n u f a c t u r e aw h i c hb e l o n g st ow u h a ni r o n s t e e lc o o p e r a t i o na n do f f e rt h ei m p r o v e ds u g g e s t i o n ih o p et h i s r e s e a r c hc a np r o v i d es o m ea d v i c e sf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e s t a t e - o w n e de n t e r p r i s ei no u rc o u n t r ya n dd ot h es a m et oo t h e rc o m p a n i e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t e o w n de n t e r p r i s e o p e r a t i o n a ls t a f f w u h a ni r o n s t e e lc o o p e r a t i o n 武汉科技大学硕士学位论文第1 页 引言 2 1 世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新科技竞争的时代。纵观世 界各国和各企业的发展，几乎都把社会、科技和经济发展的依据放在“人才”这个支撑点 上。人力资源成为知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。绩效管理处 于人力资源管理的核心地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效管理有关。 自从2 0 世纪7 0 年代后期“绩效管理”这一概念被提出以来，人们对绩效管理理论和 实践的研究就越来越重视。绩效管理是对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予 奖惩，以促进系统自身价值实现的动态过程。在西方发达国家，经过多年的实践和理论探 索，绩效管理正成为一门比较成熟的管理学科，国外大量成功的实证案例也证明了绩效管 理在企业管理上的价值和作用，并成为有助于全面提升企业综合能力的有效管理手段。绩 效管理的思想和方法正在被世界范围内的众多公司采用，也被越来越多的中国企业所重 视。 切实将绩效管理与薪酬确定、培养使用、职位调整、教育培训、聘用辞退和能力确认 等方面密切联系起来，是人力资源开发的重要手段，对于全面、准确、客观地评价员工， 激励和引导全体员工做好本职工作，进一步促进企业的改革发展，提升企业核心竞争力， 都具有十分重要的意义。 如上所述，绩效管理体系研究在企业管理特别是在人力资源管理和促进企业绩效的提 升方面都有巨大的理论和实践意义。本文结合现代绩效管理的理论研究，试图提出适合于 我国国有企业操作人员的绩效管理体系，希望可以对绩效管理的研究起到借鉴作用。 第2 页武汉科技大学 硕士学位论文 第一章导论 2 1 世纪是经济全球化、经济信息化和科技化的世纪，随着经济竞争的加剧，人们越来 越认识到人力资源是当今经济发展的第一资源，人力资源管理是企业管理的核心，而绩效 管理又是人力资源管理的重要环节，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司 采用，也被越来越多的中国企业所重视。目前，我国国有企业仍是以重组和改制为工作重 点，操作人员是企业生产的根基，操作人员绩效管理对国有企业战略的实现有着非常重要 的支撑作用。因此，建立有效的操作人员绩效管理体系，已成为国企经营管理工作中的当 务之急。 1 1 绩效管理概述 1 1 1 绩效管理的概念 1 1 1 1 绩效的基本概念 管理大师彼得f 德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物? 这在以前 简单明了，现在却不再如此。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”1 绩效具有多因性、多维性、动态性。目前，对绩效概念的理解，可分为以下五种： ( 1 ) 绩效是“完成工作任务”； ( 2 ) 绩效是“工作结果”或“产出”； ( 3 ) 绩效是“行为”； ( 4 ) 绩效是“结果”与“过程”( 行为) 的统一体； ( 5 ) 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 。 笔者更倾向于第五种定义，它启示我们不仅要看员工当前做了什么，还要关注将来能 够做什么，能给公司带来什么价值，这是绩效管理的最终目的。 员工绩效通常从任务完成情况、员工在工作过程中对企业资源及员工自身的利用效 率、以及员工的工作给企业创造的经济价值三个方面衡量。 1 1 1 2 绩效管理的涵义 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的 关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等：其核心目的是不断 提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理的内涵如下： ( ) 绩效管理是管理。绩效管理涵盖人力资源管理的所有职能，包括计划、组织、 领导、协调、控制。 ( 二) 绩效管理特别强调持续不断的沟通。它是一个管理者和员工持续不断的交流过 程。 方振邦绩效管理中国人民大学出版社，2 0 0 3 武汉科技大学硕士学位论文第3 页 ( 三) 实施绩效管理的惟一目的就是要帮助员工个人、部门和企业提高绩效，它是管 理者与员工之间的真诚合作以便及时有效地解决问题。 ( 四) 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，实质上却旨在关注员工的成功与进步。 ( 五) 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。它是一个循环过程， 更加强调计划、辅导、评价反馈，以及结果应用的过程。 1 1 1 3 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定工作任 务的完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工 的过程。绩效管理是一个系统，它包括绩效考核，比绩效考核更全面、更系统，并与其他 人力资源管理职能衔接得更紧密，在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。 传统观念认为，绩效考核是用来控制员工的，也就是将其作为升迁、调职、解聘或加 薪的依据。这一过程会引起员工的本能抗拒，引起较多冲突。而绩效管理是要创造一种组 织环境，在让员工充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，使其达到个人及组织的目标， 其思维和管理方式会让消极情绪减少到最低。传统绩效考核和现代绩效管理的具体区别可 见表1 1 ： 表1 1 传统绩效考核与绩效管理的区别 比较项目传统绩效考核绩效管理 管理过程绩效管理的局部环节和手段一个完整的管理过程 方法 主管中心，单向评价双向沟通、沟通、监督 着重点 注重成果 注重管理过程 结果运用奖惩能力开发和提高 管理方式强调服从主张承诺 控制系统强调外部控制主张自我控制 问题解决事后解决过程中解决 评价时间期末评价过程中不断反馈和期末评价相结合 与员工关系多元的、集体的、信任度低的一元的、单个的、信任度高的 1 1 2 绩效管理的理论基础 1 1 2 1 激励理论 激励理论是研究组织如何通过合理的配置资源，激发、引导和约束员工的行为，实现 组织制度化和个性化之间的平衡，达成组织目标和个人目标的一致。激励理论着眼于提高 员工的工作积极性，进而达到提高员工绩效的目的，这与员工绩效管理的目标是一致的。 在研究操作人员绩效管理过程中，激励理论是分析绩效管理系统的基础，也是构建操作人 员绩效管理系统的理论基础之一。 ( 一) 马斯洛需求层次理论 美国行为科学家马斯洛( h b r a h 锄m a s l o w ) 从人类行为的动机出发，提出了著名的需 求层次理论，指出人的需求有五个层次即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自 第4 页武汉科技大学 硕士学位论文 我实现需求，且它们是逐步增加，只有低层次的需求满足后，人们才会去追求更高层次的 需求。 马斯洛需求层次理论对绩效管理的指导意义在于它启示我们在员工绩效管理过程中， 要考虑到员工需求的层次性，对不同层次的员工采取不同的激励方式，对员工需求的不同 阶段采取不同的激励手段。 ( 二) 双因素理论 美国管理学家赫茨伯格的双因素理论把影响人们工作绩效的因素分为两类：保健因素 和激励因素。保健因素又称维持因素，它们没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极 性，维持工作现状的作用。激励因素是影响人们积极性的内在因素，其本质为注重工作本 身的内容，借以提高工作效率，激发人们做出最好的表现，激励因素可以导致员工的满意。 双因素理论告诉我们在员工绩效管理中，区分运用各种激励因素可以起到有效的激励 效果。 ( 三) 期望理论 期望理论是由美国心理学家托尔曼最先提出来的，美国心理学家拂鲁姆在他1 9 6 4 年发 表的工作与激发一书中，对期望理论做了进一步的研究，并正式形成理论。期望理论 认为，人们在工作中的积极性或努力程度( 激发力量) 是效价和期望值的乘积，即 m = v e 式中：m 表示激发力量；v 表示效价；e 表示期望值。 期望理论表明，人们完成某项工作时，工作实现能够给自己带来的满足程度越高，工 作顺利完成的概率越大，则个人所激发的工作热情越高。 在绩效管理中，期望理论指导我们要为员工设定合理的绩效目标，通过目标激励员工 更加努力的工作。 ( 四) 公平理论 亚当斯的公平理论认为每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬，而且更关心自己 的相对报酬。如果他认为自己的这个比率和他人的以及自己过去的比率是相同的，则会产 生公平感。见图1 1 2 ： 口圈圈 注： 昂：个体对自己收入的感受； q 2 个体对自己投入的感受 2 周三多，陈传明，鲁明江管理学原理与方法复过大学出版社，1 9 9 9 武汉科技大学硕士学位论文第5 页 o o2 个体对比较对象收入的感受；u - 。2 个体对比较对象投入的感受。 图1 1 公平公式的三种状态 激励理论对绩效管理的启示是，设计一个合理的绩效管理系统，必须充分考虑企业的 文化特点、不同员工的情况，以激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效。 1 1 2 2 绩效管理理论 ( 一) 系统思考论 系统论是2 0 世纪4 0 年代由美籍奥地利学者贝塔朗菲( l v o n b e r t a l a n f f y ) 创立的 一门新学科。系统思考的内涵包括三个方面。 第一是要整体思考，不要片面思考。管理始终要关注整体，关注全局。 第二是要全过程思考，不要割裂思考。它是从时间来上说的，人们不应孤立地看问题， 而要历史地看问题。 第三是要本质思考，不要表面思考。就是不要被表面的现象所迷惑，既要看现象，也 要透过现象看本质。 系统思考的目的是要看出事物运作中的结构，并进而找出解决问题的杠杆点，以达到 用较小的代价取得持久而有效的改善。 系统思考论在绩效管理上体现为将绩效管理看作一个系统，而不是单独的绩效评价， 在进行绩效管理时，要注意绩效管理的其他环节，特别是沟通，绩效沟通是绩效管理贯穿 始终的过程，同时要将绩效管理放在企业管理的大环境中，系统思考影响员工绩效的各种 因素。 ( 二) 目标管理 。 目标管理理论是当代管理大师彼得德鲁克( p e t e r f 1 ) r u c k e r ) 在1 9 5 4 年提出来的。 德鲁克在管理实践一书中提出目标管理的思想，即围绕确定目标和实现目标开展一系 列的管理活动。目标管理以目标为中心，目标是管理的基础、根本和出发点。但目标管理 的关键不是目标，而是管理。 目标管理理论的中心是。目标与自我控制”。目标管理理论是绩效管理的理论基础， 同时也为构建绩效管理系统提供了基础理论平台。制定绩效目标时，要采用目标管理的思 想，将目标同时从上往下和从下往上逐层分解，最终转化为企业中每个岗位的可实现的目 标，根据预先设定的目标和相应的标准进行自主工作和自我控制。目标达成之后，针对预 先设定的目标和实际完成情况，对岗位工作进行评价，并制定相应的绩效改进计划a 1 1 3 绩效管理在企业人力资源管理系统中的地位 1 1 3 1 绩效管理的功能 绩效管理给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统中必不可少的组成部 分，是调动员工积极性的重要环节。具体表现为： ( 一) 控制功能。通过绩效管理，使工作保持合理的数量、质量、进度和协作关系， 使各项管理工作能够按计划进行。同时使员工牢记自己的工作职责，起到促进员工按照规 第6 页武汉科技大学 硕士学位论文 章制度工作的自觉性。 ( 二) 激励功能。评价对员工的工作成绩给以肯定，就能使员工体验到成功的满足、 对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。 ( 三) 标准功能。评价为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个评 价的结果决定晋升、奖惩、调配等，使企业的人力资源管理标准化。 ( 四) 发展功能。一方面组织根据评价的结果，可制定正确的培训计划，达到提高全 体员工素质的目标，推动企业发展：另一方面，可发现员工的长处和特点，根据其特点决 定培养方向和使用办法，促进个人发展。 ( 五) 沟通功能。管理者要通过和员工谈话来说明考核的结果，听取员工的申诉与看 法，这就为其沟通提供了机会，从而增进相互的了解。 1 1 3 2 绩效管理与其他人力资源管理职能的关系 绩效管理在人力资源管理职能中处于核心地位，所有人力资源管理职能相互影响、相 互作用，形成了复杂的流程关系。如图所示： 图1 2 绩效管理与其他人力资源管理职能的关系示意图 ( 一) 绩效管理与工作分析的关系 工作分析会影响绩效管理系统的设计方式。在设计绩效评价指标时，工作分析的结果 是重要依据，根据它对各个评价职位进行分类，设计出一个大的指标体系框架，然后根据 每个职位的核心职能或职责，对已有的指标体系框架进行具体化，从而设计出绩效评价维 度和指标。 同时，绩效管理也会对工作分析产生影响。当绩效评价的结果反映出工作设计中存在 问题时，人们就会重新进行工作分析，重新界定有关岗位的工作职责，从而达到提高绩效 水平的目的。 ( 二) 绩效管理是招聘录用的依据 绩效管理的结果会促使企业做出招聘决定。当绩效管理的结果体现出的问题表现在现 在操作人员能力和态度上有所欠缺时，人力资源管理人员就可制定相应的招聘计划；如果 问题表现在工作量过于饱和，则可招聘新员工。另外，绩效管理还会影响招聘录用的手段。 甲甲甲圈 武汉科技大学硕士学位论文 第7 页 人员招聘手段是否有效，正是表现在所录用的人员是否能够在今后的工作中做出令人满意 的绩效表现。 ( 三) 绩效管理与培训开发的关系 人员开发的目标确定可依据绩效管理的结果。管理者在绩效评价过程中会发现员工能 力和态度存在的问题，从而帮助员工了解到自身不足，形成一种外部的激励和引导；通过 对比受训者在培训前后的绩效表现，从而对培训开发手段的效果进行评价，不断调整培训 方案，提高培训成效。 ( 四) 绩效管理是职位变动和解雇退休的依据 绩效管理还对职位变动和解雇退休方面的决策产生影响。当绩效管理中发现员工无法 胜任现有工作时，绩效管理便成为职位变动或解雇退休的依据之一。另外，还可以从绩效 评价的结果中发现该员工的长处，根据各个岗位对人员的不同要求为他们选择一个更适合 的岗位，并通过绩效管理检验职位变动决策是否起到了预期的效果。 ( 五) 绩效管理与薪酬福利的关系 绩效管理理论认为，只有将绩效管理与人们所获得的回报挂钩，才能够使绩效管理真 正发挥应有的作用。美国薪酬管理学会的相关读物指出，绩效管理系统的设计应该与薪酬 系统的设计保持逻辑上的一致。另外绩效管理中制度与薪酬制度是否挂钩以及挂钩的程度 有多大会影响员工对于企业文化与价值观的看法。 1 2 国内外绩效管理的研究现状 1 2 1 国外研究状况 在国外，绩效管理研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是近十多年 来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著作和实 验报告。 兰迪和法尔( l a n d y f a r r ) 于1 9 8 1 年所撰写的“绩效评定”一文，将该领域的研 究划分为前后两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表以及训 练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评定研究的重心转向了注重评定者 认知加工过程、评估精度以及绩效本身机构的探讨。8 0 年代以来特别是进入到9 0 年代， 有两个方向的研究令人注目： ( 一) 绩效评估因果模型 ( 1 ) 亨特( h u n t e r ) 的绩效评估模型 亨特于1 9 8 3 年通过对以往4 个军队研究和1 0 个民间研究的相关数据的通径分析，提 出了下级的一般心理能力、职务知识、工作样本绩效三者影响职务绩效的上级评估的因果 模型。 ( 2 ) 亨特模型的扩展 施密特和亨特( s c h m i d t h u n t e r ) 等人于1 9 8 6 年又在原模型中增加了下级的职务 经验变量，提出了两个假设：1 职务经验和一般心理能力对职务知识的直接效应要比它们 第8 页武汉科技大学 硕士学位论文 对工作样本绩效的直接效应大的多，职务经验对工作样本绩效的影响非常小。2 职务经验 对上级评估没有直接的效应，它只是通过职务间接影响上级评估。 ( 3 ) 波曼( b o r m a n ) 等的模型 波曼等人于1 9 9 1 年在上述模型基础上增加了四个变量，包括被评估者的成就导向、 可靠性、获奖以及违规受罚情况。新增变量是对“将做什么”的动机测量。 ( 4 ) 波曼模型的扩展 波曼等人于1 9 9 5 年在以往研究的基础上构思了一个由评估者、被评估者、被评估者 特征以及同事评估产生影响的因果模型。 ( 二) 绩效的分类和界定 在绩效本身的分类和界定方面，最基本的理论框架之一是凯兹和凯恩( k a t z k a h n ) 于1 9 7 8 年提出的三维分类。他们认为，绩效包括三个方面：1 加入组织并留在组织中； 2 达到或超过组织对员工所规定的绩效标准：3 自发地进行组织对员工规定之外的活动。 1 9 9 0 年坎贝尔( c a m p b e l l ) 等人提出了一个建立在3 个参数上的绩效模型：陈述性知 识、程序性知识和技能、动机。他们进一步提出有8 种绩效成分来自于这3 个方面，这些 成分是职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、文字和口头沟通、努力、遵守纪律、为 团队和同事提供便利、监督与领导、管理。 摩妥威德罗和司科特( b o r m a n s c o t t e r ) 于1 9 9 4 年以美国空军人员为样本进行了 研究，发现任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 独立地 对整体绩效起作用，从而实证地区分了任务绩效和周边绩效。1 9 9 6 年，他们再次进行研究， 将周边绩效分为职务奉献( j o bd e d i c a t i o n ) 和人际促进( i n t e r p e r s o n a lf a c i l i t a t i o n ) 两个方面。在此项研究基础之上，康威( c o n w a y ) 于1 9 9 9 年又将摩妥威德罗和司科特对 非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。 1 2 2 国内绩效管理的历程 自上世纪9 0 年代初以来，绩效管理在西方先进企业得到完善和发展，而我国的企业 尤其是国有企业学习和研究这种管理方法的时间不长，起步比较晚。在实践中，我国大多 数企业的绩效管理操作平面化、程序简单化、要素空心化，与国外企业相比差距很大。 ( 一) 八十年代以前 新中国成立到八十年代初，我国实行计划经济体制，企业只是行政权利的一级基层组 织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。人事政策、方针和目标的“政治” 或“行政”倾向十分明显。绩效考核的实质是“组织( 干部) 考核”，其基本内涵是“干 部的选择与培养，以及为选拔培养干部提供依据。”至于非干部人员的考核，仅限于“考 勤”和“等级考试”。前者是为是否“扣发工资”提供依据，后者是为等级工资制的提薪 提供依据。 从七十年代末，八十年代初起，我国开始推行改革开发政策，企业的目标主要是完成 承包指标，与此相应的人事方针、政策与目标是利用经济利益原则，把工资、奖金与责任 武汉科技大学硕士学位论文第9 页 挂钩，调动员工的工作热情，实现企业的承包指标。这种条件下，绩效考核的基本内涵是 按照岗位责任制，对员工的工作结果包括指标( 工作和任务) 完成情况、责任和义务承担情 况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的 评估考核职能，形成了一个完整的考核体系，但考评没有独立的规章和制度，依附于承包 经营责任制，由“企管办”而非“人事劳资科”担任组织者。此外的人事目标、方针和政 策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的评估考核依然是 块空白。 ( 二) 八十年代后的状况 在实行社会主义市场经济的新经济环境条件下，企业的目标不再是完成承包任务和承 包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策，谋求在市场经济中的生存与发展空间。 人事工作在实现企业目的和使命中的地位日益上升，成为企业经营战略的一个组成部分， 人们也开始越来越关注绩效考核。 当企业成为经济实体后，在生产经营上形成了相对独立的经济系统，其内在系统一贯 性要求绩效考核形成完整统一的体系，包括系统一贯的考评宗旨和目的、考评基准和规范、 考评手段与方法、考评时期与程序、考评组织和考评者，实施动态而持久的考评。同时， 要求企业实行的公开、开明的评估考核制度能成为约束、诱导、激励、指导和帮助全体员 工为实现企业经营目标做出努力的手段，成为每个员工行为规范和权益的制度性保障。 1 3 我国国企操作人员绩效管理的重要性 绩效管理作为现代人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及 员工管理等方面发挥着重要的功能。操作人员在国有企业中占有主体地位，因此，许多国 有企业都在执行或改进操作人员绩效管理办法。 1 3 1 国有企业操作人员的地位 操作人员指在企业中从事产品生产、制造或提供生产服务的人员，即运用劳动手段， 作用于劳动对象，完成一定生产作业的劳动者。操作人员一般处于国有企业的执行层，是 生产部门中负责具体生产机器设备操作的人员，占企业全体人数的七、八成以上。 操作人员往往处于企业的最基层、生产的第一线，他们是实现国企生产经营目标的直 接参与者，是提高国有企业产量的直接生产者，是改进产品质量的直接管理者，同时操作 人员也是帮助国有企业节约生产能源、降低运行消耗，减少生产事故的直接作用者。他们 的工作成果，从短期看，影响甚至决定着企业的生产效率和经济效益；从长远来看，影响 甚至决定着企业的价值、形象和竞争力。他们的工作成果，既可以成为促进企业发展的动 力，也可以成为阻碍企业前进的障碍；既可以成为企业加快实现其各种目标的催化剂，也 能够成为阻挡企业如期实现其各种目标的拦路虎。 1 3 2 国有企业操作人员的工作现状 技术工人作为经济社会发展不可或缺的技能型人才，在我国经济发展中承担着重要的 第l o 页武汉科技大学 硕士学位论文 历史使命。我国加入w t o 后，国有企业在重组改制中，减员增效、下岗分流、技校停招等 一系列措施的实施，使老的优秀技工过早离开岗位，新的技工补充不进来，企业出现了技 术操作人员断层的现象。 现阶段我国一线操作员工的严重短缺己成为制约国有企业生产和发展的一大瓶颈。据 了解，高级技工已经成为目前我国装备制造业奇缺的关键性人才之一。北京市每年技工缺 口达3 3 万人，而技校、职高、中专等学校每年毕业的技工只有七万人左右。3 广东的技术 工人总量也严重不足，尤其是高技能人才奇缺。按技能人才需求预测分析，“十一五”期 间，广东中级工以上技能人才缺口1 8 0 万人，其中高级以上技能人才缺1 0 0 多万人。长三 角等地区都出现了类似的问题，“中国制造”正遭遇技工人才短缺的尴尬。4 1 3 3 国有企业操作人员绩效管理的特点 操作人员的绩效管理是国有企业绩效管理的基础，是国有企业人力资源管理中必不可 少的一个重要组成部分。由于操作人员自身的显著特点，决定了它的绩效管理从内容、作 用和方式都有其独特性。 ( 一) 控制性 操作人员绩效在工作结果方面需要根据生产计划的安排来决定，员工要按照生产计划 的任务完成绩效，带有强制性的特点，这也决定了操作人员绩效是可控制的，变数小。 ( 二) 环境制约性 这里所说的环境条件是指生产线条件、公司定额、岗位要素等环境的制约。其它员工 绩效虽然也受外界环境的影响，但更多的取决于员工的自身，而操作人员绩效直接受这些 环境条件的制约。 ( 三) 内部关联性 操作人员的岗位工作之间是相互联系的，这是因为操作人员的工作是流水作业，每个 岗位都受其它岗位的影响。操作人员绩效的内部关联性决定了操作人员的绩效受其它岗位 的影响很大。 1 3 4 国有企业操作人员绩效管理的意义 操作人员是国有企业发展的根基，为操作人员构建有效的绩效管理机制，可以完善国 有企业的人力资源管理，调动操作人员的工作积极性，有效地支持企业战略目标的实现， 实现组织和员工个体的双赢。具体来说，可以从企业和操作人员两方面来分析。 对于企业而言： ( 一) 有利于国有企业目标的实现，提高企业的核心竞争力。 国有企业的目标是由每个员工的个人工作目标组成的。绩效管理是联系企业目标与个 人目标的良好纽带，它通过层层目标分解与落实，将操作人员个人的工作目标与企业的目 3 7 0 岁老人端走硕士饭碗，大国闹技工荒h t t p ：w w c h i n a h r d n e t 2 0 0 6 8 4 谢建超康远志广东闹技工荒月薪3 5 0 0 招不到中级技工中国经济时报2 0 0 6 7 武汉科技大学硕士学位论文 第1 1 页 标有效的结合在一起，以促进企业目标的实现。 ( 二) 促进国有企业内部沟通和组织文化的建设 绩效管理非常重视管理者和员工的沟通。这种管理方式可体现对员工的尊重，为组织 创造一种良好的氛围，绩效管理是创建一个民主的参与性文化的重要力量，绩效管理通过 一定的价值取向，对组织希望出现的行为用奖励进行强化，对不希望出现的行为用惩罚进 行约束，促进组织文化的形成或己有文化的强化。 ( 三) 有利于提高国有企业人力资源管理水平。 操作人员的管理工作是整个企业管理的基础。开展绩效管理可以规范各项管理活动， 理顺生产流程的关系，提高操作人员的劳动效率；可以制定员工薪酬、培训、晋升及工作 安排，为来年的目标设定提供依据。 对于操作人员而言： ( 一) 获得及时的反馈。通过绩效管理一方面可以发现操作人员的工作能力、潜力和 特长，有利于操作人员得到及时的提升；另一方面可以及时发现他们的不足或错误，有利 于操作人员及时改正或另寻更适合自己的发展机会。 ( 二) 获得激励，提高工作满意度。当操作人员的成就和能力获得上司赏识时，可以 提高他们精神需求的满足程度。 ( 三) 加深了解自己的职责、目标和在企业的发展前程，在对自己有影响的绩效评价 过程中获得参与感。 操作人员是国有企业发展中十分重要的人才。企业生产技术的提高，生产质量的改进， 生产效率增强，在很大程度上都取决于操作人员。因此，企业的各级组织都需要高度重视， 合理安排，精心组织，认真做好操作人员绩效管理这一根本性的基础工作。 第1 2 页武汉科技大学 硕士学位论文 第二章国有企业操作人员绩效管理体系典型问题分析 2 0 0 5 年初，中人网公布了2 0 0 4 年中国企业绩效考核管理现状调查。其最终结论 是中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，并存在以下几方面的问题：大部分被 调查企业对绩效管理的认识不够；大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善；现存 绩效管理体系还存在众多需要调整的地方，大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。 5 本章将重点分析我国国有企业操作人员绩效管理存在的问题。 2 1 国有企业操作人员管理中存在的难点 2 1 i 国有企业操作人员管理中暴露出的几个问题 某些国有企业，多年来随着生产规模的逐年扩大，生产能力不足的缺陷越来越突出： 由于装置老化，长期超负荷运转，设备检修维护的工作量较大；操作人员的整体工作效率 不高，思想素质、技术素质亟待提高。国有企业存在的问题如下： ( 一) 操作人员素质制约国有企业稳定生产 大规模的生产组织要求操作人员必须具备较高的职业素质。随着国有企业新老员工的 交替，新一代职工的文化水平虽然提高了，但是刻苦钻研技术、互帮互学的风气却在逐渐 减弱，职工的整体技术素质下降己成为阻碍生产稳定运行的一大障碍。 ( 二) 平均主义阻碍企业的发展 虽然进入了社会主义市场经济时期，但是在国有企业中，占据主导地位的仍然是传统 的平均主义思想，缺乏有效的约束和激励机制，在企业内，干与不干一个样，干多干少一 个样的情况还相当普遍。同时由于国企本身体制问题，操作人员工作积极性低，带有惰性 思想，无竞争意识。员工工作缺乏主动性和积极性，只想将自身的工作完成，带有严重的 个人色彩，不会做超出职责的事，而且员工与团队间的交流少，部门与部门之间的接触也 少。这种与市场经济发展不相符的思想给企业的绩效管理带来了相当大的困难。 ( 三) 技术创新的难度大 经过几十年的发展，国有企业的生产工艺己处于成熟阶段，没有大的技术改造空间。 操作人员对技术改造、技术创新逐渐淡漠。但是在生产及管理运作过程中仍存在很多不合 理的现状需要改进，而企业内部却缺乏这方面的能力和动力。 ( 四) 设备老化和维护困难 目前大多数国有企业的经济形势比较严峻，资金严重短缺，而生产车间的设备己老化 并超负荷运行。要维持正常生产，维护保养设备的任务更显艰巨。 5 孙晓燕绩效管理再认识科技与管理2 0 0 6 第1 期 武汉科技大学 硕士学位论文 第1 3 页 2 1 2 国有企业操作人员的心态分析 活力是生命的源泉，操作人员的活力是国有企业生存与发展的源泉，但就现状而言， 国有企业操作人员普遍思想不稳，活力不够，这必然会给绩效考核带来一定的难度。以下 三点是造成国有企业操作人员工作积极性不高的主要原因： ( 一) 迷茫畏惧心态 一方面，部分一线操作人员不更新知识，不了解大局，不清楚政策，对企业的前途不 清，对改革的去向不明，对人生的价值取向模糊，对企业和个人的未来感到迷茫。另一方 面，部分一线操作员工对国有企业改革发展过程中的艰巨性认识不清，觉得工作难度太大， 因而对下达的任务产生畏难心理。 ( 二) 攀比不满心态 主要表现在三个方面： 对个人收入不满。与其他行业比，工作强度和压力大，但收入、福利待遇并不比其他 行业高；与同事比，由于激励机制不完善，造成收入与付出不匹配。 对下达计划不满。操作人员需要做好日常工作，出现大事故或任务没完成，就保证不 了全额收入，部分操作人员怨天尤人，悲观失望。 对工作状况不满。无论在政策倾斜、任务压力还是在个人收入方面，机关与一线都是 不平衡的，岗位歧视的存在造成部分一线操作人员的不满。 ( 三) 回避进取心态 部分操作人员一方面盼改革，希望企业通过分流不称职员工达到减员增效的目的，另 一方面又怕改革改到自己头上来，因而得过且过，只是等待观望企业的发展，关注自己的 考核，不愿多超任务，不愿多作贡献。对于年纪较大且身在一线的老员工，普遍存在不求 有功、但求无过、等内退、盼退休的想法。总体而言，操作人员普遍沿袭以前的工作作风， 思想观念落后，工作方法陈旧，不愿意创新，没有新点子、新手段。 以上国有企业存在的问题和操作人员的三种消极情绪都会给绩效考核带来难题。国有 企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须改变传统思想，提高操作人员的积极 性，建立一套有效的操作人员绩效管理系统。 2 2 国有企业操作人员绩效管理工作中存在的问题分析 绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发 以及员工管理等方面发挥着重要的功能这一点已经逐渐成为我国国有企业的一种共识。以 下从国有企业操作人员绩效管理流程的各个环节进行分析。 2 2 1 绩效管理准备阶段存在的问题 在绩效管理的准备阶段，出现的问题主要集中在以下几个方面： ( 一) 绩效管理与企业的战略管理相脱离，考核定位模糊 许多国有企业绩效管理没有与企业的人力资源管理和战略管理紧密联系。战略型的人 第1 4 页武汉科技大学 硕士学位论文 力资源管理理念要求人力资源管理支持企业经营发展战略；人力资源管理部门支持、配合、 咨询其他部门和业务单元；人力资源管理部门内部系统协调配合。一旦绩效管理与企业战 略相脱节，便会造成考核流于形式，难以引导所有员工趋向组织的目标。 同时，很多国有企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目 的缺乏清醒认识。很多国有企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对 操作人员带来一定的激励，但势必使得考核变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可 以激活整个组织，提升绩效，但如果做法不当，就会加大员工心理上的压力，带来许多意 想不到的后果。 ( 二) 未充分认识到工作分析的重要性 绩效管理的实施必须有定的基础前提，即工作分析，从而明确岗位职责及员工的素 质要求，这是所有人力资源管理与开发的基础。只有明确了岗位职责，才有可能针对性地 对员工或团队的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配 度，并以此作为绩效的考核标准，考核绩效水平，分析绩效差距，形成培训需求，决定薪 酬和其他人事决策。然而许多国有企业并未认真有效地开展工作分析，缺少明确的岗位职 责及对操作人员的素质要求，却将注意力和期望完全放在绩效考核这一单一环节上，又如 何能对绩效进行科学、可信的衡量。 ( 三) 绩效考核的指标体系构建不够完整，绩效标准过于统一 传统的企业绩效考核一般包括两方面内容：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是部 门或团队对企业的经济贡献程度。现代管理学研究成果已经表明，上述内容的考核并不能 全面地涵盖团队或员工个体工作绩效。按坎贝尔( 1 9 9 0 ) 的观点，对员工绩效而言，其绩 效中可评价的指标部门应该是与工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价， 即任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表 现出来的，一般为工作过程中的一些表现，即周边绩效。 另外，国有企业平均主义思想尤为突出，反映到考核上就是希望建立一个统一的定量 标准，统一标准，而无视个人岗位的差异和职责、胜任模式的不同，以为这样才是公平、 公正，才能平衡人际关系。 ( 四) 考核周期的设置不尽合理 多数