（企业管理专业论文）基于市场机遇与核心能力的组织集成模式研究.pdf

摘要 摘要 在经济全球化和知识经济的背景下，面对激烈竞争，人们将制造技术与飞速 发展着的信息技术、自动化技术、现代管理技术与系统技术予以有机融合，形成 新一代先进技术。这些先进技术现己成为提高企业敏捷性、柔性、健壮性的关键 手段，正推动着制造业进入信息化、集成化、自动化、智能化、敏捷化的新的历 史时期。新一代先进技术使已有如矩阵结构、团队结构、动态联盟和战略联盟等 的组织结构不能适应快速的市场变化。 本文首先研究了矩阵结构和团队结构的特点、优点和缺点。主要从管理学和 经济学的角度进行研究组织内部集成是由矩阵结构和团队结构集成起来。并运用 集成理论、契约理论、价值链理论、核心能力理论和柔性理论研究出组织内部集 成的设计、组织内部集成的结构以及它的决定因素。在此基础上，运用p e t r i 网 原理研究组织内部集成的结构和行为。 其次对动态联盟和战略联盟的研究并在此基础上提出基于最优单元的动态联 盟和战略联盟。运用同样的理论再把两者集成起来即组织外部集成，并进行组织 外部集成的设计、组织结构以及它的优点和性质。 最后把组织内部和组织外部集成起来，所谓组织一体化集成。研究组织一体 化集成的基本内涵、特点、结构、设计以及该组织具有的文化和资源。在研究组 织集成模式的基础上，本文又从组织的生命周期越来越短和成本重构成本越来越 高的角度考虑，提出组织的多生命周期的概念。本文主要是运用了社会技术系统， 组织生态学、组织资源观和核心能力理论研究基于最优单元的多生命周期的组织 内部集成、外部集成的设计模式和特点。 关键词：最优组织单元组织集成多生命周期p e t r i 网 a b s t r a c = t a b s t r a c t i nt h et i m eo f t h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m y 。f a c i n gi n t e n s e c o m p e t i t i o n ，t h ep e o p l ew i l lo r g a n i c a l l yf u s et h em a n u f a c t u r et e c h n o l o g ya n dt h er a p i d d e v e l o p m e n ti n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，t h ea u t o m a t e dt e c h n o l o g y ，t h em o d e r n m a n a g e m e n tt e c h n o l o g ya n dt h es y s t e mt e c h n o l o g ya n df o r mt h en e wg e n e r a t i o no f a d v a n c e dt e c h n o l o g y t h e s en e wa d v a n c e dt e c h n o l o g i e sa l r e a d yb e c a m ee n h a n c et h e e n t e r p r i s ea g i l i t y ，t h ef l e x i b i l i t y ，t h ev i g o r o u sa n dh e a l t h ye s s e n t i a lm e t h o d ， w a s i m p e l l i n gt h em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yt oe n t e rt h ei n f o r m a t i o n ，t h ei n t e g r a 虹o n ，t h e a u t o m a t i o n ，t h ei n t e l l e c t u a l i z a t i o na n dt h ea g i l en e wh i s t o r i c a lp e r i o d n 心n e w a d v a n c e dt e c h n o l o g ye n a b l et oh a v el i k et h em a t r i xs t r u c t u r e ，t h et e a ms t r u c t u r e ，t h e d y n a m i ca l l i a n c ea n dt h es t r a t e g i ca l l i a n c ea n ds oo nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec a n n o t a d a p tt h ef a s tm a r k e ts h i f t f i r s t ，t h i sp a p e rh a ss t u d i e dt h ec h a r a c t e r i s t i c ，t h em e r i ta n dt h es h o r t c o m i n go f m a t r i xs t r u c t u r ea n dt e a n ls t r u c t u r e m a i n l yf r o mt h ee c o n o m i c sa n dm a n a g e m e n t a n g l e ，t h er e s e a r c hi st h eo r g a n i z a t i o ni n t e r i o ri n t e g r a t i o nt h a ti n t e g r a t e st h em a t r i x s t r u c t u r ea n dt h et e a ms t r u c t u r e a n du s i n gt h ei n t e g r a t e dt h e o r y ，t h ec o n t r a c tt h e o r y ， t h ev a l u ec h a i nt h e o r y ，t h ec o r ea b i l i t yt h e o r ya n dt h ef l e x i b l et h e o r yh a sc a r r i e do nt h e o r g a n i z a t i o nd e s i g no fi n t e r i o ri n t e g r a t i o na n dp r o m o t e st h es t r u c t u r eo f t h eo r g a n i z a t i o n i n t e r i o ri n t e g r a t i o na sw e l la si t sf a c t o r sd e t e r m i n e d n l ef i n a lg o a le s t a b l i s h e st h e p e t r in e tm o d e lo ft h eo r g a n i z a t i o ni n t e r i o ri n t e g r a t i o nt os t u d yt h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n dt h ed y n a m i cb e h a v i o u r s e c o n d ，t h r o u 【g ht h er e s e a r c ho ft h ed y n a m i ca l l i a n c ea n dt h es t r a t e g i ca l l i a n c e a n do nt h i sf o u n d a t i o np r e s e n t st h ed v n a m i ca l l i a n c ea n ds t r a t e g i ca l l i a n c eb a s e do nt h e o p t i m i z a t i o no r g a n i z a t i o nu n i t 1 1 1 r o u g hu s i n gt h es i m i l a rt h e o r y ，t h er e s e a r c ho ft h e o r g a n i z a t i o ne x t e r i o ri n t e g r a t i o ni n t e g r a t e st h ed y n a m i ca l l i a n c ea n ds t r a t e g i ca l l i a n c e a n dc a r r i e so nt h ed e s i g no ft h eo r g a n i z a t i o ne x t e r i o ri n t e g r a t i o n i t so r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea sw e l la si t sm e d ta n dj t sn a t u r e f i n a l l y ，t h eo r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o ni n t e g r a t e st h ee x t e r i o ro r g a n i z a t i o na n dt h e i n t e r i o ro r g a n i z a t i o n n ep a p e rr e s e a r c h e st h eb a s i cc o n n o t a t i o n ，t h ec h a r a c t e r i s t i c ， t h es t r u c t u r ea n dt h ed e s i g no ft h eo r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o na sw e l la st h i so r g a n i z a t i o n h a sc u l t u r ea n dr e s o u r c e s b a s e do nt h er e s e a r c ho f t h eo r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o np a t t e r n ， t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h ec o n c e l o to ft h eo r g a n i z a t i o n sm u l t i 1 i v e sc y c l eb e c a u s eo f t h es h o r t e ro r g a n i z a t i o n sl i r ec y c l ea n dt h eh i g h e rr e s t r u c t u r ec o s t t h ep a p e rm a i n l y r e s e a r c h e st h ed e s i g np a t t e r na n dc h a r a c t e r i s t i co ft h eo r g a n i z a t i o ni n t e r i o ra n de x t e r i o r i n t e g r a t i o nb a s e do nt h eo p t i m i z a t i o no r g a n i z a t i o nu n i tm u l t i - l i v e sc y c l e k e y w o r d ：o p t i m i z a t i o no r g a n i z a t i o nu n i to r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o n m u l t i l i v e s c y c l e p e t r in e t 创新- 陛的声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表论文或撰写过的研究成果；也不包含为获得西安电子科技大 学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究 所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担切相关责任。 本人签名：堑建丝 日期：伽置 关于论文使用授权的说明 本人完全了解西安电子科技大学有关保留和使用学位论文的规定，即：学校 有权保留送交论文的复印件，允许查阅和借阅论文；学校可以公布论文的全部或 部分内容，可以允许采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。( 保密的论文在解 密后遵守此规定) 本人签名：i f 建笙 翩签名：啦 日期：d d 、 。f 日期：印形罗 第一章绪论 第一章绪论 1 1 课题研究背景及问题的提出 随着社会生产力的提高，经过一个漫长的演变过程，企业逐渐成为社会的基 本经济单位，企业的出现是生产力发展到一定的水平的结果。企业总要实现外界 环境的要求和环境的变化，进行组织结构相应的变革。企业的发展演变，组织结 构也要经历一个发展变革的过程。良好的企业必须有个良好的组织结构，企业的 组织结构应当适应企业目标要求。信息时代导致的经济全球化和经营信息化的趋 势，使传统的企业组织结构在遭遇越来越多的挑战的同时，也蕴涵新组织结构成 功的机遇【l 】。在1 9 9 0 年美国原马萨诸塞理工大学的m i c h a e l h a m m e r 教授提出企业业 务过程重组理论( b p r ) 为代表，引起了席卷全球的管理革命浪潮，组织结构变革 势在必行【6 9 】。 组织变革的主要趋势是传统组织结构随着规模的增大逐渐交的“扁”和“瘦”， 出现了组织冗员之严重程度。2 0 世纪8 0 年代后期，世界的政治经济格局的激烈变 化使得组织所处的环境日新月异，组织面临的风险也随之增大。企业内部采用了 矩阵结构 1 0 1 和团队结构【1 7 】来增强组织的灵活性和外部环境的适应。随着计算机和 网络技术为代表的现代信息技术的发展，组织变革出现了“虚拟化”的趋势。“虚 拟”是指借助信息技术和信息网络，将本来存在的但在以往的技术条件下不可能 组成的资源，通过信息的便捷交流、整合后、彼此联系而成的不能直观感觉而确 实存在的事物。虚拟化的组织形态如：动态联盟、战略联盟、灵捷制造、制造团 队、分形制造组织等，主要体现为制造组织模式的变化。这种形态的组织目前已 在欧洲、美国等发达国家出现。在8 0 年代，美国福特公司就开始采用。7 0 年代后 美国的耐克公司也开始采用虚拟组织。 当今企业面临一个全球化的、急速变化的买方市场，产品的生命周期很短、 更新很快，因此企业能否快速适应市场的变化就成为竞争的关键。在这种环境下， 矩阵组织结构、永久团队结构、动态联盟和战略联盟等这些组织结构也不能完全 满足于全球经济一体化、网络化的要求。为了自主地根据市场情况组织生产经营 活动，对市场变化做出快速反应，研究新的组织结构即组织集成模式是非常有意 义。该研究在国内外基本上是待填补的空白，组织内部集成，组织外部集成和组 织一体化集成，我们在该领域已具备了充分的理论基础，可研究这个课题。 另外，在知识经济时代，以计算机和网络通讯为基础的信息技术发展以螺旋 式上升，进一步推动了制造业，特别是高技术行业( 如先进制造技术) 的迅猛发 展。这种技术发展导致一种集资源优化利用与环境保护治理于一体化研究的新的 ! 基于市场机遇与核心能力组织集成模式研究 制造模式绿色制造( g r e e n m a n u f a c t u r i n g ，g m ) 它是综合考虑环境影响和资源 消耗的现代制造模式，其目标是实现产品从设计、制造、包装、运输、使用到报 废处理的整个生命周期中，对生态环境的负面影响最小，资源利用率最高，并使 企业经济效益和社会效益协调优化【5 6 l 。同时这种绿色制造系统的生命周期越来越 短；而消费者价值观的分化使市场根据消费者的爱好细分，交通，通信条件的改 善又使各个区域市场趋于合并，企业竞争国际化、出现了需求主体化、个性化、 多样化且变化迅速难以预测的买方市场。在这种情况下，企业要寻找众多的小目 标来迎合市场的需求，并而企业要面临更多目标。组织结构实质是资源的一种配 置的方式，并且资源的调整速度快于目标变化速度。因此组织重构势在必行了， 并且重构的成本越来越高。 为了适应这种动态变化的环境，这种变化既可以来自组织内部也可以是组织 外部环境。但大多数是来自于组织外部的变化促使组织采取应变措施的。制造组 织的柔性与敏捷性要求也越来越高。由于技术和消费者的需求的变化越来越快， 将会导致制造系统的生命周期越来越短，组织重构的成本也越来越高。在这种情 况下，降低组织重构的成本，延长组织的生命周期成为企业在激烈的市场竞争中 取得竞争优势、立于不败之地的重要手段。在资产专用性提高的条件下，通过组 织系统重构实现了低成本、快速的再生，从而使得组织的生命周期可以循环，亦即 所谓的组织多生命周期。 1 2 国内外研究的现状及趋势 科学技术的飞速发展，使企业的生产组织、技术开发、市场营销和赖以生存 的资源、市场、服务等因素日益信息化、全球化、由此出现的经营方式灵活性和 多变性对传统企业提出新时代的要求。在信息化、全球化环境中运作的企业组织 结构应当随环境的变化而变化，不断地进行组织结构的创新。企业的组织结构适 应信息技术时代发展的步骤，发生相应的变革。下面分别对国内外组织结构的研 究现状进行综述。 ( 1 ) 国外研究现状 国外大量的学者关于组织集成提出了部分的观点，8 0 年代奈斯比特在贝尔、 福雷斯特等人关于后工业论述的基础上，对9 0 年代的公司的组织变革趋势作大胆 的预言：把原来的部门改造成若干具有创造精神、企业精神以及多渠道的小集体 i 您l 。在继世界上应用最广泛的组织结构就是职能组织结构，这种组织适合中小的、 稳定的环境、常规技术等企业或公司之后，有的学者又提出了新得组织结构来适 应市场的竞争力。由通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油和杜帕特等这些公司发 展起来的自我管理部门结构【7 0 l 。有些人致力于把上述职能结构和自我管理部门结 第一章绪论 构的优点最大化或缺点最小化，结果形成了矩阵结构【”j ，这种结构必须具备一定 的条件才能成功。在2 0 世纪8 0 年代，世界经济格局变化，组织面临巨大的风险， 组织的决策和创新不可能由一个人来承担和完成。因而组织的变革潮流就出现了 团队工作，如美国捷云运金融公司、联合公司、杜科电力公司采用这种结构。随 着信息技术和信息网络的广泛应用，组织的变革出现了虚拟化的趋势。技术的发 展是组织演变的动因，在现代如柔性制造系统、智能制造系统、并行工程、虚拟 制造、灵捷制造等新得概念、新模式下，企业组织形态，组织的变革潮流超着简、 捷、柔性方向发展，如动态联盟、战略联盟、团队、矩阵结构组织等。这种形态 的组织目前己在欧洲、美国等这些发达国家出现。在2 0 世纪8 0 年代，美国福特 公司就开始采用。7 0 年代后美国的耐克公司也开始采用虚拟组织1 6 ”。2 0 世纪8 0 年代后期，战略联盟逐渐成为世界范围内工商业界的“时尚”。越来越多的学者对 此投入大量的精力研究，如1 9 8 6 年，摩托罗拉与东芝就有一定的深度和范围的联 盟合作。另外对于企业组织形态如动态联盟、战略联盟、团队和矩阵结构等组织 的生命周期只研究单生命周期，而多生命周期的组织结构在国外是空白。 ( 2 ) 国内研究现状 随着中国目前深入进行政治、经济体制改革，我国自动化领域首席科学家呼 吁为了迎接技术革命的新挑战，我国企业高度重视信息技术实行可视、可遇见、 可动态组合的组织管理【7 3 t 。我国企业组织结构从“金字塔”向扁平管理的转变， 已成为企业管理模式不可阻挡的潮流。长虹、海尔等不约而同进行企业组织结构 调整并由原来的垂直结构转为扁平化管理时代【7 引。随着先进技术的不断发展，企 业组织结构不断出现新得模式：矩阵结构【1 0 1 弹性大、适应性强、能够在短期内迅 速完成特定任务的优势；团队结构【1 7 】在国内许多学者研究它的类型、构成以及优 点，不足之处；新得竞争环境以最大敏捷性响应市场的需求，技术更新加快，产 品结构越来越复杂。在这种情况下，动态联盟1 2 “、战略联盟1 3 6 】应运而生，如联想 和i b m 合作开发的p c 机业务就是采用动态联盟，但其动态联盟和战略联盟成功运用 实例并不多。在这种情况下。本文把这几种组织结构集成起来进行研究在国内仍 然是空白。 1 3 论文的研究思路 本文是通过阅读国内外有关参考文献，对基于市场与机遇核心能力组织集成 模式的研究是在系统思想和过程管理思想的指导下，应用交易费用经济学、组织 管理、战略管理、p e t r i 网等理论和方法，来研究组织集成模式。本论文具体的研 究思路如下： 首先，第一章论述了基于市场机遇核心能力组织集成模式研究的背景指出 一4 基于市场机遇与核心能力组织集成模式研究 了组织内部集成、组织外部集成和组织一体化集成。 第二章主要论述组织集成模式的基本理论，如运用集成，价值链和核心竞争 力、契约理论和技术来分析组织集成。 第三章中论述基于最优单元的组织内部集成，主要是基于最优单元及最优单 元设计、矩阵结构和团队结构通过运用组织集成理论基础来分析把矩阵结构和团 队结构集成起来的组织内部集成的设计、结构和特点，并运用p e t r i 网建立模型。 第四章是把动态联盟和战略联盟集成起来即组织外部集成，通过他们的特点 来分析组织外部集成如何设计、结构和特点等。 第五章是把组织内部和组织外部集成起来就是所谓的组织一体化集成，要对 构造出组织一体化集成的设计、结构和特点。 第六章基于最优单元的组织多生命周期集成。运用组织生态观、组织资源观、 社会技术系统和核心理论等来分析组织系统的生命周期与多生命周期循环。最后 一章是本论文的总结。全文的研究思路可用如下图直观的表示： 图1 1 本论文结构图 第二章组织集成模式的基本理论 第二章组织集成模式的基本理论 2 。1 1 集成的概念和特征 2 1 组织集成 集成一词从一般意义上可理解为聚合、集合、综合。现代汉语词典将集成 解释为同类事物的汇集。集成的英文词为i n t e g r a t i o n 。集成是将2 个或2 个以 上的集成单元集合成一个有机体整体的过程或行为结果，因此，从本质上讲，集 成强调人的主观能动行为和集成形成后的功能倍增性与适应进化性，这无疑是构 造系统的一种理念，同时也是解决复杂性系统问题和提高系统整体功能的方法f 2 l 。 以下是集成的主要特征：主体行为性集成是集成主体人人的有意识、有选 择、有目的的活动。集成是一种主观行为，其效果取决于集成主体的知识、能力、 技巧及其发挥的程度。整体优化性具有系统思想的集成主体，针对一定的目的， 经过有创意的比较选择，以一种能充分发挥各集成要素的优势，并且能达到整体 优化目标的方法来实现集成。功效非线形集成要素之间的相互作用是复杂的非 线性的，这就决定了整体集成的功效是非线性或倍增性的。这种功效有时表现为 e 。+ e 。+ e a 3 e 。，即集成功效大于各集成要素功效之和；有时表现为e a + e b + e 。= e d ， 即a 、b 、c 单元集成在一起后，产生了一种全新的倍增性的功效。内部相容性 集成( 集成体) 是由集成单元组成，各集成单元必须相互容纳，因此，相容性是 集成的前提，是集成的必要条件。功能互补性集成的目的是为了实现整体优化和 功能倍增，而整体功能倍增有赖于集成内部各单元( 要素、子系统) 之间的功能 互补或优势互补。功能互补性既是集成的特征，又是集成的充分条件，是集成单 元相互选择的依据。 2 1 2 集成的基本范畴 集成论的基本范畴包括集成单元、集成模式、集成度、集成条件、集成环境。 集成单元集成单元是指构成集成体和集成关系的基本模式( 集成要素) ，是形 成集成体的基本物质条件。集成单元是相对的，处在不同层次的集成单元，有其 不同的内容。相对不可分的基本集成单元。研究组织的集成单元组织集成单元 是由最优组织单元构成的。最优组织单元是相对稳定的。集成模式集成模式是 指集成单元之间相互联系的方式，它反映集成单元之间物质交换、能量交换、信 息交流的关系。集成规模有大有小，集成关系有简单有复杂，但都可以按一定的 标志划分集成模式。按集成的对象可以划分为思想集成、方法集成、单元集成、 一6 基于市场机遇与核心能力组织集成模式研究 过程集成、系统集成；按集成的层次性可以划分为水平集成模式和多层集成模式； 按功效可以划分为功效倍增型集成模式和功效创新型集成模式。研究组织集成 模式组织集成是指最优组织单元之间相互联系的方式，有组织的内部集成、组织 的外部集成和组织一体化集成。集成度集成度由集成密度、集成维度和集成关 联度等组成，它是反映集成体性质的综合指标之一【2 】o 2 2 从价值链和核心竞争力的角度分析组织集成 2 2 1 核心竞争力理论 对于核心竞争力，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和 哈默尔( g h a m e l ) 提出了一个非常形象的“树型”理论。这种理论认为，多元化公 司象一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是 最终的产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。 核心竞争力的本质。核心竞争力是深深扎根于企业之中、能够产生竞争对 手不易模仿的知识和技能体系。核心竞争力分为三个层次，一是及时发现和抓住 外部环境呈现的发展机遇，制定正确的竞争和发展战略有效组织企业内外部资源 充分利用这种机遇的能力。这种能力对一个企业的持续生存和发展具有决定性的 影响。国内的许多企业最缺乏这种能力。这种能力不是天生的、可通过学习、思 考和实践而获得。二是能过领导、组织、奖惩、文化建设、按照战略围绕关键成 功要素发出超越竞争对手的专有技能的组织领导能力。三是上述活动所产生的专 有技能，如技术、工艺、产品的创新能力，提供高产品的能力、控制成本的能力、 对顾客需求迅速反应的能力和强大的营销能力等。 核心竞争力的体系及特征。核心竞争力的体系在企业的整体运营中，主要 包括企业的决策能力、市场能力和创造能力这三个较为概括和方面。决策能力是 由企业的决策制度体系、企业管理能力、企业的组织机构和竞争能力这三个相互 关系的要素为主体框架构成的。市场能力可以分为企业的规模竞争力、非企业规 模的市场传统优势( 如品牌和文化优势) 和企业适应市场的能力这三个主要方面。 仓i 造能力包含的内容的主要有企业的科学技术竞争力、知识竞争力和人才竞争力。 核心竞争力的特征：( 1 ) 用户的价值。为用户提供具有相对的剩余价值的产品 和服务为其出发点，这首先为市场奠定了企业的市场基础。( 2 ) 延伸性。能为消费 者不断地提供一系列迎合需求的创新性产品和服务。这能够确保企业在市场中的 持久生命力。如佳能公司凭借光学镜片、电子成像技术、微重量控制技术等构成 的核心竞争力，成功地进入复印机、激光打印机等数十个最终产品领域独树性。 ( 3 ) 它不易模仿和转移j 。 第二章组织集成模式的基本理论 2 2 2 企业的价值链理论 7 价值链( v a l u ec h i n a ) 一词最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特 ( m i c h a e l e p o r t e r ) 于1 9 8 5 年在其所著竞争优势中提出的。从企业经济活动的 角度分析，可以这样来定义价值链：企业为客户、股东、企业职员等利益集团创 造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念可以从内外两 个视角来理解，对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其 内部流程等，指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现在特定时间、特 定地点顾客支付的产品价款。企业刨造价值的过程一般可以分解为产品开发、设 计、生产、营销以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活 动( 如产品的售后服务等) ，这一系列活动也可称之为“增值作业”，其总和即构成 企业的价值链。企业从事价值链的活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳 务，另一方面也需负担各项价值链的活动所产生的成本。企业经营的主要目标在 于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链的活动所耗成本间的差距 ( 即利润) 。因此，从价值链分析的角度进行企业的业务流程再造必须分析企业的 各项活动哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并进一步判断各项价值活动 所创造的“利润”空间。为此，我们需要仔细分析企业的价值链的构成( 图2 1 ) 。 辅 助 活 动 企业基础设篪 刊 人力li 源管理 。 技术千发 润 寻! 购 进生 发 经 矽 货 t 货营 后 作 后销 勤 业勤 售 基本活动 图2 ，i 基本价值链 如图2 1 所示，竞争优势将企业价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。 基本活动是涉及产品物流过程中的各种活动，如产品制造、销售及售后服务的各 种活动。任何企业中，基本活动都可以划分为图2 1 所示的五种基本类别。辅助 活动是辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源及各种企业范围的 职能与基本活动相互支持。企业价值链分析的第一步是确定企业的价值链的构成， 然后通过价值计算的方法或者通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动 对企业整体价值的贡献1 4 】。 !基于市场机遇与核心能力组织集成模式研究 2 2 3 组织集成模式的研究是这两种理论融合 随着技术的快速进步和客户需求的多元化、个性化和快速变化导致组织结构 如矩阵结构、团队结构、动态联盟和战略联盟，不能适应未来发展的需要。新的 组织模式的研究已经成为提高竞争力当务之急。通过运用上文提到的价值链和核 心竞争力理论对矩阵结构和团队结构进行分析，使这两种组织结构的优点最大化 和缺点最小化的结果就是组织内部集成。在分析过程中，不管是矩阵结构还是团 队结构都有基本活动( 生产、制造等) 和辅助活动( 人力资源管理、学习培训等) ， 所有这些活动都可以用价值链表示。但是要把这些活动运用定量和定性相结合的 方法推断出具有竞争优势的价值活动，把所有的这些活动集成起来构成组织内部 集成具有核心竞争力的活动。同时，在企业外部不存在实实在在的企业，如动态 联盟和战略联盟。分析动态联盟和战略联盟的价值链上的各个价值活动，决策出 最具有竞争优势的、满足顾客的需求、有持久的生命力的价值活动，并把这些价 值活动根据协同效应原理集成起来构成组织外部集成。只有在分析价值链并确认 核心能力的基础上，才能够把企业的内外部资源和智能集中在那些具有核心优势 的活动上，从而实现动态联盟和战略联盟集成为组织外部集成。用同样的分析方 法推出把组织内部和组织外部集成起来即组织一体化集成。通过以上的研究得知 组织集成模式作为未来新型的组织形式，该组织建立必须基于价值链和核心竞争 能力的分析。分析了价值链，才有能力确定核心竞争能力，确认了核心竞争能力， 才有可能确认组织最具优势的部分并借以此组建组织内部集成、组织外部集成和 组织的一体化集成。所以价值链和核心竞争能力的分析是组织集成的基石【5 l 。组织 内部集成的价值链是企业的价值链。组织的一体化集成的价值链是供应商的价值 链、企业的价值链和销售渠道的价值链之间建立的网络关系。 2 3 从契约理论角度分析组织集成 2 3 1 契约理论 委托代理理论和交易成本理论是现代企业的两大理论的两大支柱。前者主要 研究企业的性质、企业的扩张以及企业与市场的关系，而后者着重研究企业的产 权制度、企业的内部与企业内部成员之间的代理关系。两者共同点在于强调企业 的契约性、契约的不完备性和由此导致产权的重要性。委托代理关系实质是一种 反映产权安排的契约关系1 6 j 。 按契约论的观点，代理关系是一神契约关系，意味着相应对等的权剥和责任 关系。从交易互利性来看，长期契约鉴定后形成专用性资产的情况。代理人随着 看不见自身资源的投入如某专项技术的学习、组织成员协作的诀窍和成员之间联 第二章组织集成模式的基本理论 9 络网的形成等，特意能力形成，将来的选择余地变的狭窄，形成对出障碍，而对 委托人来说增加讨价还价能力 6 1 。 对交易成本的分析，认为决定交易费用的因素可以归纳为人的因素( 即交易 主体人的假定性是有限理性和机会主义) 和交易因素( 指市场的不确定性、潜在 的交易对手的数量以及资产专用性程度和交易的频率) 。通过这四个因素的分析， 节约交易成本主要表现在：与市场制度的安排相比，内部交易者通过机会主义 倾向以牺牲企业的整体来满足自己能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱。 与内部组织关系的各种活动能够得到有效的监督和审核，监督和审核有利于内部 运作方式进行。内部组织还拥有处理争端优势。与外部企业间的争端处理方式 相比，内部组织还可以采取一种命令的方式解决争议，从这个角度上看，即内部 组织之所以能够替代市场的部分原因还归结为它能有效的运用某些司法的职能p j 。 2 3 2 基于契约理论的组织外部分析 在知识经济时代，以i n t e r n e t 为核心，以电信网，通讯网和企业的资源网 等系列的网络为基础信息技术降低了市场的交易费用，使企业的组织开始演化， 组织内部集成、组织外部集成和组织一体化的集成成为一种主流的组织形态。信 息网络降低交易费用的路径包括：缓解有限理性。信息技术提高人的感知能力 和认识能力，使人的有限理性得到一定程度缓解。降低不确定性。信息技术能 够提供更多的信息，使企业问的交易变的更加透明、更加准确、减少生产和销售 活动中的不确定性的存在，增强企业决策的质量。提高交易的频率。网络技术 是企业间的信息交流方便快捷、再加上网上支付手段的完善，这使交易范围突破 时间和空间的范围。降低资产的专用性。柔性制造技术和计算机集成技术的发 展使企业能够根据市场的需求和外界环境的变化及时变更生产线并调整产品结构 的类型，降低资产的专用性。改善交易时常环境。在网络经济时代，“小数目条 件”的约束大为减少，因为通过网络的交易在飞速增长，而且这种交易没有时间 和空间的限制。企业可以通过网络降低促销成本和采购成本、增强市场的竞争性 来优化市场的环境，使市场更接近于完全竞争1 7 j 。 2 3 3 基于契约理论的组织内部分析 在网络经济中，企业的内部交易费用也在不断地降低。主要集中在信息公 告。主要提供的服务是为员工提供有关培训、研讨、公司理念：帮助新员工查询 有关的公司基本信息等。内部协作。通过网络技术实现分布在不同时区和地点 的组织成员之间的交流、高效率的协作，从而促进管理。营销管理。通过网络 随时发送市场的信息，允许营销人员从世界任何一个地方访问由公司负责维护的 旦 基于市场机遇与核心能力组织集成模式研究 最新客户资料库；为完整的销售周期提供支持。客户服务。提供放置的订单、 订单的跟踪方案；建立帮助客户解决问题的方法 7 1 。在这种条件下，市场的交易费 用与企业内部的交易费用相比较，在市场交易费用较高时，企业倾向于通过将交 易活动内部化，以降低交易的成本；在市场交易费用较低时，企业则开始倾向于 将交易活动虚拟化( 网络化) 。根据网络时代快速变化的市场环境，将组织内部集 成、组织外部集成和组织一体化集成才能有效地将分散的技术资源、人力资源、 管理资源有效的整合，以抓住瞬间即逝的市场机遇。 2 4 从柔性的角度分析组织集成 柔性是一个多维的概念：它要求组织具有灵捷性与多面性，预示着稳定性、 持续的优势和能力能够随时问与环境的变化而变化。柔性是与变化、革新等联系 在一起的，它给企业提供了对所面临的内外环境变化的应变能力。实际上，它所 指的正是组织适应变化的能力和特性。 在知识经济社会里，由于科技的飞速发展、新产品不断问世，产品寿命相应 缩短，组织必须对这种快速变化做出灵活地反应，因此柔性化已成为必然结果。 柔性组织能够灵活地根据外部环境的变化，适时对组织结构、人员配置做出调整。 过程团队是静态的长期契约组织，缺乏弹性；矩阵结构是动态的、短期的契约组 织，弹性比较好。因此把两者集成起来势在必行。 柔性组织通常表现为组织二元性特征，即能够将组织的稳定性与灵活性有机 结合起来，既有能力、结构和文化方面的内部不一致性，同时又拥有完全一致的 有机目标，从而达到稳定性与灵活性的动态平衡。从大的结构看，柔性组织大致 可以分为两个大的部分。一部分组织集成中的最优组织单元，它是相对稳定的部 分，并为整个组织各个单元之间联系提供了一种稳定的机制。这部分结构具有刚 性，不会经常发生变化。与这部分结构所不同的是，团队与矩阵结构集成为组织 内部集成、动态联盟和战略联盟集成为组织外部集成、最后把组织内部和组织外 部集成起来即组织一体化集成，这些组织结构具有柔性化特征，有利于处理来自 外部市场环境变化所带来的挑战，使组织能够从传统的处理单维的紧急情况，转 向致力于处理全新的、难以控制的多维压力j 。 第三章基于最优组织单元的组织内部集成 第三章基于最优组织单元的组织内部集成 3 1 矩阵式组织结构 3 1 1 矩阵组织结构的基本内涵 矩阵结构首先由高科技产业公司发展而来。这些公司在不确定和竞争的环境 中开发革命性的新产品，且将产品开发速度列为重要考虑。他们需要一个可以反 映此需求的结构，而项目式组织结构与职能式组织结构都有各自的不足，这两者 的最明显的差异就在于前者有自己独立、完整的组织及项目队员，项目经理对项 目队员有完全的控制权；而后者的组织结构趋于松散，人员具有一定的随机性。 由于项目队员的双重身份，项目经理往往难以控制。职能式组织结构和项目式组 织结构都有各自的不足之处。要解决这些问题就要在职能部门积累专业技术的长 期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构正是为了最大 限度地发挥项目式组织和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一神组织 方式。事实上，职能式组织和项目式组织是两种极端的情况，矩阵式组织则是两 者的结合它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。 它是特别委员会结构的一种最典型，也是易理解的一种形式。矩阵式结构作 为一种组织结构其取名借用了数学的矩阵概念，矩阵组织结构既包含纵向管理， 又包含横向管理，纵列与横行交叉，犹如矩阵【i o 】。 矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门 相结合而产生的一种组织形式。在矩阵式组织结构中一维如纵向可以按管理职能 设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责。另一维如横向则可按规划目 标产品、工程项目进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组 织系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上执行人员既 要接受纵向职能部门发出的指令又要听从横向管理部门做出的工作安排，接受双 重两个方面的领导j 。 由矩阵型组织结构图】可知，项目经理对整个项目负责，对项目加以管理和 实施领导以达到项目目标，但对项目组成员不拥有诸如加薪、雇佣或解雇的正式 权力。正式权力取决于职能部门管理者，他们对下属拥有这种权力。项目经理高 度重视他们的项目，但是职能部门的经理必须考虑他们部门的员工所工作的所有 项目。 旦基于市场机遇与核心能力组织集成模式研究 3 1 2 矩阵式组织结构主要特点 矩阵式组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门，它比较适合项目管 理的组织。这种结构形式加强了各职能部门的横向联系，便于沟通信息。组织内 部有两个层次的协调，为完成一项特定工作，先由项目经理或专业副经理与专业 组负责人进行接触协调，当这种协调无法解决时，矛盾或问题才提交高层领导。 也正因为存在纵横两大类型的工作部门，矩阵式组织结构的命令源是非线性的， 但也非多个，而是出现两条指挥线，命令源有两个，是二维的，存在交叉点。因 此在矩阵式组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理 的内容必须明确。同时，它对人员的要求较高，需要组织中各个部门工作人中的 理解。值得注意的是：矩阵式项目的管理难度较大。 3 1 3 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的优点如下：( 1 ) 更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争。 在矩阵结构模式中，可以创造一个内部竞争的环境，可以应对多元化的组织发展 和市场目标，开发出满足顾客需求的多元化的新产品，且将产品的开发速度列为 重要的考虑，同时取得组织资源的平衡。从组织弹性来看，针对特定的问题，企 业可以在最短的时间内优化配置人才，组成一个团队，把不同职能的人力资源组 成团队，寻求解决方案，这样组织就具有柔性。例如，在开始阶段可能需要研究 发展的专家服务，接着下一阶段可能需要工程及营销专家来做成本及营销设计。 当专家需求形态改变时，团队成员可移至其他需要服务的项目。如此在现行项目 完成时及新项目产生时，矩阵结构可使得成员技能做到最大运用。( 2 ) 组织资源共 享的管理模式，实现资源优化配置。组织资源的使用效率和效益，决定着企业最 终的资产收益。矩阵结构使得组织资源能够在不同的项目之间灵活分配，实现资 源有效利用和共享，这样组织也能够适应外部不断变化的环境和客户需求。从人 才培养角度来看，在这种模式下工作的员工也能获得全面的培养。可以接触到更 多项目的业务和职能，相对直线职能组织下的员工可以在较短的时间内获得全面 的培养与锻炼。另外，团队成员之间可以相互监督和学习交流。对于人才的培养 也是一种很好的方式。( 3 ) 多导向的组织结构框架，实行最优化策略。它同时拥有 多种导向，专家的投能和职能知识可以应用到所有的项目中。通过灵活地配置员 工，以及根据环境来决定产品导向还是职能导向，新产品或新项目能够快速地运 转起来。比如，职能部门可以为项目提供人员，也可以提供服务，运用甘特、p e r t 等方法，从而保证各个项目都能完成按其各自的进度、费用及质量要求。( 4 ) 多向、 多纬度检查与监控，可控制相关风险。矩阵管理模式具有多向多纬的流程线、汇 报线和相应的控制线，这种模式如运用得当可有效地减少各职能部门因忙于保护 第三章基于最优组织单元的组织内部集成 自