（企业管理专业论文）基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究.pdf

黪呻隔洛；f 太譬基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 摘要 胜任素质( c o m p e t e n c y ) 的应用起源于2 l 世纪5 0 年代。当时，美国国务院感 到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际 工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 博士应邀 帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法，即胜任素 质模型。论文中描述的胜任素质模型的方法是建立在前人的思考和工作基础之上 的，是国外的先进理论与国内企业生产经营实际以及中国国情的有效结合，是胜任 素质理论在实践中的延伸。构建管理类岗位序列人员的培训l 晋级体系，目的是为该 类岗位的人员招聘、选拔、培训以及人员激励提供强有力的客观依据，为进一步提 升人力资源管理水平奠定基础。 本文研究的主要意义在于：阐明工作和预期目标。可以通过回答以下两个问 题直接解决人们普遍关心的问题：从事一项工作需要什么样的技能、知识以及性格 特点? 什么样的行为表现对工作的高绩效有最直接的影响? 雇佣到最好的员工。 胜任素质模型能够使雇员有效地工作，达到正确的人做正确的事的目的。生产力 最大化。胜任素质模型有助于企业把员工甄选、培训和评价系统的重点放在工作所 必需的胜任素质上，以确保生产力最大化。优化3 6 0 度反馈流程。3 6 0 度反馈过 程对于描述员工如何进行工作十分有用，胜任素质模型有助于确保反馈信息跟个人 和企业获得的成功所需的关键胜任素质联系起来。使员工行为符合组织战略及价 值观。 胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了 良好的效果，3 0 年来的商业运作使得这一方法已形成了一个全球范围的胜任素质模 型数据库和通用胜任素质词典，目前，这种模型已被全球多个国际知名大企业采纳 运用，并显示出它的重要价值。世界5 0 0 强企业中已有超过半数的公司应用胜任素 质模型。我国最早系统引进、研究并运用于实践来检验这一方法的是原邮电部1 9 9 8 年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究，其成果刊登在心 理学报上，这是采用胜任素质方法建立企业管理人员任职资格标准的重要实践。 近年来，胜任素质模型己引入中国企业界，在华跨国公司首先在中国区建立了适于 t h er e s e a r c hb a s eo nc o m p e t e n c ym o d eif o rm a n a g e r in t r a in in ga n dp r o m o t i o n a b s t r a c t t h e a p p ll a n c e o fc o m p e t e n c yw a sd e r i v e di nt h e1 9 5 0 s t h es t a t e d e p a r t m e n to fu s af o u n dt h a t i tw a sn o ti d e a lt os e l e c tf o r e i g ns e r v i c e i n f o r m a t i o no f f i c e r sb yi n t e l l i g e n c e m c c l e l l a n dh e l p e d t h es t a t e d e p a r t m e n to fu s at od e s i g na ne f f e c t i v ep r o m o t i n gm e t h o di nm e a s u r i n gt h e q u a l i t i e so fo f f i c e r s i t isc a l l e dt h ec o m p e t e n c ym o d e l t h er e s e a r c ho n t h i sm e t h o di sb a s e do nt h ef o r m e rt h o u g h t sa n dw o r k s i ti sa ne f f e c t i v e c o m b i n a t i o no fo v e r s e a st h e o r ya n dd o m e s t i cp r a c t i c e ，a n di t a l s oi sa e x t e n s i o no ft h et h e o r yo fc o m p e t e n c yi np r a c t i c e t h ep u r p o s eo ft h i s r e s e a r c hi st op r o v i d eao b j e c t i v em e t h o di nr e c r u i t m e n t ，p r o m o t i o na n d t r a i n i n g t h em a i n s i g n i f i c a n c e o ft h i ss t u d yi s t o1 c l a r i f yw o r k sa n d a n t i c i p a t i v ea i m ，2 e m p l o ya ne x c e l l e n te m p l o y e e ，3 m a x i m i z ep r o d u c t i v i t y ， 4 o p t i m i z et h ef e e d b a c kp r o c e d u r eo f3 6 0d e g r e e s ，a n d5 m e n t i o n t h a tt h e a c t i o n so fa ne m p l o y e ea r ec o i n c i d e n t a lt ot h es t r a t e g ya n dc u l t u r eo fa n o r g a n i z a t i o n t h em e t h o d s o fr e s e a r c hi n c l u d eq u e s t i o n n a i r ei n q u i r y ， t a l k i n gw it he x p e r t s ，t a l k i n ga b o u ta c t i o n sa n du s i n ga3 6 0d e g r e ef e e d b a c k q u e s t i o n n a i r e t h em a i ni n n o v a t i o n so ft h i sr e s e a r c h a r e1 e x t r a c t i n gc o m m o n c o m p e t e n c i e s ，m a n a g e m e n ta b i l i t i e s a n ds p e c i a l i t i e s ，2 d e s c r i b i n gt h e l e v e l so ft h e s ec o m p e t e n c i e s ，3 b u i l d i n gac o m p e t e n c ym o d e l i n d e xs y s t e m r e l e v a n tt ot h es t a t i o no fm a n a g e m e n t ，4 c o n n e c t i n gt h es y s t e mo fe n g i n e e r p r o m o t i o na n dt h es y s t e mo fs a l a r yo rb e n e f i t ，5 e s t a b l i s h i n gag r a d es y s t e m f o rm a n a g e r si nt r a i n i n ga n dd e t e r m i n i n gp r o m o t i o nb a s e do nt h ec o m p e t e n c y 哼缗漆i f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 m o d e i t h em a i nc o n c l u s i o ni st h a t ：f r o mt h es t u d yf o rc o m p e t e n c ym o d e l l i n g a n dp r a c t i c ei nc h i n an a t i o n a ll o g g i n gc o r p o r a t i o n ，t h ea u t h o r sc o n c l u d e t h a tt h i ss y s t e mp r o v i d e sa ne f f e c t i v em e t h o df o rt h et r a i n i n ga n dp r o m o t i o n o fm a n a g e r s ，itc a ns o l v et h ep r o b l e mr e g a r d i n gt h e c o n n e c t i o no ft h e c o m p e t e n c yt h e o r ya n dt h el e a d e rr e q u i r e dc o m p e t e n c i e s i ta l s op r o v i d ea m e a s u r a b l es t a n d a r dt op r o m o t e1 e a d e r s i nt h i sr e s e a r c h ，t h ea u t h o rs u g g e s t st h a t1 t h ep e o p l ew h ow i l lu s e t h ec o m p e t e n c ym o d e lm u s tk n o wi t sp u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c ec l e a r l y ，a n d s t u d yi t sa p p l i c a t i o ni nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，2 t h ea c t i o ne x a m p l e s i nt h ec o m p e t e n c ym o d e lm u s tb ec o n c r e t ea n d a p p l i c a b l ef o ro b j e c t i v er o l e s a n dp o s t y o um u s tk n o wf o re x a m p l e ，t h a tt h ea c t i o n so ft h ed i s t r i c tm a n a g e r a r ed i f f e r e n tf r o mt h ea s s i s t a n ts a l em a n a g e r ，3 y o um u s tg a t h e rt h ef e e d b a c k i n f o r m a t i o nw h e nt h em o d e li su s e di nac o m p a n y ，c o m m u n i c a t eo rd i s c u s s w i t hm a n a g e r sa n do t h e rp e o p l e ，a n de n s u r et h em o d e li su s e dc o r r e c t l ya n d 4 y o um u s tu p d a t et h em o d e lr e g u l a r l y t h ec o m p e t e n c ym o d e lm u s ts u i tt h e c o m p a n ys t r a t e g ya n dc o m p e t e t i o nc i r c u m s t a n c e i ft h et a s k sa n ds t r a t e g y c h a n g e s ，y o um u s ta d j u s tt h ec o m p e t e n c ym o d e l ，a n d m o d i f yt h ec o m m o na n d m a n a g i n gc o m p e t e n e i e s y o ua l s on e e ds o m eu s e f u la d v i c ef r o mt h ep r e s i d e n t o ft h ec o m p a n y ，a n dy o uc a np u tt h ec o m p e t e n c ym o d e li np r a c t i c ea f t e r a d j u s t m e n ta n dt e s t i n g k e yw o r d s ：c o m p e t e n c ym a n a g e rp r o m o t i o n 4 独创声 明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含未获得( 适；地遗查墓丝置塞壁星壹盟 笪：奎拦卫窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 竺竺竺坐 签字日期：孔，彩年月多日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 一虢形一：搬煌 签字日期：少私年6 月f 日 签字日期： 刃辟易月日 罴鲰中笱 工作单位：竹神卟t 通讯地址：爿古运、印r 口小沁乞唧嘭妇巧 蛹：6 油j 批 ， 邮编，1 彬 寸阀遗；f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 前言 一个企业究竟怎样才能持续地获得竞争优势? 是靠更好的产品与服务以及比 竞争对手更低的价格，还是靠新技术创新在研发与生产环节的应用? 回答是否定 的。那么企业应该如何思考与构建自己的核心竞争力呢? 不同的员工之间绩效优劣 的差异究竟是什么因素导致的? 他们的知识与技能水平对绩效的影响是决定性的 吗? 回答也是否定的。上述两个命题的关注点似乎在两个层面，一个在“企业”， 一个在“人”，但事实上他们之间有着紧密的内在联系。换言之，企业核心竞争力 的持续构建最终来源于企业中的人力资源，凭借于企业中人所掌握的核心专长与技 能。这种核心专长与技能除了表现为员工所具备的知识与技能外，还包括他们潜在 的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征，即胜任素质( c o m p e t e n c y ) 。 素质才是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。 对企业管理影响最大的是企业的管理人员，企业管理人员的素质水平有时会直 接决定企业的兴衰成败。很多企业注重对管理者的培训、学习与提高，但往往是花 费了大量经费和时间的管理培训，尤其是对一把手的培训，却很难使优秀领导者应 有的内在品质和潜力迁移到新的领导者身上。“你可以教会一只火鸡爬树，但最好 是找来一只松鼠”。这说明组织应该重视对管理者的培训，但选好管理者是至关重 要的。本文通过对胜任素质模型的研究，并结合中油测井技术服务有限公司实际， 针对各管理序列和管理人员的特点，在广泛问卷和行为事件访谈的基础上，通过分 析确定管理人员高效完成工作任务所需的资格条件，并构建相关模型，尝试进行相 关人员的选聘、培训指导，为各项人力资源管理工作提供基础支持体系。论文中描 述的胜任素质模型的方法是建立在前人的思考和工作基础之上的，是国外的先进理 论与国内企业生产经营实际以及中国国情的有效结合，是胜任素质理论在实践中的 延伸。目的是通过建立一套科学合理的晋级体系模型，为管理人员的选拔、晋升、 培训提供依据，为企业的人力资源管理提供支持。 1 绪论 1 1 研究的背景 很多企业提拔干部因为候选人是业务骨干或技术骨干，并且具有良好的教育训 练，但往往忽视了他们一些深层的特点，如愿意与技术工具打交道，而不愿与人打 交道，造成“超级员工”现象和管理缺位现象。而有的企业首先注重候选人是否具 零哼疆遗i f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 有管人的欲望、热情和责任感，在后期对他们的业务技能进行培训提高，收到了较 好效果。传统的选择方法是看学历、学校成绩和工作经历，据此预测一个人商业成 功的可能性。这种方法问题很多，而且实践效果也不太好。许多企业的选拔标准往 往是知识和技能，而且认为，应聘者由于其较好的学历和经历，必然有相关的深层 管理动机和特质，认为这些特质可以通过管理培训进行逐渐灌输，研究表明这些判 断并不正确。实践表明，最有效的方法是企业应当选择有深层管理动机和特质的胜 任者，然后教给他们特定岗位所需的知识和技能。 1 1 1 胜任素质概念的提出 在2 0 世纪7 0 年代初期，美国新闻总署的一位高级官员参加了由哈佛大学教授 戴维c 麦克里兰( d a v i dc m c c l e l l a n d ) 主持的一个研讨会。戴维c 麦克里 兰是一位著名的心理学家，他对动机和成就特别感兴趣。他研究出了一系列个性特 征来确定取得伟大成就的人所共同具有和展示的态度与习惯。这位新闻总署的官员 想到，麦克里兰的这种方法可能有助于解决新闻总署在选拔程序中遇到的一个难 题：尽管经常有黑人和其他少数人种申请美国新闻总署图书馆的工作以及海外文化 事务，新闻总署最初的审查程序却几乎总是在选拔的初始阶段就把他们给淘汰掉 了。此外，这些淘汰测试和美国新闻总署的官员在工作中的偏好与习惯并没有多大 的关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克里兰教授提出了一项挑战，他能否确 定一位杰出的美国新闻总署官员的态度和习惯，以便新闻总署可以依据比淘汰测试 更合理的标准来选拔雇员? 麦克里兰的回答是肯定的。接下来他开始向美国新闻总署的人事总监和一些高 层经理寻求他们手中最杰出雇员的名单，同时也要了另外一些人的名单，这些人工 作稳定，但是却一点也不出众。为了找出这两种人之间的差别，麦克里兰和他的同 事查里斯戴雷( c h a r l e sd a i l e y ) 首先对名单上的每一个人进行了集中采访，他 们询问了5 0 个人，让他们描述三个表现出色的事例和另外三个他们觉得自己做的 一团糟的事例。麦克里兰和戴雷问了许多细节问题，为的是能清楚地了解他们说了 哪些话、做了哪些事、事情是什么时间什么地点发生的、还有什么人参与等等诸如 此类的问题。这些详细的描述使他们在分析这些案例的时候能够发现一个模式：有 哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。 通过大量的访谈，麦克里兰对纽约时报的记者丹尼尔格雷曼解释说：有 些优秀能力远不是我们所能想象到的那些简单的管理技能，其中的一种能力是社会 够寸随i 各；f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 敏感性。负责文化事务的官员在国外遇到的一个典型问题是：例如，华盛顿下命令 说你必须上映这样或那样的一部电影，假如这些官员深处北非，他们清楚地知道如 果他们放映这部电影，第二天他们的住所将会被付之一炬。华盛顿的政客可能觉得 这部电影很棒，但当地人民会觉得这部电影是一种挑衅。这些官员要解决的就是以 何种方式来放映这部电影，既能告诉华盛顿的官员说他们确实执行了命令，同时也 没有触犯当地的民众。优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影并 做适当的删节。换句话说，他们具有社会敏感性，因此他1 f i n n 道当地的民众会如何 反应，也知道他们提前应该怎样处理这种问题。这个例子也体现了我们所发现的另 外一种胜任素质，即政治判断力。它是在政府部门工作时所需要具有的一种政治智 慧。正如格雷曼( g o l e m a n ) 所言，你必须能够从容地驾驭一系列的政策和命令， 在本国机构的具体要求和当地的现实所允许的范围之间找到平衡点。你必须要了解 可以做什么以及做不了什么。有趣地是，专家组所确定的许多对工作绩效很重要的 技能，跟麦克里兰和戴雷采访的员工的日常职责是没有任何关系的。 为了证明他的有关哪些胜任素质必须具备的结论，麦克里兰用这些胜任素质来 测试另外一组被认为表现出众的官员和一组表现一般的官员。利用专门测试个人的 社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他一些关键能力的测试，他和戴雷发现， 表现出众的那些官员在这些测试中表现的相当好，然而那些被认为表现一般的官员 在测试中的表现相当差。因此，这很清楚表明他们所确定的社会敏感性和其他一些 关键的胜任素质与工作的绩效确实有关联。麦克里兰曾经这样问道：“让一名警察 能找出单词辞典的定义到底有多大必要? ”有没有人相信，如果具备找出单词 问相似之处的天赋，就会使得一个人成为一名优秀的消防员? 然而考取公共服务职 位的典型测试就包含这些内容，为此，麦克里兰提出要用胜任素质测试来取代标准 化测试。就像他所说的：“如果你想测试谁是一名好警察，那就去看看他到底做什 么。跟着他，列出他所做的事，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者”。 在完成美国国务院新闻总署的这个研究项目的过程中和基础上，麦克里兰和戴 雷分表于1 9 7 2 年和1 9 7 3 年联合发表了两篇文章改进外交官员的甄选( i m p r o v i n e o f f i c 8 1 s e l e c t i o nf o rt h ef o r e i g ns e r v i c e ) 和评估用于测量优秀海外文化 事务官员的必备素质的新方法( e v a l u ar i n gn e wm e t h o d so fm e a s u r i n gt h e q u a l it i e sn e e d e di ns u p e r i o rf o r e i g ns e r v i c ef n r o r m a t i o no f f i c e r s ) 。这两 篇文章的发表在社会上产生了重要影响，尤其是第二篇，它标志着用于确定胜任素 哼缓j 喜i f 太荸基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 质的行为事件访谈法的诞生。不久，麦克里兰在美国心理学家( a m e r i c a n p s y c h o l o g i s t ) 杂志上发表了一篇题为测量胜任素质而不是智力( t e s r i n gf o r c o m p e t e n c er a t h e rt h a nf o r7 i n t e l j i g e n c e7 ) 的论文，麦克里兰教授在文中 运用了大量篇幅分析传统的人才测量与甄选机制存在的问题，他的目的就是要测试 对那些表明智商测试和知识测试具有预测效度的主要证据进行批判性的分析和评 审。至此，胜任素质体系基本确立。 1 1 2 国内外胜任素质模型的应用 麦克里兰发展构建素质模型的方法后来用于企业，成为国外企业进行人力资源 管理的重要方法。3 0 年来的商业运作使得这一方法已形成了一个全球范围的胜任素 质模型数据库和通用胜任素质词典，这是一个由很多胜任素质组成的最小可视差量 表j n d ( j u s t n o t i c e a b l e d i f f e r e n c e ) 。目前，这种模型已被全球多个国际知名大 企业采纳运用，并显示出它的重要价值。世界5 0 0 强企业中已有超过半数的公司应 用胜任素质模型。我国最早系统引进、研究并运用于实践来检验这一方法的是原邮 电部1 9 9 8 年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究，其成 果刊登在心理学报上，这是采用胜任素质方法建立企业管理人员任职资格标准 的重要实践。 近年来，胜任素质模型已引入中国企业界，在华跨国公司首先在中国区建立了 适于本公司的胜任素质模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。联想集团 在2 0 0 1 年已经开始研究企业管理人员的任职资格标准，还有些大公司也开始针 对关键岗位着手建立“领导力素质模型”和“基于素质模型的管理培训体系”。胜 任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的 效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，在我国大多数企业没有 真正运行，只是作为一种观念的引入，来影响传统人力资源管理体系。在现阶段推 行素质模型，其最重要的价值在于重塑并倡导企业文化，通过明确各岗位的素质要 求和行为等级，向每位员工清晰传递公司的期望，以此规范员工的行为表现，确保 员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标、客户的需求保持高度的一致 性，从而有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 1 2 研究的意义 自从胜任素质理论诞生以来，关于如何将胜任素质体系与人力资源管理相结合 翁寸l i 漆；f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 的争论就直没有停息过。有的认为胜任素质体系是对传统人力资源管理体系的改 革与否定，有的则认为应该是在传统体系的基础上的创新和发展。谁是谁非姑且不 论，先来看看目前观点比较一致的一个定义：“基于胜任素质模型的人力资源管理， 就是人力资源专业人员利用胜任素质理论和方法来设计并执行人力资源管理各项 功能的过程，它能够更好地切合组织的战略目标，并能稳定地提高组织的绩效预 期”。在基于胜任素质的人力资源管理体系中，从人力资源规划、员工甄选、绩效 评估到继任者计划等等，人力资源管理的各个功能都依托于胜任素质模型。这种新 方式给人力资源管理的各项功能注入了新的活力，使他们能够更好紧密地与组织的 战略目标结合起来。 目前，企业面临的竞争日益激烈，拥有先进的技术、稳定的资金、优质的产品 服务以及科学的管理成为获得竞争优势的前提条件。而要想获得竞争优势，关键 在于企业员工能够实现这些优势的最大化。只有当企业员工掌握了先进的技术，其 技术本身才有价值；而企业的产品与服务优势也取决于企业员工的素质。然而，要 判断员工是否具备企业需要的素质则是一件比较困难的事情。何种素质可以导致优 良的业绩，对于不同企业或不同职位来说会有不同的答案。而素质模型则可以帮助 企业识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识以及个性等， 并且使用素质模型来保证人力资源体系能够把精力放在这些技巧、知识以及个性的 开发上。 素质模型在人力资源管理的每一个流程中都起着非常重要的作用，所以研究胜 任素质模型的主要意义是优化企业的人力资源管理系统，通过确定有效完成工作所 需要的素质，组织可以把员工评价的重点放在那些与高绩效最相关的素质上面。那 么胜任素质模型具体是如何在人力资源管理的各个方面发挥作用的呢? 麦克里兰 认为胜任素质模型主要可以运用于甄选、培训、职业开发、绩效评估、继任计划以 及职业培训与开发课程评估等六个方面。从当前的情况来看，胜任素质模型应用效 果比较好的主要是在甄选、培训、绩效评估和继任者计划四个方面。 1 2 1 胜任素质模型与人员甄选 人们在利用传统的工作分析方法进行招募的过程中，经常遇到的一个问题就是 对候选人未来绩效预测的准确性。许多人承认，在大多数情况下，他们完全是凭主 观感觉和过去的经验来做出招募决定的。虽然也有一些效果不错的人一职匹配方法 可供选择，但由于操作的专业性和复杂性等等因素，人们在招聘和甄选的过程中并 哼爝遗咩太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 没有太多地利用他们来提高甄选效果。反过来说，即使采用了一些经过效度验证的 工具，往往由于操作者本身的因素或是缺乏系统的甄选方案而无法对候选人做出准 确的预测。于是就出现了这样一些现象：招募负责人随机地选用一些甄选工具( 往 往是最时髦的) 对候选人展开测量和评估，招聘与甄选的过程变成了招募负责人验 证自己对候选人的假设和猜测的过程。 许多机构经过实际应用后发现，使用基于胜任素质模型的新甄选工具对新雇员 选拔时遇到的阻力最小，而且工作效率得到大大提高。这也正体现出了基于胜任素 质的招聘与甄选过程的作用和生命力：基于胜任素质的招聘与甄选过程是指人力资 源专业人员利用胜任素质理论和方法论设计并实施员工招聘与甄选的过程。一家抵 押银行的经理认为，基于胜任素质的甄选系统提高了面试的质量，并且更容易达成 一致的雇佣决策。一般来说，三个月后新雇员就应实现某些具体的绩效目标了。事 实上，该组织发现每位雇员都达到、甚至超过了对他们的最低期望，而在使用基于 胜任素质的系统前，情况却不是这样的。 要实施一个基于胜任素质的员工甄选系统，组织必须具备以下要素：一个经 过检验的、可以预测工作成功的胜任素质模型：一系列的面试问题，以帮助面试 官决定某一应试者是否具备所需的能力，或者是否具备潜能去开发这些能力；受 过培训且经验丰富的面试官能够评估某一面试者是否有该工作所需要的能力或潜 力；记录结果的表格，以帮助比较和评估面试者。 国际人力资源研究院目前已经建立起了一整套的基于胜任素质的招聘与甄选 培训认证体系( c o m p e n c y 咄a s e dr e c r u i t m e n ta n ds e l e c t i o ns y s t e m ) ，其核心内 容就是根据建立起来的而且经过验证的胜任素质模型，确定出一组最合适的甄选工 具组合，然后严格按照制定出的标准对候选人所具备的胜任素质状况展开测量和评 估，最后做出甄选决定。国际人力资源研究院基于胜任素质的招聘与甄选培训认证 体系包括以下几个环节：确定人力资源专业人员具备推行基于胜任素质的招聘与 甄选所需的胜任素质；明确来自各方面的要求以及职位本身的要求；根据已经 建立的并经过验证的胜任素质模型来完成或修正职位说明书，这一步是建立和运用 基于胜任素质的招聘与甄选过程的核心所在；确定招聘来源；制作基于胜任素 质的申请表；建立甄选标准并对申请表进行审核；进行行为面试；采用其他 辅助和强化工具对候选人进行测量和评估；进行胜任素质的背景调查；做出招 募决定。至此，一次基于胜任素质的招聘与甄选过程就完成了。有些企业会对整个 哼隔i 冬；f 太荸基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 过程进行评估，并在接下来的半年中对招聘与甄选的结果进行持续的评估。 图1 - 1 胜任素质模型应用一招聘与选拔 知识技 内驱力 一岗位素质要术 + 张先生 一李先生 人际沟通 决象力战略意识 1 2 2 胜任素质模型与培训开发 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训遵循 的原则就是投入最小化和收益最大化。基于胜任素质的员工培训是以培训对象和特 定职位所需的关键胜任素质，即将高绩效者与普通绩效者表现突出的特征即胜任素 质模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任素质模型中差异较大的特征为个体最 具针对性的关键内容。这样，对在职人员的培训就能量身定做培训计划，帮助员工 弥补自身的“短木板”的不足，有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支， 提高了培训的效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能，为企业创造更多 的经济效益。 如果有一项能力：很少有新员工具备；员工没有就会产生麻烦；容易学 好( 例如业务员对产品的特定知识) ，则这项能力就是新员工应该接受训练的首要 内容。如果有一项能力：为杰出员工与一般员工的差别；可以要求新员工具备； 可以培养( 例如怎样引进创意产品) ，则这项能力就是进阶训练的首要内容。 由于胜任素质模型界定了成功、高效完成工作目标所需的关键因素和基本素质 要求，因此它能够为培训和开发指明方向，也可以定出具体的标准。通过将员工当 前的胜任素质状况与模型所要求的标准进行对比，组织可以确定出员工培训需求的 方向和强度。更为重要的是，由于胜任素质模型中所提供的是行为化的胜任素质组 合和要求，因此它能够保证培训与开发的重点放在相关的行为和实际技能上，这对 于确保培训与开发目标的达成具有非常直观的效果。另外，胜任素质模型除了能够 哼播选i f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 保证培训与开发的针对性和与组织战略方向的一致性以外，它还可以为培训和开发 的方法与方式的选择提供重要的帮助，能够使组织把有限的培训资源通过最有效的 培训与开发程序投入到那些对组织绩效最有影响的培训和开发项目上去。基于胜任 素质的培训必须考虑各个层次的胜任素质的培训成本，如上所述，表层的知识和技 能相对容易改进和发展，且培训常常是最经济有效的方式。而深层次的动机和特质 习惯等，难以评估和改进。基于胜任素质的培训的一个最有说服力的事例就是：如 果需要培训的项目所花费的成本超过了选拔招聘的成本，那就招聘好了。“你可以 教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠”，道理就是如此。 图1 2 胜任素质模型应用一培训与晋级 基减麒张霉觏嗣黼；鼗麓旗蝴黧撩瓣簿 诗有针对性的j 刳i 国竣删戛馘溺黧鼎霉勤隳纂羼髓鹣蠢： 峨塞两卑 组织协钠 十舀茸再位要求 + 娄辟值 _ 一号种后妻求 注：左图中的分值含义如下 1 0 一表示初级； 2 0 一表示中缀； 3 0 一表示高级； 4 0 一表示专家缀 1 2 3 胜任素质模型与绩效评估 以前人们之所以不愿意或无法有效地进行绩效评估讨论和反馈，在很大程度上 是因为人们感觉这是一个容易让大家产生不愉快的过程。如果绩效评估讨论主持者 无法以一种积极而且稳妥的方式来讨论一个员工的行为表现和绩效结果的话，那么 很可能会使员工体验到不愉快的感受。因为有时候要把员工的个性特点或态度同员 工的工作行为表现准确区分开来是很不容易的，而这种不愉快的经历进而会影响接 下来的绩效沟通和反馈。借助胜任素质模型理论，可以较好地处理这个难题。 胜任素质模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标，以它为基础而确立绩效 考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系。基于胜任素质模型的绩效管理 重视绩效结果和胜任能力评估两个方面，对员工履行职责过程中使用的技能也被视 哼暇漆；f 太学基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 为绩效。大多数的绩效结果是量化的，着眼于过去的。而胜任素质评估比较重视品 质，范围较广，着眼于未来，并且被用来作为员工发展和职业生涯规划的指标。由 于胜任素质模型明确指出了那些有助于达成绩效目标的重要技能、知识、行为特征 和个性特点，因此它可以便绩效评估讨论主持者清楚地了解从哪里切入，把重点放 在哪里，如何避开那些对绩效改进没有实质意义、反而容易引起争论的因素。这样， 在进行绩效评估讨论和反馈时，就容易把重点放在行为表现上，讨论的内容就显得 明确而具体，也不至于产生其他问题。基于胜任素质模型的绩效管理系统特别适合 以下情形： 不确定环境。在不确定和快速改变的环境中，当结果不在员工的掌控范围内时， 困难的目标时常因为外在的事件而减弱其重要程度。在这种情况下，则必须评估员 工是否尽其所能，是否展现适当的表现而非固执于完成预定目标。员工越是无法掌 控结果，绩效的评估越是要基于能力表现。 品质或过程服务工作。对于无法衡量的工作结果，品质性的技能即能力，是员 工绩效的最好指标。工作的产能越是主观，评估能力表现则越重要。 自我管理的团队。在团队中，个人的产出也许不如团队的产出来得重要。与个 人绩效相反，团队绩效越重要，评估个别工作者的团队协作特征越重要。 1 2 4 胜任素质模型与继任计划 继任计划是指选择称职的员工以便在公司内重要职位出现空缺时可以递补。基 于胜任素质模型的接班人计划的目的，在于找出重要职位的胜任模型，评估有多少 候选人在这些高一级的目标职位上有潜力胜任，并掌握可能的职位或人选搭配。从 一定意义上说，继任者计划就是对招聘与甄选、培训与开发以及绩效评估的综合利 用，把这些过程有机结合在一起，就可以确定出组织认为有潜力担任更高级职务的 员工，也有助于对继任员工的进_ 步开发和培训。继任计划在各项人力资源管理体 系中是最特殊的，因为它在很大程度上依赖于其他人力资源管理体系的支持，一个 企业需要有一个足量的后备杰出人才库，才能保证从中选出合格的候选人。除非公 司的员工甄选、培训、发展以及评估体系都在有效地运作，否则，即使世界上最好 的继任计划，也不可能取得成功。这些体系必须保证所有员工具有工作所需的能力 或潜力，还要提高他们的能力，并通过学习、接受指导和跟踪反馈，使其潜力得到 开发。因此，我们有理由给出这样的结论，如果胜任素质理论和方法对于招聘和甄 选、培训与开发、绩效评估具有真正价值和实际意义的话，那么它同样有利于继任 哼l 靖漆；f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 者计划的实施。下图为联想集团后备干部选拔流程 图1 3 联想集团后备干部选拔流程 1 3 主要研究思路和方法 基于素质模型的管理人员培训晋级体系的总体设计思路是：从企业战略发展和 企业文化出发，提炼出对所有员工的通用能力素质要求；从各管理序列的不同工作 职责和目标出发，提炼出对任职者的管理能力要求。在专业能力设计上，先提取各 序列的工作模块，列出每一模块所需的专业知识技能，而后形成每一模块专业能力 的等级描述。 运用的主要研究方法有： 问卷调查法。根据调研并参考一些胜任素质库，设计问卷并收集任职者的素质 要素。 专家组访谈法。召集对企业发展战略或目标岗位序列有充分了解和深刻认识的 专家，收集他们对员工通用能力或目标岗位序列素质的看法和意见。 行为事件访谈法。通过对目标岗位序列任职者的深入访谈，收集访谈对象在任 职期间成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的素质要素。 3 6 0 。反馈问卷法。3 6 0 。反馈也称为多元反馈或者全面评价，它是针对特定的 个人，由包括受评者自己在内的多位评估者来进行的一种评价。评价者一般包括直 属主管、同事、下属以及自我本身。 2 胜任素质模型评价 2 1 1 胜任素质模型的定义 简单地说，胜任素质就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩 效员工的工作表现具有高度的因果关系。麦克里兰又追加说，这些个人特质在人格 中扮演深层次、持久性的角色，他们能够准确地预测出一卜人在复杂的工作情境及 1 n 哼阔遗；f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 重要的职位上的行为表现。而所谓的因果关系，就是指这些胜任素质能够在实际工 作中带来高绩效或者是可以用来预测出任职者未来的预测水平和行为表现。1 9 9 3 年，美国心理学家斯班瑟给出了一个较为完整的定义，即胜任素质是指“能将某一 工作( 或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征， 他可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。 对中国高层企业管理者的胜任模型的实证研究表明，胜任素质做为一种国外兴起的 人员测评技术工具和方法，对于中国企业同样是适用的，具有较高的信度、效度和 可行性。 2 2 胜任素质的种类 胜任素质一般处于人格中相当深层次的部分，它能够在广泛的环境和工作任务 中预测人的行为。胜任素质一般包括以下几个层面： 知识：指员工为tj r l 页利完成工作所拥有的事实型和经验型信息，以及对某一职 业领域有用信息的组织利用。如对通讯产品市场营销的了解。 技能：指员工为了实现工作目标，有效运用所掌握的知识完成工作的能力。如 英语读写能力、计算机操作能力、商业策划能力。 自我概念：即对自己身份的认识和知觉，可以预测短期内有监督条件下人的行 为方式。如将自己视为权威或教练。 特质：指个性、身体特征等对环境与信息所表现的一贯反应及典型的行为方式。 如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒、喜欢冒险等。 动机：指推动员工朝向一定目标而采取行动的内驱力，决定外显行为的自然而 稳定的思想和价值观。如总想把事情做得尽善尽美的成就型动机、总想控制影响别 国哼缓洛；f 太警基于胜任素质模型的管理人员培训晋级体系研究 人的权力型动机、总想让别人理解接纳喜欢自己的亲和型动机等。 基于以上的分类，麦克里兰提出了著名的“冰山模型”。 水上部分代表浅层的特征，如知识和技能等。深层的胜任素质，如自我概念、 特质和动机，是决定人们的行为及表现的关键因素。如上图所示，在通常的人才测 评中，人们一般比较重视考察知识和技能。例如，有的企业选拔人才的标准是大学 本科毕业、l o 年以上工作经验等，很难区分优劣。然而，进入“水下冰山部分”， 就可以从自我概念、特质和动机等方面较好地区分表现优秀者和表现一般者。 表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训往往是最经济有效的方式。但 许多组织的选拔标准往往基于表层的知识和技能，区别力不高。深层的管理动机和 领导特质处于冰山的最低层，难于评估和改进，所以他是最有选拔经济价值的。因 此，在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文凭， 企业应当选拔有核心的动机和特质的胜任者，然后教给他们特定岗位所需的知识和 技能。 2 3 水下冰山素质模型的意义 麦克里兰对传统智力测验的挑战，对于打破美国教育测验服务机构( e t s ) 深 入各个领域的强大笼罩，具有重要的意义。麦克里兰曾指出：“一般来说，只有接 受教育才能进入社会上层，而且，s a t ( s c h o l a ra p t i t u d et e s t ) 经常用来淘汰黑 人进入好的大学，而好的大学自然就能找到好工作，如果绩效标准是大学里表现出 色的话，这种方法不公平。我们关心的是在人生中能否表现优越。能力一测试一教 育体系将那些处于不利条件的人淘汰出学校，他们就没有机会来表明，他们具有其 他胜任素质，而且能在不同的工作中表现出色”。他强调，测试应该采用，应该反 映个体习得的变化，测验应当使大家都知道，应该提高所需要的品质的水平，测验 应当评价与生活相联系的胜任素质。他认为，e t s 的测