（企业管理专业论文）平衡计分卡对企业管理体系增值效益的研究.pdf

摘要 平衡计分卡( b s c ) 是2 0 世纪9 0 年代由美国经济学家卡普兰和诺顿提出的 “超越传统以财务会计指标为主的企业绩效评估体系”。这个体系试图通过建立 一种有机整合财务指标与非财务指标的机制，为最高管理层提供一个全面综合 的角度来监管公司的运营。它同时包含了价值评估机制和绩效驱动因素，形成 了前馈性的绩效评估和控制系统，在其问世之初作为绩效评估机制而被众多公 司接受并应用于企业预算和财务预警。但是在实践中人们逐渐发现b s c 体系核 心是公司的远景规划和战略，它也可以作为一种“战略性管理工具”来加以运用。 这是其真正价值所在，即有效的把运营行为和战略意图紧密结合，从而保证战 略实施的顺利进行，为企业管理体系价值增值。 采用b s c 的出发点是一致的：获得一种有效的战略管理工具。b s c 理论的 拥护者对其赞誉有加，认为它是合理运用因果关系而涵纳了产出评估指标和绩 效驱动因素的i j i 后连贯的绩效评估体系，并且相信这个模式可以把部门和个体 的目标与公司的整体战略协调统一。但是也有相当多的研究证明当前所使用的 b s c 体系远非完美可言，而且很多公司的实际效果也似乎在显示其存在的诸多 问题。因此我们必须回答的关键性问题是b s c 的内容、模式和实施能否真的能 够有效改进公司的战略和产出。 本文针对这些问题，运用文献综述和规范性研究的方法来尝试剖析b s c 的 理论基础及其基本要素的精确性和明晰性。文章中深入的分析了b s c 体系的因 果关系、绩效评估指标模型、评估指标的选择、参照系的选择、“平衡”的真正含 义、薪酬规划、信息过载等问题，指出b s c 体系存在的一些缺陷或有待进一步 改进的方面，如b s c 的控制模式中动态一静态转换不畅等。 文中着重分析b s c 模式对于改进企业沟通和管理控制手段以及提高财务性 与非财务性绩效所做出的贡献，并且通过对于四个典型案例的研究，运用定性 和定量的分析结论来评价b s c 为企业管理体系增值的效果。同时本文也指出我 们在评判b s c 理论对企业管理体系价值增值有效性的同时，也要充分注意到在 实际运用中出现的复杂情况。本文认为这一领域可以成为今后深入研究b s c 理 论的方向之一。 关键词： 平衡计分卡 增值效益管理体系 a b s t r a c t b s cw 越e s t a b l i s h e di nt h e1 9 9 0 sb ya m e r i c a ne c o n o m i s t sk a p l a na n dn o r t o nt o t r a n s c e n dt h et r a d i t i o n a l f i n a n c i a l a c c o u n t i n g - i n d i c a t o r - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t s y s t e m , s u p p l y i n g t h et o pm a n a g e m e n tw i t hac o m p r e h e n s i v e p e r s p e c t i v et om o n i t o rt h eo p e r a t i o no ft h ee n t e r p r i s e s t i i ss y s t e mc o n t a i n sa tt h e s a m et i m et h ev a l u em o a s u r e m c n tm e c h a n i s ma n dv a l u ed r i v e ne l e m e n t st og e n e r a t ea f e e d f o r w a r dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dc o n t r o lf o r m a t i tw a so r i g i n a l l ya d o p t e db y m a n yc o n a p a n i e sf o rb u d g e t i n ga n df i n a n c i a lw a m i n g h o w e v e r , i ti sg r a d u a l l y d i s c o v e r e dt h a tb s c sc o r el i e si ni t sa t t r i b u t i o nt ot h ee n t e r p r i s e s v i s i o na n ds t r a t e g y , w h i c he n a b l e si tt ob eu s e da sas t r a t e g i cm a n a g e m e n tt 0 0 1 1 1 1 i si sa c t u a l l yb s c s t r u ev a l u e , t h a ti s ，t oa d dv a l u eb yg u a r a n t e e i n gt h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no f s t r a t e g yt h r o u g hc o m b i n i n go p e r a t i o na n ds t r a t e g i ci n t e n t t h es t a r t i n gp o i n to fb s ca d o p t i o ni s s a n l e ：g a i n i n ga ne f f e c t i v es t r a t e g i c m a n a g e m e n tt 0 0 1 w h o s ea d v o c a t e sh i g h l yt l l j l l l 【o f t h et h e o r y , s u g g e s t i n gt h a tt h i si sa c o h e r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw h i c hr e a s o n a b l ye m p l o y st h ec a u s e - e f f e c t r e l a t i o nt oc o n t a i no u t c o m em e a s u r e m e n ti n d i c a t o r sa n dv a l u ed r i v e ne l e m e n t s t h e y b e l i e v et h i sm o d e lc a ni n t e g r a t et h ed e p a r t m e n t a la n di n d i v i d u a la i m sw i t ht h o s eo f t h ec o m p a n y b u tm a n yr e s e a r c h e sh a v ed e m o n s t r a t e dt h a tt h ec u r r e n tb s cs y s t e m i sf a rf r o mp e r f e c ta n dm a n yc o m p a n i e s e x p e r i e n c ea l s oi m p l i e st h eh i d d e np r o b l e m s i ti so b v i o u st l l a tn o ww ea r et o oe a r l yt oa s s e r tt h a tb s cc a nr e a l l ya d dv a l u ea s e x p e c t e d i fi tc a nn o ta c h i e v et h i sg o a l ，t h e nw ew i l lf a c ead a n g e rb i g g e rt h a n w a s t i n gt h eu s e r s m o n e ya n dt i m e ，t h i sc a nl e a dt ot h ec o l l a p s eo ft h ec o m p a n y s t o t a lm a n a g e m e n ts y s t e m s oa l le s s e n t i a lq u e s t i o nt h a tw em u s ta n s w e ri s ：c a nb s c s c o n t e n t s ，m o d e la n di m p l e m e n t a t i o nt r u l yi m p r o v ee f f e c t i v e l yt h ec o m p a n y ss t r a t e g y a n do u t c o m e ? t h i st h e s i st a r g e t sa tt h e s eq u e s t i o n st oa n a l y z eb s c st h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n s a n dt h ea c c u r a c ya n dc l a r i t yo fi t se s s e n t i a le l e m e n t sb yl i t e r a t u r er e v i e wa n d f o r m a t i v e a n a l y s i s 1 1 1 ep a p e re x p l o r e sd e e p l y t h ec a l l s e e f f e c tr e l a t i o n , t h e p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti n d i c a t o r s ，t h ec h o i c eo ft h ei n d i c a t o r s ，t h ec h o i c eo f r e f e r e n c e s ，t h et r u em e a n i n go fb a l a n c e d ，t h ec o m p e n s a t i o np l a n n i n g , t h eo v e r l o a do f i n f o r m a t i o n , e t c b e f o r ei tp o i n t so u tb s c sd e f e c t so ra s p e c t st ob ei m p r o v e d s u c ha s t h ep o o rt r a n s f o r m a t i o no f t h ed y n a m i ca n ds t a t i cf u n c t i o no f t h ec o n t r o l l i n gm o d e l n 一 垒! ! 型 s i n c eb s ci so n l yp a r to fm a n a g e m e n ta c c o u n t i n gs y s t e m , a n da c c o r d i n gt ot h e c o n t i n g e n c yt h e o r y , t h ed e s i g no ft h em a n a g e m e n ta c c o u n t i n gs y s t e mo fc o m p a n i e s s h o u l db ec o n t i n g e n to nt h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t , t e c h n o l o g yd e v e l o p m e n t , o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n db u s i n e s ss t r a t e g i e s o b v i o u s l y , t h el o g i c a la n a l y s i sa n d c r i t i c a la p p r o a c ha g on o ta b l et o c a p t u r ea l lt h e s ev a r i a b l e s , a n dt h e r e f o r ec a n n o t a s s e s sw h e t h e rt h eb s ci sv a l u ea d d e do rn o t t h et h e s i sc o n d u c t s e m p i r i c a l r e s e a r c ha n dt h r e ec a s es t u d i e st h a td i r e c t l ya p p r a i s et h eb s c sa t t r i b u t i o n st oa d d i n g v a l u ei nt h er e a ls i t u a t i o nb yq u a l i t a t i v ea n d q u a n t i t a t i v ea n a l y s i s t h ep a p e ra l s op o i n t so u tt h a tw ec a rn o tj u m pt oa n yf i n a lc o n c l u s i o n si nt h e s t u d yo fb s ct h e o r ya n ds h a l lp a ye n o u g ha t t e n t i o nt ot h ec o m p l i c a t e ds i t u a t i o n s o c c u r r e di ni t sr e a la p p l i c a t i o n s ，w h i c hc a nb eav a l u a b l ed o m a i nf o rt h ef u t u r e r e s e a r c h k e yw o r d s ： b s c p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s t r a t e g i cm a n a g e m e n t m a n a g e m e n tv a l u ea d d i n g i l l 独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的平衡计分卡对企业管理体 系增值效益的研究论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的内 容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学或其它教 育机构的学位或证书所使用过的材料。 作者签名： 螫i 屡 日期：丑年上月l 日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论 文的有关规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许 论文被查阅、借阅或网络索弓j ；学校可以公布论文的全部或 部分内容，可以采取影印、缩印或其它复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 作者签名：衄导师签名：颦日期：互霉年量月日 1 1 选题背景和研究意义 1 1 1 选题背景 1 引言 企业价值是企业系统与环境相互作用的产物，企业价值具有两极客户 的价值( 效用) 和企业的价值( 收益) 。企业成功的基础是价值增值。新的环境 要求企业必须具有战略性的竞争优势，在制定经营决策时具有战略眼光，不仅 要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约；不仅要重视 有形物质资本的经营，更要重视无形知识资本的经营。这就在客观上要求在对 企业经营手段和绩效进行评价时，不能仅仅停留在观察企业当前财务成果的好 坏上，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。 “管理会计中迄今为止最为重要，但是又始终未能解决的问题发生在绩效评 估中”( 美国著名管理学家安东尼( a n t h o n y ) ，1 9 8 9 年，第1 2 页) 。自2 0 世纪 9 0 年代以来，我们运用了财务性的、非财务性的、以及这二者相结合的多种评 价体系试图解决这个问题，但是效果均不理想。研究者和实践者都未能制定出 能有效解决问题的理想方案；这些管理模式存在的普遍问题是不能提供充分有 效的指导和激励。而且这些管理模式往往会误导管理者，促使其重视短期效益 而轻视在当今竞争激烈的市场环境中所必需的可持续发展和创新工作。 “也许这个问题的关键在于数字所展示的只是已经发生的，而管理者的上级 想要知道的是其当前的决策可能引发的后果是什么”( 同上) 。在这种情况下，为 了弥补传统评估体系的误差，最终解决这一矛盾，哈佛大学教授卡普兰( r o b e r t k a p l a n ) 与诺朗诺顿研究院( n o l a n n o r t o n i n s t i t u t e ) 的执行长诺顿( d a v i d n o r t o n ) 于9 0 年代启动了“未来组织绩效衡量方法”研究计划，试图找出超越传统以财务 会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。其重要成 果就是“平衡计分卡”( b a l a n c e ds c o r e b o a r d ) 。他们认为传统的财务会计模式只能 衡量过去发生的事项( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领先 的驱动因素) 。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四维角度组成的 绩效指标架构来评价组织的绩效。此四维角度分别是：财务( f i n a n c i a l ) 、顾客 ( c u s t o m e r ) 、企业内部流程( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 、学习与成长( l e a r n i n g 1 引言 a n do r o w t h ) 。藉这四个角度的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略， 它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩 效因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成 长的方向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出( o u t c o m e ) 和绩 效驱动因素( p e r f o r m a n c ：ed r i v e r ) 串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把 组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的 概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目 标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。这一理 论问世之初即引起不小的轰动，有人视其为提高公司绩效的金钥匙，有人认为 它通过把评估重心从结果转移到原因上而革命性的改变了传统的管理模式。但 是另一方面，很多采用了这个模式的公司在实践中却遇到了相反的结果，他们 花费了大量的时间和金钱，而效果往往不尽如人意。因此直到现在，关于平衡 计分卡( b s c ) 是否真的能够为公司管理体系增值的争论依旧热烈而无定论。 1 1 2 研究意义 企业成功的关键是制定正确的战略，这一观点已经成为共识，同时我们还 要对于另外一个根本性的因素加以重视，即如何能够有效的实施所设定的战略。 因为随着经济的发展和市场的成熟，设定一个有效的战略已经成为相对比较容 易的事情，而如何能顺利的完成战略成为一项比较艰难的任务在当今这个充 满变量和高度竞争的市场环境中，公司必须把有限的时间、精力、人员和财力 资源投入到实现战略目标的绩效评估中。传统的绩效评估体系只能适用于那种 早期工业生产中机械性的、以有形资产为基础的运营活动。他们对于适应现代 企业的价值创造机制先天不足。在新的经济形势下，无形资产和创新文化是创 造价值的源泉，同时，战略对于一个组织的运营和发展所具有的作用也是前所 未有的重要。 卡普兰和诺顿在大量的走访调查和案例研究的基础上建立了其b s c 体系模 式，旨在以客户满意度、内部业务流程、学习和进步等几个具有相当可操作性 的指标来补充和完善评估体系中的财务性指标，取得最优化的财务绩效。b s c 体系即试图通过有机结合非财务性评估指标( 领先因素) 和财务性评估指标( 滞 后因素) 来有效的克服传统绩效评估体系的缺陷。无论公司还是学者都寄希望 于b s c 体系能够帮助他们纠正以前的绩效评估体系带来的弊端b s c 体系理论 的提出促使人们开始高度重视公司管理中的两大基本要素：有效的绩效评估指 2 l 引言 标和成功的战略实施。 虽然b s c 体系理论的拥护者对于它赞誉有加，但是仍然有相当数量的调查 和研究表明，当前所使用的b s c 体系远非完美可言。b s c 在实践中存在一些缺 陷：如b s c 体系过于一般化，很可能不能适应公司的特定文化和特定术语；b s c 体系可能会忽视公司的特殊任务，所以当公司的任务得到全体员工的认同时， 根据其内部具体情况建立自己的绩效评估体系可能比从外界引入一套不为人所 熟悉的体系对于公司的运营更加有利；b s c 体系所选择的四个角度被质疑其间 相关性的可靠度，无法证实公司内部的哪一个领域应该得到优先发展以保证其 在市场竞争中获得成功，甚至怀疑b s c 体系能否真的有效发挥其战略性管理工 具的作用。 毫无疑问，这些研究必将有力的推进绩效评估和控制体系的探索。但是这 些研究本身也往往存在不可避免的局限性，所以对b s c 理论的研究更多起到了 补充作用。按照权变理论，公司管理会计体系在实践中所针对的是可能出现但 也可能并不存在的市场竞争环境、技术进步、组织结构和商业战略。显然，逻 辑性的分析和批评无法应对这些变量，因此也就不能评价b s c 是否真的可以增 值。 本文研究着眼于b s c 是否真正能够使企业价值增值。本文所进行的研究显 示采用b s c 的确带来了值得关注的财务和非财务绩效，其使用者也感知到b s c 对公司决策、战略协调、交流沟通和企业文化建设所做出的贡献。也证实在经 济绩效和依据价值驱动模式设计的b s c 之徊j 存在密切的联系。 1 2 研究思路和论文结构 本文系统的回顾了b s c 的诞生和应用过程，介绍了b s c 的理论架构和产生 的正面功效，说明b s c 区别于传统评价体系的优越之处。同时也通过缺陷分析， 指出b s c 功效的有限性。最后通过对于三个案例斯堪的亚公司、a b b 公司 和西尔斯公司的重点研究来揭示其实施过程中实际功效及由此引发的思 考。文章中还进一步探讨了b s c 研究的未来空自j 。 本文运用了文献综述和分析研究的方法对b s c 的功能和缺陷进行研讨，结 合案例研究，通过对三家公司的具体案例分析来提供经验性的证据，使我们能 够直观的认谚 b s c 是否真是一种增值的管理模式。 3 l 引言 1 3 研究创新与不足 通过本文的研究而引发的一些思考，为今后对b s c 理论的进一步研究提供 了一些有价值的参考： 首先，在b s c 的实际使用过程中，其量度设定过程与b s c 理论中的设想之 间存在一定差异。根据卡普兰和诺顿的思想，公司首先应该设立远景规划，然 后据此设定四个评估角度。其工作的重心应该放置在四个角度上，而不是量度 与角度之间的因果关系。但是本文的案例则显示公司首先开发出质量和价值驱 动模型，然后在此基础上确定b s c 的量度。这个设定过程主要依赖于质量和价 值驱动模式，而非对其进行单独的分析。这说明应用价值驱动模式来设定量度 更有可能带来更理想的经济效益。但是这个发现同时也带来了新的问题：根据 价值驱动模式设立的b s c 是否在实践中能够提高战略性学习和前馈性控制能 力。也许在今后的研究中我们应该对于b s c 如何保持动态特性给予更多的关注。 其次，关注的另外一个问题就是我们应该怎样去科学、公正的评价b s c 的 功效。现有的案例研究虽然证实公司绩效得到了提高，但是往往难以找到充分 的证据，可以将其归功于b s c 的使用。正如伊特纳和拉克尔所提议的，对于未 来的研究，采纳b s c 所获得经济效益可以成为一个主题。但是本文中的三个案 例从某种程度上讲，增加了这个提议的复杂性。因为公司成功的因素本身就有 相当的不确定性和偶然性。由于实践中往往是多种管理工具的混合使用，b s c 可能是成功的主要原因之一，但也可能没有直接的关联。也许探讨b s c 以何种 方式加以应用可以获得理想的经济效益对于这个领域的研究有更大的价值。 最后，现在有很多公司把b s c 作为战略性管理工具或财务报告的补充加以 利用，使b s c 取代了传统的预算编制来设定战略目标和传达信息，这意味着公 司的管理者开始承担财务与非财务绩效的责任。但是由于这些手段的最终目标 是使股东的利益最大化，因此财务数字在很长的一段时期必然仍将是公司最重 要的指标。有鉴于此，b s c 未来研究也许应该关注这个模式在公司管理控制体 系中如何正确的定位。 当然本文所进行的研究自身也有一定的局限性。例如，案例研究本身的局 限性对于本文结论的适用性和普遍有效性必然会产生一定的影响。为此本文中 引用了相当数量的| j 期实证研究和实验性研究的成果来支持我的观察和思考， 希望以此来尽可能的弥补案例研究的不足之处。此外，由于条件有限，这三个 案例的相关数据大多来自于转载的资料，有可能受到了资料提供者、相关研究 者个人兴趣或意见的干扰，这也在一定程度上制约了对我这些案例的独立观察 4 1 引言 和客观的分析。第三，由于对此课题展开的实证性研究和案例研究数目有限， 很多时候难以找到理想的案例或有力的证据来支持我的思考和观点。虽然有这 些不足之处，但是我仍然相信本文的研究对于那些正在使用或考虑使用b s c 的 企业有一定的裨益。 5 2 b s c 体系的出现 根据权变理论，“相互冲突的问题在普遍一致的框架内无法得到令人满意的 解决结果”( 奥特利( o t l e y ) ，1 9 8 0 年，第4 1 4 页) 。我们可以从技术、组织结构、 环境等多个角度对于财务会计体系在不同环境中出现各种不同的模式进行解释 和分析从某种程度而言，b s c 体系的出现应该归因于全球竞争的加剧、技术 的飞跃、组织结构的完善和社会环境的巨变。 2 12 0 世纪8 0 年代前的绩效评价体系的发展 按照卡普兰的观点，从1 9 2 5 年到1 9 8 0 年左右，在管理会计领域中没有出 现过什么重大的、足以影响当时管理会计模式的新事物。在2 0 世纪8 0 年代以 前，美国公司虽然也面临着全球竞争的挑战，但是由于当时对于资本流动的严 格控制，直接在美国设立工厂的外国公司寥寥无几。与这些外国生产厂商相比， 美国本土的企业占据着低运输成本的先天优势，因此在这个时期对于绝大多数 美国公司，全球竞争还不是迫在眉睫的威胁，他们没有感觉到有什么必要去冒 险尝试新的绩效管理和控制体系。 也许成本预算的引进可以勉强被视为绩效管理和控制体系研究中的一项新 成果。在这一时期，贴现现金流( d c f ) 、净现值( n p v ) 、剩余利润( r i ) 和经 济增加值( e ) 方式被很多公司采用，同时也受到了许多相关领域学者的关注。 直到现在这些方式仍然被一些美国公司采用来评估管理者的绩效和新的投资项 目( 卡普兰，1 9 8 4 年) 。a r t h u r a n d e r s o n & c o 公司的约翰希金斯( j o h nh i g g i m ) 是最早运用“投资中心”评价体系的人。在这个体系中，管理者不仅要对利润负责， 而且对于用以产生利润的成本亦要负上相应的责任。在“投资中心”体系中，使用 投资回报率( r o i ) 或者剩余利润来评估绩效。 从2 0 世纪5 0 年代到8 0 年代，美国工厂开始逐步实现了生产过程的自动化。 这个革命性的飞跃大大提高了生产率、生产能力和生产效率，为社会创造出数 量空前的兼并和投资机会。但是直到8 0 年代，传统的管理会计体系仍广为使用。 这种管理体系的理论基础是假定一种规格和特色都保持不变的标准化产品的长 期生产不能适应时时变化的市场环境( 卡普兰，1 9 8 3 年) 。在8 0 年代末，随着 信息体系也进入了自动化阶段，管理会计体系的设计者仍然抱残守缺，坚持使 用2 0 世纪2 0 年代开发的工具。显而易见，这些旧的手段已经 6 2b s c 体系的出现 无法再适应当时的技术、环境和组织结构的发展要求。 到了2 0 世纪7 0 年代末期，管理控制体系的应用开始从制造工厂向商务公 司扩展。绝大多数公司采用的是传统的产品一成本会计体系来跟踪不同业务部 门的成本。但是这一手段是建立在主观的、未经精确测算的经费划拨制度之上 的，它显然无法有效满足这些公司对于管理和信息的要求。 2 22 0 世纪8 0 年代早期的非财务绩效评估体系 美国于1 9 7 4 年废除了资本输入的管制措旄。这一转折立刻引发了大批日本 和欧洲的公司进入美国市场进行大规模的投资和并购活动。到了8 0 年代早期， 钢铁和汽车这两大支柱性产业发现他们越来越难以和外国公司竞争。而其他行 业，包括机械制造、电子工业等也感受到了来自海外的日益加剧的竞争压力。 在此环境下，日本公司所创新的管理理念，如j 1 1 r ( 准时生产理论) 和t q m ( 全 面质量管理) 等对于美国的会计领域也带来了观念上的巨大冲击。他们开始反 思和探讨，希望开发出新管理会计模式来有效适应不断变化的生产环境。 在2 0 世纪8 0 年代初期，理论界开始了一场激烈的观点交锋，其焦点集中 在是否应该把诸如质量、可靠性、弹性、客户满意度等指标纳入管理会计体系 中。通过这场大辩论，人们逐渐达成了共识，如果忽视那些对于在全球竞争的 条件下取得成功所必须的非财务性评估指标，管理者和员工就有可能仅仅去关 注成本而把营销、管理和战略等重要因素抛在一边，这一点对于公司的长期发 展是非常危险的。全球竞争的到来迫使公司要尽快解决2 0 世纪7 0 年代和8 0 年 代急速扩张期间所产生的管理效率低下、组织结构过于复杂等诸多弊端。为了 满足各个部门的需求，美国公司开始重新组合。这时人们听到最多的词是“减员” 和“适度规模”。在此期间，管理效率低下、浪费和欺诈成为人们关心的焦点问题 ( 雅基( j a g g i ) 和门萨( m e n s a h 】，1 9 9 5 年) 。 2 3 财务性与非财务绩效评估指标的结合( b s c 体系) 一- - 2 0 世纪 8 0 年代晚期和2 0 世纪9 0 年代 在2 0 世纪8 0 年代中期，绝大多数的发展中国家取消了对于长期资本输入 和输出的限制。美国公司掌握住了这个通过把生产工厂迁移到发展中国家来强 化其在全球竞争中的优势地位的有利时机，开始对其各个部门进行重新组合 7 2b s c 体系的出现 新的公司结构要求有一个适当的绩效评估和控制系统来与管理配套这同时也 是技术进步所提出的要求：自2 0 世纪8 0 年代开始，信息技术革命彻底改变了 美国的经济结构。个人电脑和互联网的兴起对于生产过程、公司结构、全球竞 争以及社会体系等等方面均产生了深远的影响。尤其值得我们关注的变化有以 下几项： ( 1 ) 自2 0 世纪8 0 年代起出现了大量的新型产业类型的公司，其代表有微 软、戴尔、甲骨文等。他们中的很多已经在纳斯达克或者纽约证券交易所上市。 ( 2 ) 电脑使得规划工程和绩效跟踪过程中复杂的数据处理变得轻而易举。 它还极大的提高了管理控制的速度，使全球范围内子公司的日报制度的建立成 为可能。 ( 3 ) 电脑和因特网的应用也极大的改变了公司结构和工作场所。例如美国 出现了大批利用电脑和网络在家上班的工作族，微软、耐克等公司已经不再拥 有传统意义上的工厂等。 ( 4 ) 由于公司的主要成本之一是运营经费，这就迫使他们必须把无形资产 和知识产权资本纳入其绩效评估体系。 ( 5 ) 在金融等行业中的绝大部分雇员不再是简单的体力劳动者，而是接受 过良好的教育，能够熟练使用现代高科技设备的人员。 显然在这种新的环境下，传统的绩效评估体系已经不能适应新的环境、全 球竞争和公司管理的更高要求。在人们越来越重视把财务性与非财务绩效评估 指标结合起来之际，b s c 体系应运而生。这个体系试图通过建立一种有机整合 财务性与非财务绩效评估指标的机制为最高管理层提供一个全面综合的角度来 监管公司的运营。同时开发出一套有效的绩效评估机制，使b s c 体系中涵盖的 关键性指标能够贯彻到公司较低层级的管理者。其核心目标之一就是要设计出 一种模式，使公司的不同部门中的每个员工都能清楚的看到，他们个人的表现 对于公司整体的绩效会产生什么样的作用。b s c 体系不是开发一种新的非财务 绩效评估体系，其意义在于它能充分满足公司的需求，具有足够的弹性和灵活 性，可以使最高管理层建立整合起独特的评估指标，并使各项措施在整个组织 内部得到有效贯彻。( 德鲁利【d r u r y ) ，1 9 9 7 年) 。 8 3b s c 体系的功效 在过去的2 0 年间，众多的研究者( 如卡普兰、诺顿、奥特利和班克尔等) 都认为公司应该把关注重心放在战略制定而非短视的措施决策上，唯其如此才 能在竞争激烈的商战中存活下来。卡普兰和诺顿在他们的研究中抨击传统的绩 效评估体系所带来的后果是“去功能化”的，它严重的阻碍了公司进行持续性的进 步和创新。在当今这个充满变量和高度竞争的市场环境中，公司必须把有限的 时间、精力、人员和财力资源投入到实现战略目标的绩效评估中。美国经济学 家尼文( n i v e n ) 2 0 0 2 年所进行的一个调研表明，只有3 5 的受访者认为他们所 采用的绩效评估体系是有效或非常有效的。传统的绩效评估体系只能适用于那 种早期工业生产中机械性的、以有形资产为基础的运营活动。他们对于适应现 代企业的价值创造机制先天不足。在新的经济形势下，无形资产和创新文化是 创造价值的源泉，同时，战略对于一个组织的运营和发展所具有的作用也是前 所未有的重要。 企业成功的关键是制定正确的战略，这一观点已经成为共识，同时我们还 要对于另外一个根本性的因素加以重视，即如何能够有效的实施所设定的战略。 因为随着经济的发展和市场的成熟，设定一个有效的战略已经成为相对比较容 易的事情，而如何能顺利的完成战略成为一项比较艰难的任务。1 9 9 9 年发行的 一期财富杂志曾经报道过，7 0 的c e o 工作的失败并非源于错误的战略， 而是要归因于错误的战略实施( 夏兰( c h a r a n ) 和科尔文( c o l v i n 】，1 9 9 9 年) 。 为什么即使在这些最优秀的公司中，战略也如此难以得到有效的实施呢? 图3 1 中是一项研究中列举的战略实施中可能遇到的主要障碍。 公司所需要的是建立一种机制，能够有效平衡历史性的财务指标和未来绩 效的驱动因素，同时还能辅助公司顺利的实施其区别化的战略( 卡普兰和诺顿， 1 9 9 2 年) 。b s c 体系即试图通过有机结合非财务性评估指标( 领先因素) 和财务 性评估指标( 滞后因素) 来有效的克服传统绩效评估体系的缺陷。无论公司还 是学者都寄希望于b s c 体系能够帮助他们纠正以前的绩效评估体系带来的弊 端。b s c 体系理论的提出促使人们开始高度重视公司管理中的两大基本要素： 有效的绩效评估指标和成功的战略实施( 尼文，2 0 0 2 年) 。在下面将具体分析卡 普兰和诺顿所宣扬的b s c 体系的独特功效。 9 3b s c 体系的功效 远景规划障碍 只有5 的员 工理解公司战 略 人际障碍 只有2 5 的 管理者有和战 略挂钩的激励 3 1b s c 绩效评估体系 管理障碍 8 5 的管理 团队每月利用 超过一个小时 的时间研讨战 略 图3 1 战略实施障碍 资源障碍 6 0 的公司 没有把预算和 战略联系起来 2 0 世纪8 0 年代，一些管理手段先进的公司已经开始在尝试整合的绩效评估 体系。例如g e 和a l l e n b r a d l e y 的管理者在其制定实施的绩效评估体系中均使 用了非财务性指标与财务性指标相结合的模式( 约翰逊( j o h n s o n ，1 9 9 0 年) 。 一方面，随着市场环境进一步趋于复杂化和不确定化，管理者必须有能力处理 多重挑战，而非仅仅关注其中之一( 卡普兰和诺顿，1 9 9 2 年) ；另一方面，在财 务性指标中结合非财务性指标可以有效的避免管理者单纯为了短期内可见效的 目标而采取行动( 班克尔、张( c h a n g ，迦南克拉曼( j a n a k i r a m a n ) 和康斯坦 斯( k o r t s t a n s 】，2 0 0 0 年) 。他们认为在评估体系中加入适当的非财务性指标可以 有效减少管理者和员工投机性以及去功能性的行为。 卡普兰和诺顿在大量的走访调查和案例研究的基础上建立了其b s c 体系模 式，旨在以客户满意度、内部业务流程、学习和进步等几个具有相当可操作性 的指标来补充和完善评估体系中的财务性指标，取得最优化的财务绩效。这个 体系引入了全新的框架来描述把有形资产和无形资产有机结合的价值创造战 略，在其具体的操作中又从四个角度充分衡量了资产：财务性角度、客户角度、 1 0 3b s c 体系的功效 内部业务流程角度和学习与成长的角度。 3 1 1 平衡计分卡客户角度分析 客户层面的评价体现了企业对变化的反映。各企业与其财务目标相联系， 想要获取长远的、出色的财务业绩，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务 只有了解并不断满足顾客的需求，产品的价值才能实现，企业才能拥有提高财 务业绩的源泉。公司在选择b s c 体系的客户角度评估指标前首先要明确他们的 目标客户并且在他们为客户提供服务时能确定企业的基本价值主张。 客户层面业绩评价指标主要包括：( 1 ) 市场份额( m a r k e ts h a r e ) ，即在给定的 市场中( 可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量) 企业销售产品的比例；( 2 ) 客户保持率( c u s t o m e r r e t e n t i o n ) ，即企业继续保持与老客户交易关系的比例( 可 以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示) ；( 3 ) 客户获得率( c u s t o m e r a c q u i s i t i o n ) ，即企业吸引或取得新客户的数量或比例( 既可以用绝对数来表示， 也可以用相对数来表示) ；( 4 ) 客户满意程度( c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) ，即反映客户 对其从企业获得价值的满意程度，可以通过信函调查、电话调查和亲自对顾客 进行调查等方法来加以估计；( 5 ) 客户盈利率( c u s t o m e r p r o f i t a b i l i t y ) ，即企业为客 户提供产品或劳务后所取得的净利润水平。对于有盈利的客户，企业应争取和 保持。这几个指标之间的关系可用图3 2 表示如下： 图3 2 客户层面因果关系链 此外，客户层面的业绩评价指标还有市场占有率、产品质量等级率、产品 交送货率、产品退货率、产品返修率、产品保修期限和产品维修天数等。 总体而言，客户的需求通常包括以下几项：时间、质量、服务。用于衡量 客户层面业绩的这些指标，系统地反映了企业在市场中为客户提供了什么样的 3b s c 体系的功效 价值，处于什么样的竞争地位。因此，平衡计分卡运用这些指标就能够从客户 方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评价，从而使企业的经营战略 转变为以客户和市场为依据的具体目标，迫使管理者从客户的角度来评估其工 作的成绩。 3 1 2 平衡计分卡内部业务流程角度分析 企业内部业务流程评价指标是平衡计分卡同传统的业绩评价指标体系之间 最显著的区别之一。在b s c 体系的内部业务流程角度中，以客户为基础的指标 必须转化为公司内部满足其目标客户期望的行动指标。从一般的因果关系而言， 优秀的客户绩效来自于良好的内部业务流程。传统方法是监督和改进现有的生 产经营过程，而平衡计分卡是在那些企业为了达到财务目标和客户要求而必须 做好的方面确定全新的过程，同时把创新过程结合到了内部经营过程上。 管理者的重要任务就是确定那些能够产生客户满意度的关键要素，并且要 确保其公司能够获得在市场上领先所必须的关键技术领域中的核心竞争力。在 这个阶段，管理者还需要分解总体的非财务性指标以确保所有的员工都有明确 的目标，并且要使员工的行动与公司的战略协调一致。平衡计分卡把对企业内 部经营过程的考核指标定位在创新( i n n o v a t i o n ) 、经营( o p e r a t i o n ) 和售后服务 ( p o s ts a l es e r v i c e ) 上，从而有利于企业创造更好的未来业绩，获得长期的财务 成功。 内部经营过程业绩评价指标主要包括三个方面：( 1 ) 评价企q l , g , z 新能力的指 标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞 争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出 的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修 改的次数等；( 2 ) 评价企业生产经营业绩的指标，如产品生产时间和经营周转时 间、产品和服务的质量、产品和服务的成本、生产周期效率( m a n u f a c t u r i n gc y c l e e f f e c t i v e n e s s ；m c e ) 等；( 3 ) 评价企业售后服务业绩的指标，如企业对产品故障 的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。平衡计 分卡运用这些业绩指标，就能够对企业的竞争优势，包括创新能力、讲求质量、 缩短生产周期、提高生产率、降低成本等方面进行系统评价。 3 1