（企业管理专业论文）民营企业文化建设研究——以A企业为例.pdf

摘要 随着现代企业经营模式和管理策略的转变，人力资源管理的内容、重点、方 向以及管理的方式、方法上也随之发生重大改变。在这一变革中，企业文化成为 实施有效人力资源管理的保证。企业文化是一个庞大而复杂的体系，总结起来企 业文化可以概括地定义为企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。 在明确了企业文化的不同层次之后，企业的人力资源部门就可以有针对性的在不 同的层面，采取不同的手段来开展企业文化建设工作。 本文通过对一家民营企业成功导入企业文化管理从而整合企业管理体系，解 决企业管理危机的案例研究分析，总结概括了一些实用的民营企业的企业文化塑 造方法。通过总结方法归纳出了七个建设企业文化的关键因素。 论文共分为五章。第一章，从企业文化的多重定义出发，阐述企业文化对企 业管理的作用。第二章，通过具体描述某民营企业管理整合企业文化体系的案例， 体现民营企业文化建设的过程和实践。第三章，结合第二章所述案例，具体分析 不同层次企业文化体系的构建方法。第四章，通过前面的分析总结出构建企业文 化的七个关键要素，同时在第五章粗略介绍c i s 企业可识别系统对导入企业文化 的作用。 关键词：民营企业、文化建设 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p i n go f m o d e me n t e r p r i s eb u s i n e s sm o d ea n dm a n a g e m e n tp o l i c y , t h ec o n t e n t ，d i r e c t i o na n de m p h a s i so fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ( 础m ) a r e c h a n g i n g ，s oa st h em e t h o d i nt h ew h o l ed e v e l o p m e n t ，e n t e r p r i s ec u l t u r ew i l lb et h e g u a r a n t e eo fe f f i c i e n th r m e n t e r p r i s ec u l t u r ei sa 百a n ta n dc o m p l e xs y s t e m ， i n c l u d i n ge n t e r p r i s e m a t e r i a lc u l t u r e ，b e h a v i o rc u l t u r e ，i n s t i t u t i o nc u l t u r ea n d m e n t a l i t yc u l t u r e a f t e rt h ed i f f e r e n tl a y e r so f e n t e r p r i s ec u l t u r eh a v e b e e nc a t e g o r i z e d ， t h eh u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n to f t h ee n t e r p r i s ec a nu s ed i f f e r e n tm e a s u r e ss e p a r a t e l y t ob u i l dt h eh e a l t he n t e r p r i s ec u l t u r e t h i sp a p e rp r e s e n t ss o m em e t h o d o l o g i e so fp r i v a t ee n t e r p r i s ec u l t u r eb u i l d i n g , b yu s i n ga ni n s t a n c et h a ta np r i v a t ee n t e r p r i s ei m p o r t e de c m t oc o n f i r mt h ep r i v a t e e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e r a ，t h e r e b yt og ot h r o u g ht h ec r i s i s f i n a l l y , i tc o n c l u d e s s e v e nk e y p o i n t st oc o n s t r u c tt h ee n t e r p r i s ec u l t u r e t h i sp a p e ri n c l u d e sf i v ep a r t s f i r s to n ed e s c r i b e st h ef u n c t i o nt h a te m e r p r i s e c u l t u r et a k e si ne n t e r p r i s em a n a g e m e n tb a s e do nm u l t i p l ed e f i n i t i o no fe n t e r p r i s e c u l t u r e ，t h e nt h es e c o n dp a r ts p e c i a l i z e si n t ot h er e a li n s t a n c eo fac e r t a i ne n t e r p r i s e h a ds u c c e s s f u le n t e r p r i s em a n a g e m e n ta c t i v i t yf r o mr e b u i l d i n g 也e i re n t e r p r i s ec u l t u r e a c c o r d i n gt ot h ei n s t a n c ea b o v e ，t h et h i r dp a r tn a , l t o w sd o w n0 nm e t h o d st oc o n s t r u c t d i f f e r e n te n t e r p r i s ec u l t u r es y s t e m s a sac o n c l u s i o n ，t h ef o u r t hp a r tp r e s e n t ss e v e q k e yp o i n t si ne n t e r p r i s ec u l t u r es t r u c t u r e ，a n dt h en e x tp a r ti n l x o d u c e sc i se n t e r p r i s e r e c o g n i z a b l es y s t e mi n t ot h i sp r o c e s s k e y w o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e c u l t u r ed e v e l o p i n g 2 第一章序论 随着世界经济一体化趋势加强，企业竞争日益激烈，企业的经营越来越向多 元化发展。企业组织无论从规模上还是运营模式上已经不再是简单的扁平式或垂 直模式等单一的形式。复杂的企业组织结构给企业的人力资源管理提出了更高的 要求。当代的人力资源管理已经从承办具体人事事务转变为更高层次的战略性管 理。人力资源管理的目的也从简单地满足员工基本物质的需要转化为通过各种手 段来激励员工，满足员工各种层次的心理需求，从而保证企业的人力资源发挥最 大的效用。在战略管理导向的当今人力资源管理当中，企业文化就成为了确保企 业实旋有效人力资源管理的关键因素。企业文化建设也就因此成为了企业内部人 力资源部门的核心工作。1 成功的企业都得力于人力资源管理和优秀企业文化的 结合。人力资源管理的核心就是将无形的企业文化渗入至企业的方方面面，植入 到企业员工的心里面，让员工以及外界社会都能清楚地感受到企业文化的存在。 将抽象的企业文化通过各种有效的途径和手段转变为具体的可供员工遵循的行 为准则或道德模式。 企业文化是企业在长期生产经营管理活动中，所自觉形成的并为广大员工恪 守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。它是企业的一种无形资产， 有人也称它为企业的“灵魂立法”。企业文化是随着企业诞生而产生的一种与其 物质基础相适应的微观上层建筑，是一种能增强企业凝聚力、竞争力、创造力、 适应力和持久力的各种因素的总和。是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现 企业目标而努力奋斗的精神力量。 企业在特定的社会经济环境中生存着，它要进行生产经营，首先必须从中取 得人力资源，技术设备，还要取得政府的允许和法律的保护，产品销售必须依赖 运输部门、商业部门和市场等。这样企业在与社会经济环境( 包括政治、经济、 技术、社会环境) 的相互联系、相互作用过程中就形成很有特色的企业环境文化。 企业要进行经营，必须要千方百计地为全体员工建设个舒适、安全、文明的工 作和生活环境，提供先进的完好的技术设备，根据社会需要开发符合消费者需求 的、高质量的、多功能、新颖独特的产品，这些丰富的内容就构成了企业的载体 新世纪中国企业文化，毕锐企业管理出版社9 2 页 4 文化。企业要有效进行生产经营，必须将企业的人力资源进行合理调配，把生产 经营过程中的各项工作和任务落实到人，指定职位、明确责任，建立起上下协调、 分工合作的组织机构，这些内容构成了企业很具特色的组织文化。为了维护企业 生产、工作和生活的秩序，企业还须制订颁布一系列切合本企业生产经营实际的 规章制度，建立起岗位责任制，从而形成了企业的制度文化。企业一方面是为了 社会的文明进步，一方面也是为了谋求自身的生存，必须开展一系列的生产经营 活动，制订企业的行为文化。为了满足企业员工的社会的和心理的需要，丰富员 工的精神文化生活，从而激发广大员工的社会生产热情、创造热情，保持企业的 竞争优势，企业有意识地组织开展各种各样丰富多彩的健康有益的文体活动和庆 典活动，形成了企业的娱乐文化。企业组织是依照特定生产目标组织起来的人群 集合体，它的所有生产经营活动取决于社会的需要，取决于企业这个人格化组织 对这种社会需要的正确认识，该企业生产什么产品，经营哪些业务，为什么要如 此，怎样进行生产经营，取决于企业的价值判断，伦理观念，企业精神，这些内 容构成企业的精神文化2 。 综上所述，企业的精神文化、行为文化、环境文化、生态文化、组织文化、 规范文化、娱乐文化、载体文化，各有自己的内涵、结构和功能，但都是围绕企 业组织的生存和发展这一中心主题而展开，它们不是相互孤立、互不相关的，而 是相互联系、相互依赖，为共同的目标而组成的具有特定功能的有机整体，缺一 不可。企业文化是一个复杂的系统，我们应全面地进行研究。 企业文化的组成要素既大量又复杂。有人认为，企业文化的要素包括企业的 价值观、企业精神、企业道德、企业风尚、人际关系、企业的传统及作风、厂规 厂法、厂内公约等，而企业的价值观念是企业文化的核心。有人认为，企业文化 要素就是企业的道德因素、信念因素、智能因素三者的总和，企业精神是这三个 要素的核心。还有人认为，企业文化的主要因素是企业的指导思想，发展战略， 经营哲学及宗旨信念，经营哲学是它们的核心。这些说法中，要素上不乏相同之 处，但这丝毫不会改变我们对企业文化组成要素多样而复杂的印象。如果对企业 文化作更多全面系统的考察，我们就会发现企业文化还不只包含上述几种说法所 涉及的内容，它至少有精神文化、行为文化、组织文化、规范文化、娱乐文化、 载体文化、环境文化、生态文化等八大要素，每一大要素自身作为一分支系统， 2 成功的企业文化。申望、李赦燕，中国华侨出l 氍社4 5 页 5 本身又包括有一系列相互联系、相互作用的更小的基本要素。如企业精神文化又 包括企业价值观、企业伦理观、企业理念等。这些要素不仅数量多，而且随着时 间的推移，所包涵的具体内容也在不断地变化发展、相互联系、相互作用、丰富 充实。 企业文化不追求政治权力，而是反映企业这个经济组织的价值观、目的要求， 实行目的行为准则和习惯，因丽不属于政治文化，企业文化虽然也涉及企业员工 的思想意识和精神风貌，但它并不是为了单纯的思想本身，它是通过企业员工思 想文化的建立，通过团结、效率、节约、开拓等等意识观念的培育，去追求企业 社会和经济价值的实现，况且，企业文化把非经济因素( 如宗教、政治、生活习 惯等) 排斥在它的研究范围之外，因而，企业文化是种亚文化，也是一种经济 文化。3 笔者认为，企业文化可以概括地定义为企业物质文化、行为文化、制度文化、 精神文化的总和。企业文化已经成为现代企业管理精髓的一部分，赵好的企业文 化对于企业，特别是民营企业的成败兴衰所起到的作用决不亚于生产资料、生产 技术等其他要素对企业发展所起的作用。结合企业实际建立良好的企业文化体 系，是每一个追求长足发展的民营企业都应重视的管理问题。本文将以某民营企 业导入实施企业文化管理从而成功解决企业管理危机的案例为例，着重研究企业 文化建设的过程和形成的方法。 3 ( 企业文化与经营业绩，( 黄) 科特，中国人民大学出版社，1 1 7 页 6 第二章某民营企业管理整合企业文化体系的案例 一、a 企业背景介绍 a 企业是一家以经营房地产开发而迅速发展起来的民营企业。该企业创立于 1 9 9 6 年，由三名自然人台股创立，以运作房地产项目开发为主营业务。在创办 初期，管理经营团队的每个人都怀着对未来的憧憬和创业的激情，满怀抱负的辛 勤地工作着。a 食业也因为团队的精诚合作以及创业初期公司上下“心往一处想、 劲往一处使”的高昂的斗志和鼓舞的士气成功的渡过了企业的生存期。随着业务 的不断开展，a 企业所涉足的经营领域也开始逐步地扩张，由起初的房地产项目 开发的单一经营模式演变为涉足地产开发、医药健康、教育科技等诸多行业的多 元化产业集团，现资产规模近5 0 亿，人员从原来的1 0 余人增 j 至r j 现在的近7 0 0 人。a 企业下属的两家房地产公司，分别在运作京城两个备近1 0 0 万平米的建筑 项目，同时还拥有自己的物业公司和家在云南的五星级酒店。a 企业投资了一 家r 十型医院，目前已经被审批为医保定点医院，并拥有极其丰富的中医专家资源。 a 企业在1 9 9 8 年成立的科技分公司，与中科院合作历时5 年开发了在国内处于 领先地位的智能教育软件，并以此获得了“国家重点新产品”称号，同时被列入 “国家火炬计划”。a 企业的总裁，也因在经营的同时不忘回报社会，积极参与 公益活动以及在2 0 0 3 年非典时期向社会捐助多次捐助等行为而获得了当年的 “中国十大杰出青年”称号。可以说a 企业的成长是迅速的。但是，当金l k 的经 营范围发生改变的时候，市场就会对企业提山更加系统化、规范化的管理要求。 企业也只有通过高度规范化系统化的管理才能更好的适应市场，才能立于不败之 地4 。而a 企业在经营范围扩大的同时，其在企业管理上所暴露出的由于企业管 理基础薄弱、以及迅速扩张所带来的管理脱节，造成人员流失现象严重，与此同 时，工作效率低下、士气低迷等管理危机现象也随之明显的出现了。 此时，企业的管理者也意识到企业管理体系的整合对企业将来发展的重要意 义，但是如何整合企业管理体系这个问题就摆在了企业管理者的面前。在总结以 往公司经营管理过程中的经验之后，公司领导者发现，以往公司所取得成绩有很 大一部分是取决于公司上下团结一致，心无杂念以及高昂的斗志所带来的巨大的 创造力上。而这些创造力的体现是由公司的人员对企业的高度认同所决定的。这 创造力上。而这些创造力的体现是由公司的人员对企业的高度认| 司所决定的。这 绅罔盎梧心竞争力包晓闻。经济科学出版社，1 8 9 页 种员工对企业的高度认同感来源于一种公司当中潜移默化的影响力，这种影响力 归根结底是一种在公司成长过程中所形成的文化氛围。因此，公司的管理者们开 始逐渐地意识到文化建设对于a 企业未来发展的重要性，并且管理者们也希望能 够通过文化建设再次激发员工的工作激情，增强组织的凝聚力，进一步树立良好 的对外形象，保持企业稳步可持续发展的动力以及充沛的市场竞争力。 二、a 企业经营管理危机的表现 经过一段时间的观察总结以及聘请专业的咨询公司对a 企业所作的一系列 诊断之后，公司的领导发现当前阶段企业所出现的经营管理危机主要表现在以下 几个方面： l 、阶段同步性问题：文化建设跟不上a 企业高速发展的步伐； 2 、文化理念的问题：战略明晰，而文化理念不清晰： 3 、文化制度的闯题：文化管理相关制度多，但是没有形成体系； 4 、员工激情方面问题：部分员工缺乏创业激情，体制趋于回归； 5 、文化传播方面的问题：没有系统规划文化品牌传播体系。 a 企业针对上述问题，特别成立了项目小组( 项目小组分别由各项目公司总 经理、中层员工、基层员工代表各一名以及人力资源部门人员组成) ，专门负责 企业文化的研究和建设工作。经项目组对上述问题在企业中的表现进行系统的分 析后得出判断，出现上述表现的主要原因为以下几个方面： 1 、阶段同步性问题出现的原因：重视不够，文化建设观念有待转变； 2 、文化理念的问题出现的原因：文化理念零散，没有根据战略提炼； 3 、文化制度的问题出现的原因：没有配套的监督约束机制，执行力弱； 4 、员工激情方面问题出现的原因：员工激情有待焕发，激励约束机制不全； 5 、文化传播方面的问题出现的原因：文化传播资源分散，组织保障不力。 三、对a 企业经营管理危机的诊断分析 项目组分析了上述问题的表现形式以及该问题出现原因之后，为a 企业的企 业文化管理体系的导入制定了一套系统的解决思路。具体内容如下： l 、对a 企业的组织文化建设现状再进行系统的分析，找出文化建设过程中 存在的问题关键点； 2 、形成a 企业的核心文化理念、行为规范和五星级员工标准； 3 、编制文化激励管理制度，为文化建设奠定制度基础； 4 、制定文化实施推广方案，保障项目的顺利实施。 项目组在制定出解决思路的基础上结合上述管理危机的表现形式又分别提 出了有针对性的处理建议，具体内容如下： l 、阶段同步性问题：转变观念，强化文化建设，配置资源： 2 、文化理念的问题：明晰战略，提炼愿景、使命、价值观； 3 、文化制度的问题：纳入绩效考核体系，进行星级员工评选； 4 、员工激情方面问题：强化文化建设，完善文化约束机制； 5 、文化传播方面的问题：完著文化组织结构，建立文化传播勰划。 四、a 企业实施企业文化建设导入的步骤 a 企业的企业文化实施项目组针对上面所提出的建议以及整体导入思路，提 出了具体的实箍办法，具体的导入步骤如下： 1 、文化建设诊断：项目小组采用访谈法、资料分析法、问卷调查法相结合 的形式对企业的文化建设现状进行了诊断，诊断的内容包括内部资料分析，内部 访谈，相关利益者访谈，问卷调研以及对标研究。通过诊断来了解企业目前的文 化建设情况，以便有的放矢的开展进一步的文化建设工作。 2 、文化手册编制：文化手册编制的内容包括发展篇、战略目标篇、理念篇、 行为篇、形象篇五部分。具体内容如下： 首先，公司领导在公司的年会上提出了年度企业文化建设的目标，并且提出 了a 公司“文化之年”的宣传口号作为企业的文化宣言。随后，项目组针对各个 层面展开了一系列的建设工作。 ( 1 ) 发展篇：在a 企业文化手册的第一部分为本企业的发展篇，内容包括， 企业发展概况介绍、企业发展的历程以及企业发展的方向。此部分内容可以明确 企业的历史和成长的历程，让新员工了解企业，让老员工重新回顾与企业共同成 长的过程，以及让全体员工明确企业未来发展的目标，让大家看到未来在企业内 个人发展的前景，增强员工的使命感。 ( 2 ) 战略目标篇：a 企业结合自身的特点和优势，在文化手册的第二部分 提出了“四十年的发展目标”，即自1 9 9 6 年至2 0 0 6 年，属于企业的生存期，目 前已经平稳渡过；2 0 0 6 年至2 0 1 0 年，要利用十年的时间将a 企业打造成为一家 使公司成为一家社会公认的“成功”企业；从2 0 1 0 年到2 0 2 0 年，将企业打造成 为一家“优秀”的企业；从2 0 2 0 年到2 0 3 6 年，利用十六年的时间，把a 企业发 展成为一家世界级“卓越丽伟大”的公司。在本部分提出战略目标时，a 企业的 总裁指出，当a 企业四十年的战略目标实现时，a 企业将能够为社会提供最好的 产品，创造最大的财富，同时能为社会的进步、发展、文明能够持续地做出贡献。 他同时承诺，a 企业作为一个企业公民，也将矢志不移地履行企业、公民所必须 承担的社会责任和义务。 ( 3 ) 理念篇：h 企业文化手册的第三部分为本企业的理念篇，内容包括企 业的愿景、理念、使命、核心价值观、精神信仰体系、三维管理理念。项目组通 过对公司以往经营情况的了解以及所有文献、活动的记录情况的把握，总结提炼 出以“成为独具特色的房地产界巨子”为企业愿景；以“以人为本，忠诚守则， 团结互助，无私奉献，脚踏实地，开拓创新，发展自我，回报社会”为企业理念： 以“构建城市文明，创造美好生活”为企业使命；以“忠诚与才能、感激与奉献” 为核心价值观；以“成功永远属于a 公司”为企业精神信仰体系的公司精神系统。 根据当前a 企业经营范围的实际情况，总结出了，“一个产业，三驾马车，多个 轮子”的三维管理理念。“一个产业”即以房地产开发为主导产业；“三驾马车” 即以房地产开发、医药健康、教育科技为优势产业带动支持主营产业发展，慢慢 地完成产业结构调整的战略目标。这一部分的完成使a 企业的员工有了可以奉行 的指导思想，使员工的精神得到了有效的整合。 ( 4 ) 行为篇：a 企业文化手册在这一部分详细的规定了那些被公司所提倡 的员工行为以及明确了五星级员工的评价标准。在员工行为规范中包括个人仪 表行为规范、人际关系行为规范、办公作业行为规范、公共关系行 为规范、环境意识行为规范等几方面内容。五星级员工的评定就是严格按 照上述行为规范的要求进行评价。此部分内容的提出使员工从混沌的工作状态中 清醒过来，明确了哪些是公司所提倡的，哪些是公司所不希望看到的。使员工清 楚地意识到在企业里工作，与企业同发展所应具备的和执行职业操守。 ( 5 ) 形象篇：在a 企业文化手册的最后一部分为企业的形象篇，此部分的 内容包括，明确企业的形象标识、塑造企业的环境形象、提炼企业的宣传用语和 1 0 编写了a 企业之歌。此部分对内可以使员工有更加强烈的认同感和归属感，对外 则是公司统一形象的表现，有利于公司整体性的形成。 3 、文化制度编订：在此部分，a 企业的文化实旋小组针对本次企业文化体 系导入的目的编制了企业培训制度、企业竞聘制度、星级员工评定制度、创新管 理制度以及团队建设制度诸多企业管理制度，其目的是通过文化的灌输来整合公 司管理制度，使管理制度更有针对性，目的性更强，效果更好。因为其制度的内 容较多且其内容并不是本文所讨论的范围，在此不做介绍。 4 、文化实旌推广：在提炼制定了一系列的口号、制度之后接下来的主要工 作就是将整合后的文化在公司内外进行推广。在这里a 企业的文化小组采用了以 下的一些推广战略： ( 1 ) 文化推广诊断。小组通过s w o t 分析确定了文化推广阶段定位，以“内 部推广活动为主要，外部推广逐步展开”为总体指导思想，在此基础上确定了当 前阶段文化推广的主要任务是在公司内部通过各种文化活动、制度的执行等来渗 透文化推行文化。 ( 2 ) 推广原则。根据上述确定的主要任务，公司确定了低调而积极的以公 关为主的整合传播的推广原则，即公司在公司内部、外部的各个层面以积极的态 度、低调的方式方法潜移默化的渗透企业文化，以项目管理的形式运作文化建设， 以整合动态的方式来传播文化，而不是静态的片面的进行规章制度的建设。 ( 3 ) 推广受众。初步确定为内部员工，行业内其它企业，上级政府，潜在 投资者，普通公众。 ( 4 ) 推广渠道。针对上述不同的受众，a 企业采取了有针对性的不同的渠 道和手段来进行推广。对内部员工，以培训各种规章制度，执行各种考核激励措 施，并且定期组织开展各种活动，如夏令营、春游、运动会、滑雪节、定向越野、 拓展训练等。以此来达到耳濡目染的作用。使文化能够在公司内部的各个层面体 现出来，成为员工日常行为的一个习惯和准绳。对行业内的其他企业则采用人际 渠道，即定期参加行业聚会，组织行业沙龙、研讨会、论坛等。在这些活动上由 公司领导对企业文化进行宣传，从而树立公司在业内的形象和地位增强同行业竞 争力。对上级政府采取实务渠道，即积极参加社会公益活动，积极支持政府的决 定，响应政府的号召，积极纳税，成为行业内的支持政府工作的带头企业。对潜 在投资者和普通公众采取媒体渠道，组织媒体对企业进行报道宣传，增强企业在 公众心目中的形象地位。 事实上，上述的推广渠道是一个动态的交替过程，没有哪一个渠道是单一针 对某一个受众所采用的，就像企业文化建设的实施过程一样，都是一个整合的过 程。 当上述方案确定之后，a 企业严格地按照上述方案组织实旋，确实达到了预 期的效果。同时，a 企业也根据需要，及时、有效的结合人力资源其他手段，规 范了各项管理流程、修订了各项管理制度，从机制上为企业文化建设方案的顺利 实施起到了重要的补充和推动作用。 实旌企业文化管理之后，通过对企业文化的整合和提炼以及有利的灌输执 行，使原本一盘散沙的公司结构彻底改变，公司上下又找到了那种创业初期的工 作激情，员工有了奋斗的目标，工作有了明确的规范，公司工作严谨，制度明晰， 执行有力。通过企业文化的整合a 企业完成了企业管理体系的整合，成功渡过了 企业经营管理的危机。这可以说是企业文化管理成功应用于企业，解决企业管理 危机的一个典型案例。 1 2 第三章企业文化管理体系的构建 一、企业文化的不同层次 分析上面a 企业实施企业文化建设的案例可以看出，企业文化是一个庞大而 复杂的体系，总结起来企业文化可以概括地定义为企业物质文化、行为文化、制 度文化、精神文化的总和。 1 、企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种 物质设施等构成的器物文化。是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文 化。5 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化 的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设 计等，他们都是企业物质文化的主要内容。a 企业案例中文化手册里提到的形象 篇就属于这个范畴。 2 、企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱 乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活 动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也 是企业精神、企业价值观的折射。6 从人员结构上划分，企业行为中又包括企业 家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为。案例中文化手册里的行为篇 对应的就是这个层面。 3 、企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织 机构和企业管理制度三个方面。7 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生 产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体， 包括正式组织机构和非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理 时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。案例中文化制度编定工作就是 在着力开展这一层面的工作。 4 、企业文化的精神层 5 企业文化要义，罗长海，清华大学出版社，6 8 页 企业文化要义，罗长海，清华丈学出版社。7 6 页 企业文化要义，罗长海，清华大学出版杜，暑9 页 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来 说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于 核心的地位。8 企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化 背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、 企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的 总和。它是企业物质文化、行为文化的升华。在这里要强调一点，就是先是有精 神文化，然后才有的行动和执行。如果精神文化制定不够完善，那所造成的结果 就是战略目标模糊不清，战略行动没有方向，战略效果无法完成。因此精神文化 的建设与执行就尤为重要。a 企业案例中文化手册提到的战略目标篇和理念篇就 是在精神层所总结和提炼的精髓。 二、不同文化层次的企业文化建设 在明确了企业文化的不同层次之后，企业就可以有针对性的在不同的层面， 采取不同的手段来开展企业文化建设工作。8 1 、物质层的企业文化建设 结合上述企业文化物质层的定义我们可以看出，企业在社会中的形象以及外 显的物质性的产品和服务是这一层面的主要内容。企业的人力资源部门在这一层 面开展企业文化建设的主要手段就是力图将企业所有外显的表层文化要素凝炼， 将其升华成为有本企业代表性的物质特征，并将这一物质特征在员工心理以及社 会上不断强化固定下来。 首先，在物质层面的企业文化中，处于主导地位的文化内容就是企业所生产 的产品以及所提供的服务。在案例中，a 企业提出了“构筑城市文明，创造美好 生活”的企业使命，这种使命的提出，本身就意味着a 企业必将也必须为社会提 供一流的产品和服务，才能完成企业使命。这种暗示本身就会给员工带来一种自 豪感，深刻理解并积极投身实现企业使命的员工，也会带动其他员工甚至吸引企 业外部人员一同为企业的发展目标而做出努力。这种无形的影响力，使得a 企业 在企业文化整合完成不久就招募到很多有才、有志之士的加盟，很快地补充了之 前的空缺。a 企业在提出的四十年战略目标时也指出“要为社会提供最好的产品， 创造最大的财富，同时能为社会的进步、发展、文明能够持续地做出贡献”，这 3 企业文化要义，罗长海，清华大学出版社，1 】3 页 。 企业文化整合塑造张云韧，海天出版社，1 3 1 页 1 4 种员工认同并接受的战略目标也能够有效的提升企业的凝聚力和战斗力。案例的 实践结果说明：当人们评价某一个企业的时候在脑海里浮现的总是这个企业所生 产的产品或服务。企业要力图精益求精，在产品的质量、性能或服务上要力争一 流。企业所提供的产品和服务的优劣直接影响到其企业形象的好坏，企业的员工 会因为本企业所提供的优质产品和服务在社会上广受好评而自豪，而外界社会在 使用企业所提供的优质产品和服务的同时会给与企业好的评价，同时也会更加关 注企业。 因此，在我们开展企业文化建设的时候，我们首先要确定企业是否能够生产 优质的产品，是否能够提供高效的服务。并且要下大力气把企业经营的重点放在 产品的生产和改善服务质量上，只有将产品和服务这一构成企业文化的基础提升 到了一流的水平，企业文化的建设才能落于实处。 其次，当企业在产品或服务上已经趋于一流的时候，企业的外在形象就必须 随之改变，这里的形象指的是具体的外显形象。如企业的办公环境，工作地点、 厂貌等。在人们心中有一条定律或标准，那就是能提供一流产品或服务的企业一 定是气派有规模，办公条件良好的企业。在a 企业着手进行企业文化体系整合之 前，a 企业已经在交通繁华地段建成了自己的办公大楼并已经投入使用。a 企业 下属的1 2 家子公司除一家医院、一个房地产公司和在外地投资的一家五星级酒 店不在这栋楼内，其余9 家公司近5 0 0 余人均在a 企业自己的办公楼内办公。虽 然，在这次文化整合过程中并未体现出办公地点对文化建设的突出作用，但是， 拥有自己的办公大厦所产生的归属感已经深深植入了员工内心，员工都为能够在 自己的大厦里办公雨感到自豪和荣耀，这种无形的凝聚力和吸引力是一般企业不 容易获得的。同时，拥有自己的办公大楼也很好的提升了a 企业的整体形象，很 多客户都说经常路过a 企业的大楼，仿佛通过对办公大楼名字的熟悉就已经拉近 了跟a 企业的关系。由于地处在交通繁华地段，在人员招聘过程中。很多人都是 先了解到企业的办公地点才有针对性的投递简历的( 因地域优势而影响的招聘情 况很普遍) ，这也极大的增加了a 企业招贤纳士的机会，为企业未来发展提供了 很好的基础条件。由于办公环境对企业文化的形成也会有直接的影响，a 企业 在此次文化整合过程中，也充分考虑到企业发展多年来很多办公家居已经陈旧， 全部重新作了更换，工作环境的风格也根据不同下属公司所处行业文化以及行业 。 ( 品牌管理愿景与企业文化，施振荣，三联书店。6 9 页 1 5 特点的不同而有所针对性的进行了调整，在为员工提供了更加整洁、明亮、舒适 的工作环境的同时，更从侧面提升了此次企业文化整合的外在行动力和内在影响 力。 第三，当企业提供了优质的产品和服务，创造了良好的办公环境的时候，企 业为员工提供高效的技术设备和后援服务就成为了企业文化物质层面建设的有 效手段。舒适、明亮，适合于企业组织模式的办公环境配合相应的办公设备将为 员工以及到访客人带来强烈的感官冲击，企业外界形象也将通过这些因素得以体 现。作为企业的员工也将因为使用先进的办公设备而得到心理满足，从而加强对 企业的认同。a 企业直都很注重办公设备的使用状态，特别是员工的办公电脑 和日常使用的各种复印机、传真机等和工作密切相关的仪器设旋。在此次文化整 合过程中，随着办公家具的更换和调整，a 企业也对部分老化的办公电脑和重要 设备进辱亍了更换和淘汰，从硬件上提高了办公效率。a 企业在此次文化整合的调 查问卷中发现，有部分员工存在着后援服务的需求。后援服务指的是企业对员工 的各种辅助性便利服务“。a 企业根据调查问卷的结果，为家距离公司远的员工 增设了固定线路的班车，并规定为所有因工作原因加班的员工提供免费晚餐。这 些细微之处体现了a 企业对员工的重视程度，而员工通过这些细节也更加忠实于 企业。 第四，培训和福利待遇是企业文化物质层面的最后一个关键环节。人力资源 部门可以通过为员工提供职业生涯规划，为其制定全过程、终身制的培训使员工 均达到行业社会优秀水平；人尽其才。在案例中的a 企业激励制度建设过程中， 员工的职业生涯发展和培训制度是一项很重要的内容。a 企业为每一名员工都制 定了详细的l o 年、2 0 年的职业发展规划，同时辅以相配套的系统培训计划。a 企业定期根据员工近阶段业务表现和精神状态等因素，综合考虑后进行相应的职 业发展摇划调整。每个员工都非常清楚自己在企业未来的发展通路，这使得每一 名a 企业的员工都对自己的未来充满信心，也因企业为其量身定做的培训课程和 职业生涯发展规划而增强了对企业的归属感。同时，通过五星级员工的每年评选 ( 有加薪激励措旖) ，树立了a 企业的模范员工形象，既使获得荣誉的员工在心 ( 品牌管理愿景与企业文化，施振荣，三联书店，7 3 页 1 6 理上有一种优越感( 这种优越感是满足员工高层次需要的关键因素”) ，也使得 榜样的力量得以充分体现，调动了其他员工的共同进步。 企业为社会提供高质量的产品和服务，为员工提供良好豹工作环境和先进的 办公设备，员工通过自身辛勤的劳动享受企业给予的细致的后援服务和优厚福利 待遇。这些是构成企业文化物质层面的主导因素，而企业文化的物质层面是企业 文化建设的基础，通过上述手段使企业形成一个鲜明的个性形象作为企业文化的 基石，以此向企业文化的更深层次拓展。“ 2 、行为层的企业文化建设 当企业文化的物质层已经建立之后，就可以以此为基础通过各种具体的行为 来影响员工对企业的认识和认同感。在这里可以从企业家的行为、企业模范人物 的行为、员工的行为三方面入手来开展企业文化行为层的企业文化建设工作。 企业文化也可以说是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合 素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家 组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新， 形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。特别是民 营企业，由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重 的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业 精神的培育和形成起着决定的作用。“ 首先，民营企业家是企业文化的设计师。在此次a 企业文化整合案例中，a 企业的创始人之一，现任企业老板就对企业文化愿景、理念、战略等精神系统的 设计起到了至关重要的作用。企业，就像是可以设计未来的自己的孩子，只有孩 子的父母，也就是民营企业家们才真正明确企业未来要走向什么样的道路，要取 得什么样的成果。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神， 把文化融入企业，促进企业的可持续发展。此次整合过程中，a 企业在全面客观 调查的基础上，结合了自身的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸 多要素，对内部现有文化基础和文化条件、外部文化环境以及未来发展方向进行 了全面详细诊断，才精心概括提炼出a 企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗 透到企业精神中，形成独具个性的适合自身的特色企业文化。当然，每个企业由 2 组织管理心理学王皇，北京大学出版社，1 0 1 页 3 t 企业文化与品牌战路，嘏成中，经济日报出版社，卵页 民营企业企业文化，事亚，中国方正出板杜，7 6 页 1 7 于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各其特点，其企 业文化建设应该各具特色，不能搞一刀切。 其次，民营企业家是企业文化的宣讲师。新企业文化形成概念模型后不会主 动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都 说明企业文化变革的艰难性。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员 工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。因此民营企业家必须要做一名忠诚的宣 讲师。一方面，重新构建企业文化层次，打破多等级企业文化界限，减少企业文 化形成传播与扩散程序，缩短企业文化渗透流程，尽量缩短企业文化传播的时间， 限定流程成本。另一方面，在企业文化交革中，明确的表达基本价值观，并始终 不渝和满怀激情地向大家宣传，要具有传教士的精神，尽可能的利用与组织成员 的每次接触、每次会面等机会来表达和强化某种价值主题，使员工接受企业文 化，把自身价值的体现与企业目标的实现相结合。在案例中，a 企业在确定企业 文化的具体内容之后，已经由人力资源部门、财务部门、行政部门联合制定了一 整套完善的新员工培训计划，在计划中，详细的描述了各项企业文化的内涵及公 司各个日常工作的具体流程，甚至每个经办人的照片都附在讲义中，尽最大努力 帮助新员工尽快熟悉企业，熟悉企业文化。同时，老板本人也利用每月最后一天 定期对新进员工进行企业文化的宣讲，其他员工可以随时旁听。这种流程的建立 使得向员工灌输企业文化，帮助员工尽快认同企业文化形成可能，使员工在工作 中，思想统一的按照企业的要求去做，形成企业的强大合力。 最后，民营企业家要自觉地进行理念革命，不断提高自身的综合素质。企业 家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的 重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的 成败起关键作用。企业家要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思 想深处形成最高理念，同时，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质， 把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如 此，企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动企业文化的 构建、强化和变革，提高企业文化建设的层次。 在企业中，除企业家以外的可以影响员工行为和认识的就是企业内部模范典 型人物的日常工作表现。a 企业通过此次系统的分析和实践，已经建立了企业内 刊、白板通知、内部网站等多种形式相结合的宣传平台。通过通报表扬、嘉奖、 物质奖励等奖励手段来刺激模范典型事件的发生，并已经初显成效。心理学的研 究表明，人们会对榜样采取模仿的行为，因为榜样的行为往往会得到较高的社会 评价。“这样通过模范人物的带动以及员工对模范人物行为的模仿就能将企业文 化的行为特征有效的贯彻到企业的各个层面。当企业内部每个员工的行为都趋于 模范行为的时候，企业文化行为层的建设就会自然而然地渗透到最基层的层面 “。a 企业的五星级员工的评定也是突出模范人物行为的典型实践举措。 企业是由一个个活生生的人组成的微观组织，企业的发展壮大离不开企业的 员工。通过此次案例分析，a 企业发现，一个员工想在一家公司工作，主要因素 有两个：首先是感性因素，感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒 服；其次是理性因素，能在这家企业得到想得到的东西，包括薪酬、福利、培训 机会、发展空间等等。a 企业的解决方案中是靠企业文化、企业愿景这些软要素 来激励和凝聚前者，靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制来凝 聚后者，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。 优秀的独具特色的企业文化可以满足作为“文化人”的员工的多种需求，可 以使企业的全员对企业的目标、准则产生一种“认同感”、“使命感”、“自豪 感”，潜意识的对企业产生一种强烈的向心力，形成共同的理想和价值观，从而 麓够为企业吸引并留住大批有用的人才。企业文化建设可以以一种方针或政策的 形式在员工层面开展。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一 种思想、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业， 赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对仟么和禁止什么， 支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体个性和智慧，是发 散员工的思维，而不是限制员工的思维。它规范员工的集体行为，但不是规范行 为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集 体无意识，达到企业管理的自觉自动的效果。行为层面企业文化的建设在员工行 为的塑造方面还需将企业文化转变为一种学习氛围。优秀的企业文化从根本上说 是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习型组织，员工在为企业做 出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素 5 社台心理学。沈德灿，中国科技出版社，7 6 页 人力资源与企业文化战略第五卷，白光，中国经济出版杜，2 2 1 页 1 9 质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并 使之与企业融为一体”。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、 善于学习的文化氛围。a 企业是通过定期茶话会、研讨会等交流形式和手段在企 业内部开展学习活动的，使员工不断接受新知识、新思想