（企业管理专业论文）激励机制和绩效评估系统——设计与运用.pdf

穗氇e 2 s 9 燃魑馘隧趣懿漉二五捌点蠡基 摘要 远足年，大力爨滚警瑾残蕊企数簿疆戆核心活题之一，越袋越雾懿垒渡攀 萋遍避a 力资滚警溪瓣浚避寒突瑗残代捷黪佥效露发t 葵孛怒撵去暇弓 人身+ 、 留住入力以及激獭人才戏为企照掇为荚心懿褥题。可以漤强在每令u 企渣都蠢一 套滋灏瓤镪粒绩效浮继系绞，懋程萁髂搽俸过程皆爨然存在攘多静瓣越t 无法 按照麓簦驰登棘运行：嚣鼗们凝蠢鹣缀多书零缝往测羹予理论懿奔燃，无法具 体趣掇嚣企强粒实簿撩 享，侵缓多金照秃蘑适簸。零文游镑嚣这榉鼹翘越，鼹 莛蕊代化全监熬激磁撬与续效译麓蓉绫设计浚鹱，帮髓企照铡是宪罄静久力 资浓涮菠，为企、盈懿现代化管璎攥供壤论与窳黢支势j 文拳主簧分为因个部努；骜鬼戳述瞧魑介绥了激翩麟铡与续散浮然茁绞妁 夔娶髋、褒谂懑稿戳袭它稻之麓翁穰嚣关系。 第二部分铡霾予激獭极爨浚静黪分缓。觚经济学秘篱理学的练会角度去分 辑激颡撬捌瑷诗熬萋零琢壤、联辍器挺架，以及避熙舶基本形式、操终淡程簿， 垒方越遗去裁瓣激麟瓠鞭懿莰诗避援，健激潋机铡砸牲突分鼹开为突践所遮周。 第三部分划铡鬣予续效评铸慧统鹣设计，遮郏分主鼗从续觳评恼的设计、 撩俘，戳歉管瑗入季，耗续效谮穗在众救申撩傅的整个过礁从理论上加以定位， 穗绽在实载运爝中受蕊缆全、蠢效。 鬣爱帮分溺蹩零文瀚鬟点联在，扶蕊突生滔中酌寨铡如发，应用我们上 露奔籍麓袋论躐患，懿会黼软彳孛设计公霹豹情溅，为他们设计穗一套其有较强 捷鲻徐蕊熬激藏掇懿与绥效谬依系统。遮一设计方弑建立在：龟蛇已霄的入蘸 安黪帮尺事政攘静萋磁主，霄较强掰等懑义；翳一方蕊又觚璃论上上辩了定 麓凌，萼 寻惫鼗落除鬏熬发蕊方淘。 f 审鬻鹃囊歪爨义土瓣大力资源管溪君嚣辩麓爹，不西黥翅滚一涉登天”， 只戆程缝合免浚理沦撵霉熬基憨主，铁实鼯德凝激发，才燕符台强静笈袋战赂 勰歪酸慝瑟。本文希螫逶避系缓魏没诗滚稷分绣秘实鼯静案掰搽俸对撬实企照 簿疆中鼹激簸酸裁载续效译髓起到一定戆缮鍪俸懋，德遴企鼗麓疆代纯营璎蘧 疆_ 、f 关键遘：激篱瓠魁、绩羧谬毽、累穗设诗、撵豫滚簇 逝励扭剑当绩兹叠篮孟崮l 盆l 土兰立丑 d e s i g na n da p p l i c a t i o n o f i n c e n t i v em e c h a n i s ma n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a b s t r a c t t h e s e y e a r s h rm a n a g e m e n th a sb e e no n eo ft h e h o t t o p i c s o fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n t m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sh o p et om o d e r n i z et h ee n t e r p r i s ep o l i c i e s t h r o u g ht h ed e v e l o p m e n to fh rm a n a g e m e n t h o w t oa t t r a c t ，r e m a i na n db e s t i rt h e e m p l o y e eh a v eb e c o m et h em a i np r o b l e m so f h r m a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e n o w m a n yb o o k si n t r o d u c em a i n l ya b o u tt h et h e o r e t i c a lw a y s ，w h i c hc a nn o tb ed i r e c t l y u s e di ne n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n db eu n d e r s t o o dc l e a r l yb ym a n a g e r s t h ep u r p o s eo ft h i s p a p e rw i l l f o c u so nt h e s ep r o b l e m st o p r o v i d e a s y s t e m a t i c p r o c e s sa b o u tt h ed e s i g no f i n c e n t i v em e c h a n i s ma n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ， w h i c hc a nb ef o rr e f e r e n c ea n ds u p p l yt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a ls u p p o r tf o rm o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h i sp a p e ri n c l u d e sf o u r p a r t s t h e f i r s to n ei sar e c a p i t u l a t i v ei n t r o d u c t i o no f i n c e n t i v em e c h a n i s ma n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h e s e c o n d p a r te m p h a s i z e s p a r t i c u l a r l yo nt h ed e s i g no fi n c e n t i v em e c h a n i s m a n dt h et h i r do n ei s a b o u tt h e d e s i g na n dm a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h el a s t b u tt h em o s t i m p o r t a n to n ei sac a s es t u d y i nt h i sp a r tt h ep a p e ru s e st h eu p p e rt h e o r i e st od e s i g n v e r yp r a c t i c a l i n c e n t i v em e c h a n i s ma n dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m f o rh c s o f t w a r ed e s i g n i n gc o m p a n y i ti sn o tal o n gt i m es i n c eh r m a n a g e m e n th a sb e e ni n t r o d u c e dt oc h i n a o n l y c o m b i n e dt h ep r a c t i c ew i t ht h ea d v a n c e dt h e o r yc a nw ed e v e l o ps u i t a b l ei n c e n t i v e m e c h a n i s ma n dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mf o ro u rc o m p a n i e s t h i sp a p e rh o p e st o g i v es o m ea d v i c et oe n t e r p r i s em a n a g e m e n tt h r o u g ht h ei n t r o d u c t i o no fs y s t e m a t i c t h e o r ya n dp r a c t i c a lc a s e ，a n dt os p e e dt h em o d e mp r o c e s so fm a n a g e m e n tp o l i c i e s c o r ew o r d s ：i n c e n t i v em e c h a n i s m ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，s y s t e m a t i cd e s i g n ， p r o c e s so f o p e r a t i o n 激励扭剖与缝煞盈盐叠统= = 毽盐皇垂圈 引言 人力资源管理问题越来越受到企业经营者的关注，成为时下流行的话题之 。在我国，由于企业管理的很多方面还处于摸索阶段，对于人力资源管理这 一概念很多的企业管理者还处于一个刚刚起步的阶段，企业的人力资源管理还 存在着很大的发展空间。 人力资源管理包括很多的方面，目前最受我们关注、最令企业头痛并且迫 切需要解决的问题就是员工的激励与考评问题。每个企业都有一套自己的激励 机制与绩效评估系统，但很多的企业发现激励机制不能激励员工，存在平均主 义和奖惩无效的现象，而绩效评估只是企业人力资源管理人员“自导自演的一 出戏”，很多员工并没有把它当回事，企业的中层管理人员也只是抱着完成了事 的态度，根本无法理解绩效评估的真谛，最终导致绩效评估的“走过场”。这样 的评估结果等于没有评估，也就无法正确地评估员工，作为激励的标准。 另外，目前我们拥有很多关于激励机制与绩效评估的理论知识，但这些理 论知识很多都侧重于对理论的介绍，而没有考虑到在企业中的具体操作，知识 的各部分相对比较分散，不利于企业在实际操作过程中的使用。 本文将集中于激励机制与绩效评估这两个方面为企业的人力资源管理提供 可操作的系统设计流程，帮助企业经营者、人力资源管理者对激励机制和绩效 评估有个整体的了解，建立健全、有效的激励机制与绩效评估系统，保证企业 人力资源管理的顺利实施。 本文的前三部分将对激励机制与绩效评估进行理论介绍，并提供系统的设 计流程与方法，最后一部分则将通过具体的案例来设计一套有针对性的、实用 的、有借鉴意义的激励机制与绩效评估系统，帮助读者更好的理解与运用。 第3页 激励扭剑当绩堑叠盐叁筮l = _ 二豆l 曳垂皿 第一章概述性介绍 第一节激励机制和绩效评估系统的重要性 企业激励机制与绩效评估是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核 心竞争力的基石，是企业人力资源管理的精髓，也是创造企业活力与未来发展 潜力的企业制度。 1 、企业激励机制是企业文化的集中体现形式，而企业绩效评估则是孕育、 培养和固化企业价值观的组织方式。 企业绩效评估一方面体现了企业价值观，另一方面也在形成企业价值观。 企业价值观的形成过程，就是企业文化的形成过程。而企业的寿命是与企业的 文化和价值观密切相关联的。虽然这种关联很难用一定的数量关系来表达，但 是，这是确实存在的。据统计1 ，美国中小企业成立后第一年倒闭的占新成立企 业的6 8 ，存活6 一1 0 年的占1 9 ，企业寿命超过l o 年的占1 3 。从全球范围 来看，不同类型企业的平均寿命有着显著的差异。全球“5 0 0 强”企业的平均 寿命为4 0 一5 0 年，跨国公司的平均寿命为1 1 一1 2 年，中国集团公司的平均寿 命为7 8 年，中国中小企业的平均寿命为3 4 年。 2 、企业激励机制与绩效评估还可以保持企业的灵活性，通过培育企业的高 度灵活适应性来强化企业的核心竞争力。 当企业发展到一定程度的时候，具有了一定的规模，就存在企业庞大的问 题，建立有效的企业激励机制与绩效评估方案有助于保持企业对市场竞争态势 的敏感，形成企业内部与市场敏感相互匹配的，企业各级人员认同的企业价值 观，通过强化企业价值观而形成弥漫在企业研究与开发、生产线或业务部门等 以及企业综合管理和科技管理活动中所谓的企业文化理念、从而不断巩固企业 长寿发展的基础。 3 、随着我国国际化的程度越来越明显，国际性的竞争将是企业越来越需要 关注的重大问题。我们不但面对国内市场的竞争对手，还需要与国外的强大竞 争力量相抗衡，这对于处于成长期的高新科技企业而言，是十分巨大的挑战， 而且是生死存亡的关键时刻，有效、健全的企业管理制度就显得十分的重要， 这是企业跨越一个发展阶段的重要内容。而激励机制与绩效评估系统则是体现 人力资源管理现代化的重要标志，也是从企业内部改善竞争力量的个重要的 环节，这一环节现在越来越受到企业管理者的关注，成为企业的差异化，形成 竞争力量的重要环节。 第4页 激励扭剑当缱兹叠仕系统= = 遮让当生用 第二节激励机制和绩效评估设计的理论基础 企业激励机制和绩效评估设计的基本思路和方法论来自经济对策论和信息 经济学提供的基本理论。 9 4 5 年，美国两个著名的数学家冯诺伊曼和奥斯卡摩根斯坦合作出版了对 策论与经济行为，奠定了经济对策论的基础。经济对策论( g a m et h e o r y ) 又 翻译成经济博弈论，它是研究经济主体( 个人或企业) 行动之间相互影响的一 门学科。这理论在企业激励机制与绩效评估设计中具有极强的指导意义。首 先，激励机制与绩效评估设计是寻找企业内部员工之间的双赢，寻求企业总经 理和企业员工之间的双赢，是寻求企业总经理与董事长、股东之间的双赢：其 次，企业激励机制与绩效评估设计中需要考虑建立利益共同体，通过建立利益 共同体来激励员工的工作热情。 经济对策论分析框架由完全信息与不完全信息两种信息结构，及静态和动 态两种行动结构组成，这样，就形成了四种对策类型并形成了四种相对应的 均衡： 表i - i 对策的信息结构与行动结构及均衡类型“ 、红动结构 信氰结舷i 静态结构动态结构 完全信息静态对策完全信息动态对策 完全信息结构 纳什均衔子对舒糟9 4 纳什均衡 不完全信息静态对策不完全信息动态均衡 不完全信息结构 1 ) 叶斯纳什均街糟练。 叶斯纳什均，衡 纳什均衡是经济对策论的基本分析模型之一，所谓纳什均衡，就是指这样 。一种状态，在这种状态下所有局中人都不愿意改变现有策略，谁改变策略就会 吃亏，纳什均衡就是局中人能够获得的最好的状态。其他三种纳什均衡是完全 信息静态对策下纳什均衡在不同条件下的延伸，条件的改变促使均衡的变化。 纳什均衡具有三个重要的经济特征： l 、可能存在多个纳什均衡 2 、纳什均衡可能是高成本的 无论在企业组织内部，还是在社会体系中，都可能存在这样一种状况，即 局部利益最优可能是以总体利益受到损失为代价的，或者总体利益最大化可能 是以损失局部利益为代价的。 3 、可能不存在纳什均衡 第s页 激励熟剑当缱熬亚盐盘统= = 进进当垂压l 这一特征说明的经济含义有：首先，没有一个企业的激励机制与绩效评估 制度是完美无缺的，企业激励机制与绩效评估制度需要不断创新，不断改进。 其次，在任何一个相对完美的企业激励机制与绩效评估制度下，企业都会出现 i f ：常的人才流动现象，关键在于如何实现企业人力资源管理上“铁打的算盘， 流动的兵”的策略目标。 第三节激励机制与绩效评估的相互关系 人力资源管理中激励机制与绩效评估是不可分割的两个部分，它们相辅相 成，共同为健全、有效的人力资源管理服务。 1 、激励机制是根本，没有健全、合理、有效的激励机制，无法吸引到优秀 的人才，无法留住人才，更不用谈让企业内部的员工积极、有效率的工作了； 2 、而绩效评估系统是确保激励机制达到预定的效果。我们建立了合理、健 全的激励机制，但是却没有在合适的人身上使用合适的激励方法，那么这样的 激励机制反而无法达到效果，可能还带来更大的管理问题，而绩效评估系统正 是为了解决这问题而生的； 3 、绩效评估系统是对激励机制的监督和补充，有了绩效评估系统，激励机 制才能真正达到激励的效果，对员工起到吸引、促进的作用： 4 、而绩效评估也不能离开激励机制单独存在，没有激励机制作为后盾，绩 效评估就毫无意义，只是“走过场”，做了等于没有做。即使制定再完善、再精 细的绩效评估方法，最后只不过是做表面文章，浪费大家的时间； 5 、另外如果没有健全、有效的激励机制的保障，而只有绩效评估系统的存 在的话，可能会造成不良的后果，员工只看到公司在不断的考评，不断的要求， 却没有看到公司采取任何的奖励、惩罚措施，那么勤劳、努力的人会变得懒惰， 甚而离开公司，而原本懒惰、无能的人变本加厉，最终公司的优秀人才流失， 而劣质人爿却可以安适的生存，那么企业的竞争力又从什么地方来呢? 从上面的分析我们可以看出，对于企业的人力资源管理而畜，为了吸引人 彳、留住人次，使人才- 司以全，d 全力地为企业工作，为企业的生存和发展努力， 企业必须建立健全、有效的激励机制和绩效评估系统，两者很好的结合才能达 到最优的人力资源管理效果，也才能为企业提供资源的保障。 第6页 激励扭割当缝煞叠盐歪统一= = 盈主土鱼童庄l 第二章激励机制的设计 m 调查发现，激励、文化、培训是企业提高生产率的最有效的方法。其中， 企业对员工的激励在改进产品和服务质量、提高劳动生产率方面的效果在8 项 调查指标中名列前茅。 图2 - 1 影响企业提高生产率的因素 第一节激励机制的设计原理 从经济学的角度来看，激励机制是建立在委托一一代理关系假设的基础上 的。委托一代理( p r i n o i p a l a g e n t ) 关系的基本假设是信息非对称假设， 即假设委托人与代理人之间掌握的信息是不对称的”。 委托人与代理人之间的信息非对称环境，可以形象地用月光下的委托人与 树荫下的代理人来描述。站在月光下的人称为委托人，他看不到坐在树荫下的 人在干什么：相反，坐在树荫下的人可以看到站在月光下的人在干什么，因而 他称为代理人。我们将拥有信息多的人称为代理人，拥有信息少的人称为委托 人。在企业内部，管理者相对于员工而言就是委托人，而员工则是代理人，对 公司内的不少人际关系或努力水平这类信息，员工往往掌握得要比总经理多些： 而企业的管理者却缺乏关于员工的努力方向和水平的所有信息。只有在建立或 签订合同前后，市场参加者双方掌握的信息不对称，这种经济关系都可以被认 为属于委托一一代理关系。 由于委托人与代理人之间信息非对称，委托人对市场和代理人努力程度的 了解不如代理人多，但站在月光下的委托人又不能够时时拿着“手电筒”来观 察坐在树荫下的代理人在干什么，即使可以这么做，高昂的“电池”成本也会 第7页 战进的支持 更多的硷奁 供给控制 设蔷投资生产控制 培w 企业文化员亡激励 帆 激励扭剑与缱煞亚盐盘红= = 选主土当连日 使他得不偿失。这样，月光下的委托人需要设计一种机制来诱惑树荫下的代理 人，使他在不观察其行动的时候也不会利用坐在树荫下的信息优势来欺骗或蒙 蔽委托人。运用到企业中来，管理者为了使员工不会因为坐在“树荫下”而产 生任何不利于或者无效的工作行为，或者讲即使坐在“树荫下”还是积极地为 企业的发展努力工作，就需要设计和运用有效的激励机制来促使这种委托一一 代理制度的均衡。 信息经济学将达成委托一一代理均衡合同的条件概括为两个：参与约束 ( p a r c i c i p a t i o n c o n s t r a j n t ) 、激励相容( i n c e n t i v ec o m p a t i b i l i t y c o n s t r a i n t ) 。参与约束条件说明代理人履行均衡合同后所获得收益不能低于某 个预定收益额。或者说，代理人接受委托人合同的预期收益不能低于他在等成 本条件下从其他委托人处获得的收益水平。激励相容条件说明代理人以行动效 用最大化原则选择具体的操作行动，在代理人获得预期效用最大化的同时，也 保证使委托人预期收益最大化。达成委托一一代理的均衡合同，既要符合参与 约束条件，也要满足激励相容条件，这两个条件同时也是激励机制与绩效评估 设计应满足的两个原则。 这是从经济学的角度来讨论激励机制的设计原理，如果从管理学的角度来 看，马斯洛最早对人的需求进行了研究与分类，他把人的需求分为五个层次： 生理的需要；安定或安全的需要；参加组织或得到赞许的需要；受到尊重的需 要；自我实现的需要。赫茨伯格等管理学家根据马斯洛的分析思路，对人的需 要分类进行了研究，其结果是把激励因素分为：维持或保健因素；工作满足因 素。我们现在意义上的激励机制正是按照这一研究设计和实施的。 在下面介绍激励机制的设计过程中我们将结合经济学和管理学的观点对激 励机制进行合理的系统设计，以使其真正为企业的经营管理服务。 第二节激励机制设计的目标和框架 一、激励机制设计的目标 首先，我们需要明确的是，企业激励机制设计模式与单纯的薪酬设计不完 全相同，前者侧重于企业管理，后者侧重于工资制度的建设。当然我们这里讲 的是传统意义上的薪酬设计，现在在有些书本中研究薪酬系统的设计时其实已 经涉及了企业整个激励机制的设计。我们在这罩沿用激励机制这一概念，其实 包含了薪酬制度的含义，但是在范围上将更加广泛，我们希望表达的是企业设 第8页 激励扭趔当篮煞亚盐盈红= = 诅主土鱼生且 计这一系统最终目的是为了更好的激励员工，使企业和员工共同发展，达到“双 赢”的效果。 根据我们上面讨论的委托一一代理理论，虽然企业设计激励机制的目标是 多样化的，但所有的激励机制目标几乎都可以被概括为以下两种： 首先，针对代理人的隐蔽信息而面l 陆的不利选择地位，激励的目标是如何 使代理人“自觉地”显示他们私人信息或真实偏好，即所谓的“如何让人说真 话”： 其次，针对代理人的隐蔽行动而可能面临的道德风险问题，激励的目标就 是如何使代理人“自动自觉地”尽最大努力工作，诱使代理人不采取道德风险 行动，即所谓的“如何让人不偷懒”。 二、激励机制设计的框架 针对不同的激励目标可以设计出多种多样的激励机制框架，企业激励机制 框架是设计激励目标的体现和结果，即有什么样的目标，就考虑设计什么样的 框架。从委托一一代理理论上讲，“激励”就是委托人拥有一个价值标准或一项 企业利润目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大 预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。 我们知道，企业激励机制的核心就是“我怎样使某人为我做某事”。按照委 托一一代理均衡合同原理，有效的激励机制必须具备两个基本条件，需要满足 参与约束和激励相容两个基本条件。另外我们需要明确的是，企业激励机制是 企业人力资源管理的核心内容，企业人力资源管理则构成了企业战略管理的重 要基础。 另外，企业的人力资源管理制度与企业的经营管理、企业的战略目标都是 有着密切的联系的。建立完善、有效的激励机制以及与其相配套的企业制度( 包 括绩效评估制度、财务制度、人才选拔制度、管理信息系统) 是保证企业七大 目标实现的重要支柱。 企业的七大目标包括：实施战略管理、动态奖励依据、提升企业管理、加 强管理沟通、提升职员素质、内部公平竞争、建立企业文化。这些目标关系到 企业的正常运作，也关系到企业的长期发展，是与企业的经营管理、战略目标 紧密相连的。这七大目标是这两个方面在企业中的具体体现形式，只有这些方 面都做好了，达到要求了，我们的经营管理才能有效、规范，我们的战略目标 爿可能实现。 因此，具体的企业激励机制的设计框架为： 第9 页 邀励扭割当缝煞丑丝益筮l = _ = 卫l 曼重且 币 激 励 机 制 ，7 、 竞 争 性 的 货 图2 - 2 企业激励机制设计框架 励福 机利 帝0 性 的 激 蟊蔷 船茬 的 这一框架不仅体现了企业激励机制在企业中的相互关系和重要地位，还对 激励机制本身进行了细化。可以看到企业内部的人员可以分为几大类。针对各 种人员都有一些普遍适用的激励机制。但不可否认的是，针对不同的人员，由 于工作性质、工作岗位、人员素质、能力等的差异，其有效的激励机制又应存 在一定的差异，这样才可以区别性的实施人员的激励，达到最优效果，对企业 和员工本身而言又都可以达到最大效益。 本章将集中介绍激励机制本身的系统设计，并结合其在企业中的位置制定 具体的操作流程。 第三节激励机制的基本形式 企业的激励机制主要可以分为内在激励和外在激励两个部分。内在激励主 要是指赫茨伯格提到的工作满足的需求的解决，从员工的深层次需求去激励员 第l o 页 激励扭刳当缱煞叠盐盘缠= = 区吐生垂囝 亡：而外在需求则是对赫茨伯格所提及的维持和保健因素的满足，它包括竞争 性的货币化激励、福利性激励、非财务性激励。 激励的类型激励的方式 参与决策，较大的：l ：作自由度、较有兴趣的l ：作、 内在激励 齄夫的斋仟、个人的成长相会锋 膏争件的借币激励基本薪酬、加珑强假日补吐占、缔鼬奖余、介、i p 利润分卓 福肃f 件的j 数励傈僻计划、节日刺物、辈佑活动、r 作午餐锋 外在激励 舒适的办公室、业务_ 【 j 的名片、私人秘- 伟、动听的头衔、 非财务性的激励 叁好的t 作毓用、幸管的榭婪等 针对企业内部各阶层的人员或多或少都可以采用相应的激励制度去达到企 业的目标，但我们需要认识到的是，人员的性质不同在激励制度采取的方法、 采取的力度等方面存在较大的差异，下面我们主要介绍一些基本的激励机制的 设计理论，也许不能面面俱到，但希望能够起到一定的针对性，希望可以把激 励机制实践化，而不是泛泛的谈使用时需遵循的理论，希望去实现激励机制本 身的效果：激励员工。 、内在激励机制的设计 ( 一) 竞争性的货币激励 竞争性的货币激励机制包括基本薪金、加班及假日补贴、绩效奖金、企业 利润分享等。其实从传统意义上来讲，竞争性的货币激励就是指薪酬这一部分。 1 、基本薪金 传统企业制定基本工资时有计时、计件两种计算方式，但在今同，企业确 定基本工资一般不是根据计时、计件的方式，而是根据以下的些因素来确定 人员的基本工资水平：该职位相对应的行业平均基本工资水平、企业内相同等 级的工资水平、该职位企业内已有人员的基本工资水平、人员本身的工资期望 等等。根据这些因素中的几项来共同确定人员的基本工资。对于单个企业而言， 每个影响因素的权重不一样，得到的人员的基本工资也有一定的差异，权重的 不同分配是由企业自身的经营特点，人力资源管理的风格等所决定的，关注于 行业的共同发展还是侧重于自身的特点等等。 基本工资不是一成不变的，是需要根据市场的发展的阶段，企业自身发展 第1 1 页 的阶段不断调整的，这样才能适应市场的变化，达到较好的用人、留人的效果， 毕竟基本工资仍然是竞争性的货币激励乃至整个外在激励机制中最为重要的组 成部分。 2 、加班和假日补贴 加班补贴= 基本工资( 2 2 * 8 ) + 1 5 固定假日的补贴( 不包括双休日) = 基本工资( 2 2 + 8 ) + 2 ( 或3 ) ( 注：我们这里按照一个月2 2 天工作r ，每天工作8 小时来计算基本时薪。) 上面是基本的加班和假日补贴，这是需要保障的一部分，下面我们需要考 虑的就是怎样做得有特色、有创意，可以吸引你的员工，使他们觉得自己虽然 在加班，但公司确实意识到了，而且也对他们很关心，而不是简单用金钱来解 决，我们希望建立的激励机制是人性化的，这样的激励机制将更加适应我们所 面对的“客户”一员工。 总之，加班和假日补贴并不是简单的加、乘法，而是需要企业的人力资源 部门真正的为员工考虑，保障员工的权益，这样才可以使员工在加班过程中对 工作满意，甚而能够对员工产生激励，保证企业工作的顺利开展。 3 、绩效奖金 这罩的绩效奖金是指一般的绩效工资，这部分是分割在基本薪金之外的员 工所得，是与员工的工作绩效密切相关的部分，也是目前许多企业关注的内容。 首先我们需要明确的是绩效奖金不等于平均分配，它是在基本工资以外根 据每个员工自身的工作绩效，对员工给予特别奖励的方式。绩效奖金一般根据 企业绩效考评的结果来最后确定奖金的数目。目前有些企业采用的是根据绩效 考评的结果，表现优秀者每月给予基本工资以上的一定比例或一定数目的奖励， 一个季度、半年甚而一年根据考评结果作一次调整；另外一些企业则采用一次 性的绩效奖金制度，定期考评，根据考评结果给予次性的奖励；还有的公司 则采用两种相结合的方式。这主要和绩效考评的广度、深度以及频率相关，另 外也和奖金的力度相关。一般每月都有的绩效奖金的力度相对较小，所起作用 也不是十分明显，但有助于不断提醒员工绩效的概念，起到及时奖惩的作用： 而季度、年度的绩效奖金力度相对比较大，起到一定的奖惩作用，但存在一定 的延期性，所以这两种方式各有利弊，企业需要根据自身的情况有选择的结合 使用。 4 、企业利润分享 这部分激励机制在较多的企业、较多的时候对于很多的员工是不存在的一 项激励内容，但是随着经济的发展，激励机制的完善，越来越多的企业开始认 识到这一激励方式的有效性与独特性。特别是针对一些对企业而言独特地人爿， 第1 2 页 激娩幽拦邀篮亚也红l = 篮盐曼亟盟 f 曲于他们的工作与企业的竞争力、未来的发展机遇、发展规划密切相关，所以 喧该从一定程度上考虑把他们个人的业绩与企业的业绩相挂钩，这样一方面可 以促进员工的工作积极性，另外也可以培养其主人公的意识，为企业的发展努 力t 作、贡献自己的力量。 通常地，企业员工的不同收入水平使他们对激励机制的模式的需求产生不 同的倾向。 黍 图2 - 3 激励机制模式的进阶 这里我们主要介绍其中的三种方式： ( 1 ) 利润成本分享 利润成本分享计划恰好对应中国经营哲学中的一个基本原则“开源节流”， 利润分享计划为“开源”的激励模式，成本分享计划为“节流”的激励模式。 对于实现利润成本分享的激励模式中最为重要的就是确定分享比例和分享基数 的问题，这需要针对不同的企业状况和行业特征进行研究和分析，另外也需要 根据部门和职位有所区别，并不是所有的部门、职位都适合利润成本分享计划 的。 ( 2 ) 员工持股计划 企业员工持股计划( e s o p ) 是一种企业采取的积极的激励计划，企业有计 划地组织或动员员工购买本企业的股份，使员工分享企业一定比例的财产所有 权，从而促使企业的竞争活力。这一计划增强了员工与企业在利益上的认同感t 促进了企业利益共同体的形成。 员工持股计划一是对员工产生激励，使员工的收益与企业相挂钩；二是希 望可以通过员工持股计划促使员工参与企业决策，对企业发展产生积极的影响。 员i ：持股是一项复杂的工作，与企业许多部门相关联，同时本身也包含了许多 的方面因此在制定员工持股计划时需要考虑周详。一般员工持股计划需要考 第1 3 页 激励扭剑当缱煞叠佳盘统二_ 二豆l 生至丑 虑以下几个方面： 持股比例( 总的员工持股比例员工个人的持股比例) ； 监管制度一一员工持股计划的监管手段是建立全面的企业绩效评估体 系，借助绩效评估体系，将员工绩效评估结果与员工持股的数量增减和 长期收益联系在一起，防止“搭便车”的现象： 员工持股的流动问题一一内部流动； 决策权利一一企业员工有一定的参与决策的权利，这样才可以充分体现 员工持股计划的特点，发挥员工持股计划的作用； 财务管理一一员工持股计划中将涉及很多的财务问题，要保证员工持股 计划的j i l 曛n 开展，就需要在财务管理上给予充分的支持，当然也可以通 过专门的软件简化操作。 ( 3 ) 股票期权激励 所谓股票期权，就是在非对称信息条件下，企业给予某一岗位上的员工在 未来某一时间以已经确定的执行价格购买一定数量股票的权利，以满足委托一 代理均衡合同中的激励相容原则。股票期权就是让员工拥有一定的剩余索取权 并承担相应的风险。 我们看到竞争性激励机制中的3 、4 两点是与我们后面提到的绩效评估是密 切相关的，没有了绩效评估我们根本就没有办法有效的实施我们的竞争性的激 励机制，也就无法有效的对员工产生区别化的激励，从而保证我们制定的激励 机制是有效的、合理的，能够为企业的发展提供保障的。 ( 二) 福利性的激励机制 这一激励机制是为员工提供福利性的补贴，解决员工的后顾之忧，从而保 证工作精力的集中。 l 、保健计划 保健计划一般是指些社会保障，例如医疗保险、意外保险等。 2 、生活福利保障计划 这一福利项目在企业中或多或少都有所涉及，但据调查在信息技术行业此 类型的福利项目应用最为广泛，而且也受到了员工的好评，起到了很好的效果。 那么什么是生活保障呢? 一般指设计到员工生活细节方面的福利内容，例 如午餐、晚餐、班车( 车费补贴) 、洗衣、生活帐单缴纳、报销( 电话费、水费、 煤气费等) 、房租、购物等。根据公司的不同，员工工作性质、岗位、职位的不 同获得的生活保障的层次存在一定的差异。 m i c r o s o f t 公司就为他们的技术人员提供以上的各项生活福利，而且还聘用 第1 4 页 激励扭刳当缝兹亚焦盈红二= 毽主上皇立 争门的人员解决一些高层技术人员的生活方面的各类问题，使他们可以安心的 ：作。而美国的硅谷的很多公司不仅提供这些福利性的项目，甚而也包含了一 些私人的事务，例如帮助员工购买情人节礼物、结婚纪念日礼物等，为员工送 货，提醒员工同期，定饭店等，可以使员工毫无后顾之忧的全心全意的为公司 服务，而不用担心“后院失火”。 3 、公司的集体活动 很多的公司把集体活动看着是公司文化的一种宣传方式，看作一种融合员 工，使员工工作更加团结、合作的手段，公司的集体活动的这些作用是已经被 认识到的，而且确实也对上面提到的那些方面起到了很大的作用。但我们往往 忽略了其实公司的集体活动在员工心目中的地位与作用，这样其实是降低了我 们丌展活动的效益。公司的集体活动对于员工而言也是一项重要的福利性激励 内容。 有特色的公司集体活动可以开阔员工的眼界，使员工从中有所得。另外公 司也可以根据内部人员的特点、需求安排各种类型的集体活动，特别是一些高 档次的集体活动，例如专家的座谈、高层的交流等，这对员工产生的激励作用 将是十分大的。 ( 三) 非财务性的激励机制 舒适的办公室、业务用的名片、私人秘书、动听的头衔、良好的工作氛围、 主管的微笑等。这些因素看似琐碎，但对员工的激励效果却是十分明显的，经 常会迅速的调动员工的激励性，使员工热情十足、精力充沛的投入工作中去。 因此，企业要善于利用这种激励方式，一方面可以降低成本，另一方面也可以 快速地达到效果。但需要注意地是，过分的运用，或者范围铺的太广就会失去 效果，因此需要有技巧的使用。而如果单纯使用这种激励方式，没有其他激励 方式的后盾和补充，从长期而言，可能效果会下降，甚而产生不好的影响，使 员工产生“空头衔”的感觉。 二、外在激励机制的设计 这一激励机制可分为当前的和未来的两个方面，参与决策、较大的工作自 由、较大的责任、较有兴趣的工作等都是员工当前的追求，关系到员工当前的 工作态度、工作热情、工作效率；而个人的发展机会则主要是指我们经常提到 的职业发展道路( c a r e e rp a t h ) ，这一激励机制关系到员工的稳定性，关系到员 工工作的有效性。想要留住人才，制定合理、有效的内在激励机制是十分关键 的环节。 第1 5 页 盥剧盛监绁蝴谴氆l 二证土魁卫 未来的发展机会，即职业发展道路的设计是关系到公司和个人双方面的发 展，如果设计不好的话，可能影响员工对公司的看法，从而无法吸引员工长期 的留在公司：另一方面对公司而言，如果设计不符合公司的长期发展规划，引 起员工的发展与公司发展方向的不协调，那么即使职业发展道路设计的再完美， 对双方而言也是没有意义的，员工在这样的环境下根本没有办法实现他的职业 发展目标。 在企业内部，事业与职业生涯设计的激励通常能够对8 0 左右的员工起到 不同程度的激励效果，但对约1 0 - - 一2 0 的员工没有效果。我们经常说，员 工选择企业，就是在选择他们的生活，就是在选择他们的未来。企业经营者不 仅需要设计企业的未来，还要在设计企业制度的同时，设计企业员工的人生和 职业生涯，这是事业与人生激励的要旨。 设计职业生涯的首要条件是企业制定级别分明的内部职位，使员工对职位 的层次有个明晰的了解。人力资源部门需针对员工的特点和兴趣为其设计条 合适的职业发展路线，有人也许会向管理者发展，而有人则在管理能力上有所 缺陷，却可以成为某一方面的专家等。有效、合理的职业发展道路的设计将帮 助员工和企业共同发展。 第四节激励机制的设计和操作流程 一、激励机制的设计流程( 一般意义上) 操作与评估 设计流程 常见方法 f 操作实施 i 需求分析l- i 调查、访谈1 l 土 总体设计l -一比较、讨论l l 上 f 平估橙刑 建立健全配套制度l一访谈、讨论l _ ll f 改进措施l ， 一辅导、访谈l i 培训和形成操作管理细则 一 图2 4 激励机制的设计流程 第1 6 页 激励扭剑当缝兹翌位歪红_ 二_ 二型l 生亟卫 流程分 ! jr ： 第一环节是进行企业激励机制的现状与需求分析，确定企业战略规划与激 励机制之间的桥梁关系，理解和掌握企业激励机制与企业人力资源管理及企业 战略规划之问的联系点； 第二个环节是进行企业激励机制的总体设计，确定企业激励机制设计的目 标、框架、激励对象、激励方向、预期效果、具体设计路径与模式，以及操作 流程和管理细则： 第三个环节是建立和健全与激励机制相配套的管理制度，如实行新的财务 管理制度等： 第四个环节是培训和行程操作管理细则。企业实施新的激励机制前需要进 行相应的培训。 二、激励机制的配套制度 企业激励机制设计不是一项孤立的项目，它牵涉到企业管理的方方面面， 甚至可以说是企业管理的系统工程。不少企业激励机制设计都忽视了对配套制 度的设计，致使这些激励机制在实施过程中遇到了许多不该出现的困难或阻碍 因素。与企业激励机制设计有关的配套制度主要包括： 1 、激励机制实施管理细则或操作细则。该制度将企业激励机制设计思路和 理念变成具体的操作规范和实施过程中的各种规则，从而保障激励机制设计的 可操作性和规范性； 2 、绩效评估制度。该制度是保障企业激励机制运行有效性和可持续性发展 的基础制度，甚而可以较为武断地说，任何缺乏相应地绩效评估制度地激励机 制都将是短命的、失败的。有效的激励机制需要得到有效的绩效评估的支持， 反之亦然。 3 、财务管理制度。企业激励机制缺乏相应的财务管理技术和制度保障是难 以顺利操作起来的。企业管理者改变薪酬结构、变更奖励办法等都需要取得公 司内部财务部门的支持，并需要将这种支持变成相应的财务管理制度。 4 、战略管理支持。企业激励机制与绩效评估是企业人力资源管理最核心、 最具挑战性的组成内容，它与企业的战略管理密切相关，因此，企业激励机制 与绩效评估设计必须得到企业核心领导的关注，需要他们参与其中并给予直接 领导或指导。大量案例表明，企业最高领导不直接参与或指导企业激励机制与 绩效评估的管理或操作活动，企业在这个领域改革失败的可能性就会成倍增加， 甚至往往以无效或失败告终。 第1 7 页 激励扭剑当绩塑迁篮盘红l = 二_ 盈i 上量显丑- 三、激励机制的设计和操作中需要注意到以下几个方面的问题 l 、对于企业员工来说，设计出来的激励机制必须是简洁有效的，做到制度 目标明确、实施措施明确、操作的预期结果明确，这是提高激励机制有效性的 信息透明度规则。 2 、有效的激励机制设计中需要包含必要的威胁和威慑因素，保持对违反激 励导向的行动的威胁和威慑，就是对顺应激励导向的行动的激励。 3 、如何控制激励机制的内容是设计者需要认真考虑的问题。个有效的激 励机制的所有内容不可能一点都不透露给职员，也不可能都透露给职员，问题 在于透露多少最合适，或者说，那些该透露，哪些不该透露，哪些该透露多少， 哪些内容应该以什么方式透露出来，等等。一般说来，涉及激励机制的战略性 信息应作适当的控制，对于具体的激励机制做法或规则，则需要最大化地透明。 4 、激励机制设计中应当强调将所有愿意参与激励机制游戏规则活动的、可 能的企业员工都包括进来。通俗地说，只要员工愿意，就随时可以参与到企业 激励机制的游戏规则中，这在学术上称为“最大化参与约束原则”。 5 、激励机制需要针对不同的激励对象设计出不同的激励目标和操作框架， 甚至不同的激励模式。此外，激励机制需要对激励对象作严格的细分，从而保 证激励机制的定向性和效用最大化。 6 、激励机制应满足“奖勤罚懒”的基本原则。 7 、激励机制应避免过渡激励。什么事情都会出现物极必反的现象，激励机 制设计本身也是一把双刃剑。企业激励机制设计和操作的好，可能是提高企业 生产率的有效工具：如果设计或操作出现偏差，则可能是使企业得不偿失的一 块“心病”。 设计出健全、有效的激励机制并不代表结束，而是工作的刚刚开始。我们 打好了基础，但必须有标准、有尺度才能具体地去实施激励，才能达到我们预 定的目标。因此，激励机制必须有配套的绩效评估系统的支持才能完善。下一 章节我们将具体介绍绩效评估系统的设计和管理。 第1 8 页 激励扭割当缱兹叠盐五筮l = - 二l 生垂且 第三章绩效评估系统的设计与管理 企业激励机制设计原理构成企业绩效评估设计原理的基础，即绩效评估设 计原理是以委托一代理假设为前提，具体讨论委托一代理的非对程信息假 设在绩效评估中的表达形式。可以说，企业绩效评估制度是企业激励机制的外 部表现形式，是企业激励机制在企业管理实践中的行为延伸。 一、绩效评估的现状 第一节绩效评估的概述 v 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等。这里，我们把绩效 评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。绩效评估可以揭 示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都 受益。从我们日常收集的信息来看，企业的绩效评估存在着许多困境，其中最 主要的困境有以下一些： l 、如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制? 2 、如何避免走过场? 3 、如何避免在绩效评估中的主观和成见? 4 、如何进行绩效评估结果的沟通? 5 、如何在操作中不断积累经验和改进评估效果? 6 、如何将绩效评估结果和激励机制相挂钩：如何设计绩效奖励制度? 等 等。 我们下面的绩效评估设计希望针对这些普遍存在的困境提出自己的意见， 并提供系统的绩效评估设计过程，帮助企业制定健全、有效的绩效评估系统。 二、绩效评估的重要性 绩效评估是用以激励员工，振奋