（企业管理专业论文）烟台DBY公司激励机制诊断与改进方案.pdf

提要 企业人力资源管理的核心是通过激励体系的建立，保证激励过程的良性循环，实 现人尽其才、才尽其用。激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用，所以说建立公 平合理、适合企业发展的激励机制能够充分挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。 本论文以中美合资企业烟台d b y 公司为研究对象，通过信息的收集、问卷调查、 电话访问等手段，分析并诊断了该企业的激励机制目前存在的问题，并从企业的现实 情况出发，运用激励机制相关理论，多方位、多角度地考虑问题、分析问题，设计和 构建了合理、科学、适合本企业发展的激励机制，达到激发员工的积极性和主动性、 充分发挥员工的潜能的目的，使事得其人，人尽其才，才尽其用，实现“人”与“事 的最优化配置，最终达到提高企业效率和效益的效果，以期对于合资企业建立融汇中 西方管理理念的激励机制起到一定的借鉴作用。 论文主要分为以下四个部分： 第一章详细介绍了烟台d b y 公司的背景及目前激励机制的概况，包括该公司总体 情况、公司组织机构和人员构成情况、公司所在行业内的市场份额状况及面临的市场 竞争与挑战、改进激励机制的必要性与意义。第二章简述了当前的激励理论，主要简 述了双因素理论。第三章介绍了烟台d b y 公司目前的人力资源状况，运用激励理论分 析并诊断了目前公司激励机制状况。第四章介绍了激励机制改进的目标与原则，从多 个角度、多个层次对于该公司目前的激励机制改进提出了具体的建设性实施方案。 主题词：烟台d b y 公司激励改进薪酬 a b s t r a c t t h ek e yo fc o m p a n yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti st o s e tu p m o t i v a t i o ns y s t e m ，t om a k es u r ei ti sb e n e f i c i a lc y c l e ，t om a k ef u l lu s eo f t a l e n t e dp e o p l ea n da l le m p l o y e e sw o r kh a r d m o t i v a t i o nc a ne x e r te m p l o y e e s t h e r e f o r ear e a s o n a b l e ，f a i ra n ds u i t a b l em o t i v a t i o ns y s t e mc a nm o t i v a t e e m p l o y e e s p o t e n t i a la b i l i t ya n da d dm o r ev a l u et ot h ec o m p a n y t h i st h e s i sr e g a r d sau s a - c h i n aj o i n tv e n t u r ei ny a n t a ia st h er e s e a r c h o b j e c t t h ew r i t e ro ft h i st h e s i st r i e st oe x p l o r et h ep r o b l e m so ft h e m o t i v a t i o n s y s t e mo ft h i sj o i n tv e n t u r ec o m p a n yt h r o u g hc o l l e c t i o no fi n f o r m a t i o na n d q u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o n ，e t c i n t h i sc o m p a n y t h e nt h ea u t h o ru s e st h e r e l e v a n tt h e o r i e so fm o t i v a t i o nt or e d e s i g nt h em o t i v a t i o ns y s t e mf o rt h i sj o i n t v e n t u r e t h ep u r p o s eo ft h i sa r t i c l ei st od e t e r m i n ean e wm o t i v a t i o ns y s t e m w h i c hw i l lm a k et h ec o m p a n ya t t r a c ta n dk e e pt h et a l e n t so ft h ej o i n tv e n t u r e h e r ea n di m p e lt h e mt ot u r nt h e i rk n o w l e d g e ，s k i l l sa n dc r e a t i v i t yt ow o r kf o r t h ec o m p a n y a n df i n a l l yt h ec o m p a n yw i l lg a i nak e yc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a n dk e e pab a l a n c eo fm a x i m i z a t i o no fe n t e r p r i s e sa n ds t a f f si n t e r e s t s t h et h e s i si sd i v i d e di n t of o u rf o l l o w i n gp a r t sm a i n l y ： c h a p t e ro n e ：i n t r o d u c et h eo v e r v i e wo ft h ej o i n tv e n t u r e ，i n c l u d i n gt h e b a c k g r o u n d o fc h i n aa i r - c o n d i t i o n i n gm a r k e t ，t h ec o m p a n y so v e r v i e w s i t u a t i o n ，t h ec o m p a n y sm a r k e ts h a r e ，m a r k e tc o m p e t i t i o nt h i sc o m p a n yi s f a c i n g ，t h en e c e s s a r y a n dm e a n i n go fi m p r o v i n gt h ee x i s t i n gm o t i v a t i o n s y s t e m c h a p t e rt w o ：b r i e f l yi n t r o d u c e dt h ec u r r e n tm o t i v a t i o nt h e o r ym a i n l y t h et w o f a c t o rt h e o r y c h a p t e rt h r e e ：i n t r o d u c e t h eh u m a nr e s o u r c es i t u a t i o no ft h i sj o i n t v e n t u r e a p p l yt h em o t i v a t i o nt h e o r yt oa n a l y z et h es t a t u so ft h i sc o m p a n y s m o t i v a t i o ns y s t e m c h a p t e rf o u r ：u s et h e r e l e v a n tm o t i v a t i o nt h e o r i e st o p r o p o s et h e c o n s t r u c t i v es c h e m et ot h em o t i v a t i o ns y s t e mr e f o r mo ft h i sy a n t a ic o m p a n y i n t r o d u c et h ed e t a i l e dm e t h o dt oc a r r yo u tt h er e f o r m k e y w o r d s d b yc o m o t i v a t i o nr e f o r m s a l a r y 刖吾 二十一世纪是知识经济的时代，知识将成为生产的核心要素，然而知识经济中掌 握知识的最终是企业的人力，将知识转化成最终生产力的也是人，人才是经济活动中 最活跃的因素。所以作为知识表现形式的人力资源也就成为推动企业生存和发展的基 本因素，直接影响企业的长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业实力强弱、兴 衰成败已不再取决于企业拥有的物质资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素 质的员工和具有专业知识的人才，人才将是一种战略资源。越来越多的企业意识到人 力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势， 企业必须重视人力资源的开发和管理。 企业人力资源管理的核心是通过激励体系的建立，保证激励过程的良性循环，实 现人尽其才、才尽其用。激励具有神奇的效力。以调动人的积极性为主旨的激励是人 力资源开发与管理的基本途径和重要手段。有效的激励，能对企业发展起到至关重要 的作用。所以说建立公平合理、适合企业发展的激励机制能够充分调动人的积极性， 最大限度地挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。 以一个已在中国经营了十二年的烟台d b y 公司为例，作为一个中美合资企业，在 其成立之初所建立的管理制度、企业文化、激励机制经过十二年的运营，加之外部环 境的改变，激励体制的作用在实际运用过程的效果正在减弱，其最初的先进性及相对 于十几年前中国国有企业的优势随着国有企业的发展及薪资水平的不断提升而逐步 减弱，激励机制的作用在降低，中国传统文化的影响正在企业中起着越来越重要的作 用，再加上中国的经济、市场环境发生了质的变化，使得整个激励机制相对滞后，因 此非常有必要对烟台d b y 公司目前的激励机制进行诊断，找出问题，改进和构建更合 理、更科学、更加适合本企业发展的激励机制，以最大限度地调动员工的积极性和主 动性，充分发挥员工的潜能，从而提高企业效率和效益。诚如是，将对烟台d b y 公司 各方面工作发展起到很大的促进作用，而且对类似于烟台d b y 公司这样的合资企业更 好地建立起融汇中西方管理理念的激励机制也将有一定的借鉴作用，所以我认为这是 一个十分有意义的课题。 下面我以处于制冷空调企业的中美合资公司烟台d b y 公司的激励机制为研究对 象，依据激励有关理论，对烟台d b y 公司的激励机制进行调查、学习、分析，发现了 其存舀：的问题，以建设性报告的分析方式，从建立合理薪酬激励机制、建立健全t 者i i l 激励机制、重视员工职业生涯的规划、注重精神激励四个方面提供了一系列的改革建 议，以期望为该企业和其他类似的合资企业的激励机制的建立提供一些建设性解决方 案。 第一章烟台d b y 公司的背景及目前激励机制的状况 第一节烟台d b y 公司简介 一、烟台d b y 公司总体情况 d b 创建于1 9 0 3 年，是一个有百年历史的世界著名的专业生产暖通空调和制 冷设备的跨国集团，是螺杆压缩技术的先导，拥有液态制冷喷射、气态制冷喷射、 滑阀卸载系统等多项全封闭螺杆技术专利，雄居螺杆压缩机技术之巅峰1 。一个世 纪以来，明公司致力于制冷和暖通空调产品的技术革新，满足不断变化的客户需 求。百年的专业经验让d b 跨国集团享誉世界。 在二十世纪六十年代，d b 集团革命性地率先将螺杆技术应用于空调行业。d b 螺杆压缩机以高效率和超高稳定性而著称于世，被许多厂家效仿，却无可比拟。 1 9 9 5 年d b 集团与中国烟台冰轮集团联姻，成立了烟台d b y 公司。其中外 方占5 5 的股份，中方占4 5 的股份，实行在董事会监督下的总经理负责制， 总经理由外方任命，中方任命一名中方代表，在合资公司中任副总经理。1 9 9 7 年 烟台d b y 公司一次性地通过了英国劳氏船级社i s 0 9 0 0 2 国际质量体系的认证， 2 0 0 2 年一次性通过了c c a s ( 英国通用公证行) i s 0 1 4 0 0 1 ：1 9 9 6 环境管理体系的 认证，2 0 0 0 年通过了世界制冷行业最权威的机构之一美国空调制冷协会 ( a r l ) 的严格测试，取得了a r i 证书。2 0 0 4 年获山东省先进技术企业证书，在 “两免三减半”期过后，凭此证书仍有三年的减半期。 d b 生产一系列空调产品如风冷及水冷冷水机组、热泵、末端设备如风机盘管 和空气处理机，冷量范围较大，适用于大小型各类建筑。集团公司规定合资公司 的产品只针对中国市场销售，不允许出口。 烟台d b y 公司建立了先进的管理模式、严格的质量控制体系、完善的售后服 务保证体系，不仅所有产品均按照d b 的同一标准生产，技术与d b 保持同步发 展，而且质量更可靠，性能更优越，更适应国内市场的需求。自1 9 9 5 年投产以来， 烟台d b y 公司不断引进开发新产品，产销量迅速增加，目前已在上海、北京、广 州、济南、武汉、厦门、沈阳、西安、成都、南京、郑州、合肥等全国二十六个 资料术源：炯台d b y 公一d 刚站 大城市设有销售服务中心，在上海设有营销总部，可靠的性能、优良的质量使得 烟台d b 产品受到国内众多知名用户的青睐。至2 0 0 4 年，年销售额已超过3 个亿。 有良好的经济效益与市场| i i 景。 但是自2 0 0 5 年起，种种市场及d b 公司内部原因导致其销售额开始下滑，2 0 0 6 年国内铜价、铝价、银价、钢材等主要原材料价格的上涨更是雪上加霜，利润降 低，不能完成董事会设定的目标。 二、公司组织机构及人员构成 烟台d b y 公司的组织机构如图1 - 1 所示： 总经 理 总经理 办公室 销售1 f 财务1 | 采购if 技术研11 人力1 质量1 | 生产1f 制造1f 售后服 副总部ji 部ii 发副总ji 资源j i 控制副总i i 工程l i 务总监 市场1 i 全国2 6 个 部jj 办事处 主机l | 末端 技术jl 技术篱j l 篙jj 挈别=产线jl 产线jl 中心jj 售后区域 图卜1 烟台d b y 公司的组织结构图 公司现有员工7 1 2 人2 ，其人员按类别分，工厂内工人3 3 6 人，工厂内管理人 员9 8 人，全国销售人员1 5 6 人，全国售后服务人员1 2 2 人，员工类型如图1 2 所 示： 图卜2 烟台d b y 公司员工类型 2 资科来源：1 2 0 0 6 年度烟台d b y 公川年度报告，2 0 0 7 年1 月3 1 ，p 2 a 公司的人员从文化层次上来看， 科1 5 6 人，中专、高中和技校2 2 3 人， 示： 硕士及以上学历1 2 人，本科学历2 7 6 人，专 初中及以下4 5 人，员工文化程度如图1 - 3 所 图1 - 3 烟台d b y 公司员工文化程度 从年龄结构来看，烟台d b y 公司拥有5 0 岁以上员工3 5 人，4 0 到4 9 岁8 3 人， 3 0 到3 9 岁3 2 3 人，3 0 岁以下2 7 1 人，员工年龄结构如图1 - 4 所示： 图1 - 4 烟台d b y 公司员工年龄结构 从员工的地域分布来看，烟台本地员工4 4 6 人，其它城市当地聘用人员2 6 6 人， 员工地域分布如图卜5 所示： f 丽 i ! ! 些旦王i 图卜5 烟台d b y 公司员工地域分布 从员工的工作年限来分，在公司十二年的经营历程中，已在公司服务超过十年的 有4 2 人，超过八年的有1 5 6 人，超过五年的有3 0 2 人，五年以下的有2 1 2 人，员工 工作年限情况如图1 - 6 所示： 图卜6 烟台d b y 公司员工工作年限 总体上看，公司的员工年龄较轻，8 0 以上的员工年龄在2 5 _ - 3 5 岁这个年龄段， 因而负担较小；除生产一线员工以外人员的教育水平很高，9 0 以上的管理人员受过 高等教育，他们有自己的思想和想法，关注个人发展及成就：员工个人更加关注自身 内心的感受；外地员工的比例较高，给管理带来一定的难度；7 0 以上的员工在本公 司的工作年限己超过5 年，员工的稳定性较好。 第二节烟台d b y 公司的行业背景 一、烟台d b y 公司的市场份额状况 烟台d b y 公司是制冷空调行业较早进入中国市场的美国五大驰名品牌之一，主要 竞争对手为美国的开利、约克、特灵、麦克维尔，而在这五大品牌之中，烟台d b y 公司是唯一一家专注于生产螺杆机的生产商，企业规模也是五大品牌之中最小的。 螺杆机组共分为两部门3 ：风冷式螺杆机组和水冷式螺杆机组。通常，由于风冷 螺杆机组在低温工况下衰减值高，因此在北方风冷螺杆机组的销售较小，其市场以南 方为主，国内从事风冷螺杆机组生产制造的厂家为数不多；而水冷螺杆机组技术要求 相对低于风冷螺杆机组，国内从事水冷螺杆机组生产制造的厂家为数众多。 根据2 0 0 6 年度中国中央空调市场分析报告的统计4 ，2 0 0 6 年全国螺杆机组总体销 3 资睾l 来源：螺杆机市场分析，制冷。i 窄调2 0 0 6 年5 月3 1 p 5 4 资料来源：( 2 0 0 6 年度中国中央空调市场分析报告，中央窄谢资讯，2 0 0 7 年1 门3 1 ，p 2 2 售金额近4 0 亿元，占全国市场整体容量的1 4 7 ，水冷螺杆机组占1 0 7 。烟台d b y 公司风冷螺杆机组品牌占有率为7 3 i ，如下图1 - 7 所示： 围1 - 7 风冷螺杆机组品牌占有率 烟台d b y 公司水冷螺杆机组品牌占有率为7 1 6 ，如下图1 - 8 所示： 围卜8 水冷螺杆机组品牌占有率 二、烟台d b y 公司面临的市场竞争与挑战 2 0 0 5 年制冷空调行业呈现出以下特点6 ： l 、行业继续延续增长的态势，增速减缓。 2 、成本增加，资金短缺，负债加重，盈利降低。 5 资料柬源： 2 0 0 6 年度中国中央窄调市场分析报告，中央窄调资讯，2 0 0 7 年1 月3 1 p 2 3 6 资料术源：制冷守涮t 业改节0 发腱撤告，中阳制冷卒洲暖通年苍，2 0 0 5 2 0 0 6 ，p 5 3 、市场竞争加剧，产品价格回落，出口递增，贸易争端增多。 4 、产品结构调整加快，新品产值比重增大。 5 、行业出现产能问题，市场出现了过剩的局面。 在以上市场环境的影响下，烟台d b y 公司2 0 0 6 年销售额降低7 ，利润下降，应收 账款不断攀升，未完成董事会要求的目标。员工情绪有所波动，急需有新的激励政策 出台。另一方面，随着烟台d b y 公司在行业内的知名度的提高，其关键岗位的人才也 成为同行挖角的对象，人员的流动率不断攀升。 因此，烟台d b y 公司必须进一步降低成本，加大研发的投入包括资金与人力的投 入，加强销售力量，同时制定出更加切合企业实际及行业环境的激励机制，调动人的 积极性，促进创新。 第三节烟台d b y 公司改进激励机制的必要性与意义 一、烟台d b y 公司改进激励机制的必要性 ( 一) 主要技术、销售骨干人员不断的不合理流失所造成的现实压力 由于行业内竞争加剧，公司的人员流动率大幅提高，特别是技术、销售骨干力量 的流动率偏高，近三年的员工流动率如下图1 - 9 所示： 1 8 0 0 1 6 0 0 1 4 o o 1 2 0 0 1 0 0 0 8 0 0 6 0 0 4 0 0 2 0 0 o 0 0 2 0 0 42 0 0 52 0 0 6 图1 _ 9 近三年员工流动率 从上表可以看出，近三年公司的员工流动率呈明显的上升趋势，管理人员的流动 率上升明显，特别是2 0 0 6 年流动率大幅升高，高于烟台市的平均流动率l o 8 和烟 7 资料_ 水源：( 2 0 0 6 年度烟卉d b y 公日总经理于 i 告，p 2 台市平均流动率中位值9 2 这一比率8 ，给企业的人力资源管理敲响了警钟。 ( - - ) 缓解迅速发展的经济大环境所造成的人才供不应求的市场现状给企业带来 的压力的需要 烟台市的经济发展迅速，2 0 0 4 年烟台市的g d p 增长率为2 4 5 ，2 0 0 5 年增长率 为1 7 6 ，2 0 0 5 年全市实现g d p2 0 1 2 4 6 亿元9 。同时烟台市的招商引资工作也非常 成功，特别是烟台开发区的外资企业增加较快，实力较强。烟台经济技术开发区于 1 9 8 4 年1 0 月经中华人民共和国国务院批准设立，是中国首批1 4 个国家级开发区之 一。烟台经济技术开发区2 0 0 5 年生产总值达到2 7 0 0 4 亿元”，增长了3 3 5 。全区 招商引资成效显著，全年引进项目2 7 5 个，其中外商投资项目1 0 7 个；合同外资额 7 7 3 亿美元，增长了5 0 5 ；实际利用外资2 9 亿美元，增长了1 2 4 9 。全区完成 各项税收总额3 3 4 8 亿元，增长3 5 1 ；实现财政总收入3 4 1 8 亿元，增长4 3 。烟 台开发区开创了经济社会发展的新局面。 烟台经济技术开发区吸引了众多国际知名公司的投资如上海通用( g m ) 、l g 手机、 浪潮电子、富士康等大型企业的人才需求量非常大，而且所有的企业对于已经在烟台 合资多年并一直由美方管理的烟台d b y 公司员工的认可度非常高，因此烟台d b y 公司 对如何留住人才有非常迫切的要求，因此建立一套更为合理的激励机制以保证企业持 续的吸引力和竞争力具有非常现实的意义。 ( 三) 解决激励机制本身先天不足的迫切需要 由于公司成立之初全面引进国外成功的激励机制，没有与中国的国情进行充分的 融合和改进，存在的问题随着经济环境的变化与竞争的加剧而越来越显示出它自身带 有的局限性，因此在原有机制的基础上进行必要的调整将是企业管理工作的当务之 急。 二、烟台d b y 公司改革激励机制的意义 “激励”是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力，是持续激发人的动 机的心理过程；通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一种 3 资料束源：烟台市薪资福利分析，翰威特咨嘲公司，2 0 0 5 年，p 2 4 9 资料水源：山东省烟台市2 0 0 5 年国民绛济和l 会发展统计公报，中国地区经济发艘： i l 告，2 0 0 6 年，p 3 1 0 资料) k 源：烟台绛济技术开发区叫站 兴奋状态中”。 将激励这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。有效的激励 手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的，反之，不符合人类的心理活动客 观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。有效的激励将具有以下的 作用： ( 一) 激励能发掘人的潜能，是生产力的促进剂、推动剂。构成生产力因素的 人是指掌握一定的文化、科技知识、动力技能，并且具有极高的积极性、工作热情， 在实际生产劳动中能发挥其创造力、智慧的人。 ( 二) 激励能提高工作效率。人力资源开发与管理不仅要培养和发掘“挟泰山 以超北海”的能力，更要解决“为长者折枝”的工作意愿和工作积极性问题。在人力 资源开发与管理过程中，经常的、大量的、而且是艰巨的工作就是解决干不干和以多 大积极性去干的问题。 ( 三) 激励能提高人力资源的质量。提高人力资源质量的途径主要是教育和培 训。而保证教育和培训取得积极效果的一个关键条件和重要前提就是提高教育和培训 对象的学习积极性和刻苦钻研精神。在这方面，激励水平的提高和激励手段的巧妙运 用，就具有特别重要的意义。 ( 四) 激励能弥补物质管理资源的不足。企业的物质资源总是有限的，提高激 励水平、调动人的积极性，则可以弥补物质条件的不足和困难，并达到提高人力资源 质量的预期效果。因此，在当今国内外企业竞争激烈的情况下，企业为了生存和发展 和不断提高自己的竞争能力的需要，必须最大限度地激励全体员工，依靠人力资源的 内在潜力，促使更多的员工能够自觉地去为实现组织目标而奋斗。 第二章激励理论及双因素理论简述 一、现代激励理论的简述： 近年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学前沿的热门课题，现代管理 科学也一直把企业激励作为研究的重要范畴。自2 0 世纪5 0 年代以来，随着马斯 洛、麦克莱兰、赫茨伯格和洛克等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰 6 田。 资料来源：冉斌，激励，2 0 0 6 年，p 3 心理学中的激励理论分为： 一、内容型激励理论，主要是研究“员工需要什么”。这其中，最主要的有 马斯洛的“需要层次论”，麦克利兰的“成就需要理论”、奥尔德佛的 “e r g 理论”和赫茨伯格的“双因素理论”。 二、过程型激励理论：着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，试图 从弄清人们对付出努力、功效要求和奖酬价值的认识，来达到激励的目 的。过程理论包括了佛隆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”、波特 和劳勒的“期望模式”。 三、强化型激励理论：强化型激励理论着重研究激励的目的，激励的目的正 是为了改造和修正行为。其中主要包括：斯金纳的“强化理论”。 此外，波特、劳勒等人综合和概括了上述三类理论提出了综合激励模式。这 些理论的确立，对于今天企业的管理特别是人力资源激励模式的有利促进具有十 分重要的意义。 本文将简单介绍一下双因素理论，主要依据双国素理论对烟台d b y 公司的激 励机制进行诊断和改进。 二、双因素理论： 激励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格 ( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 提出来的，又称双因素理论。 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的 不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、 行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们 只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。赫兹伯格发现 保健因素主要有1 0 个：公司的政策和行政管理：技术监督系统；与监督者个人之 间的关系；与上级的关系；与下级的关系；工资；工作安全性；个人的生活；工 作环境；地位。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职 工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要 有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务 上的责任感等等。赫兹伯格认为激励因素主要有六个：工作本身具有挑战性；奖 励；晋升：成长：负有较大的责任；成就感。 赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励 因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表 现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们 同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满 足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没 有它会导致不满，但是即使获得满足。它的作用往往是很有限的、不能持久的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要 注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认 可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励 的重要性越来越明显。 赫兹伯格的双因素理论在应用方面，强调内在激励，在组织行为学中具有划 时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。 一、管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可 以消除不满，后者的满足可以产生满意。 二、管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差， 就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另外，也没有必要过分地改 善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积 极性和工作效率。 三、管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容进行工作 任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、 晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持 更长的时间。 第三章烟台d b y 公司激励机制状况及其诊断 第一节烟台d b y 公司人力资源管理现状 一、烟台d b y 公司的保健因素状况： 烟台d b y 公司的人力资源由人力资源部进行管理，现有的人力资源管理制度有员 工聘用制度、绩效考核制度、薪资福利制度、简单的员工培训与发展制度等”。从制 度上来看，各项制度基本健全，但是存在的问题也不少。例如：员工绩效考核制度的 内容相对比较简单，考核的标准和方法十几年不变，相对落后；公司实行保密工资制， 但是车间的工人之间实际上无法真正做到保密，相互之间都私下交流。外地员工的薪 资也不能与公司内部的管理人员实行一样的制度，必须根据当地城市的生活与工资水 平来定；员工的培训与发展制度缺乏详细而具体的规定，更多地流于形式，培训较少， 很多员工对于自己在公司的发展前景并不清楚，因而也就缺乏信心。在福利方面，公 司按国家规定为员工缴纳“五险一金”，有带薪年假、生日祝福和蛋糕、免费午餐、 免费班车、少量的年度活动等。 烟台d b y 公司自成立之初就一直倡导美国式的员工管理环境，公司内部的管理环 境相对宽松，员工间的关系融洽，公司注重员工的安全与健康，定期组织部门经理和 特殊工种免费查体。但是，健康健美活动、安抚、关怀、宽容等软性福利不足。无团 队作业、团队奖、服务周年奖、公司周年庆、交谊活动、趣味性奖励活动、庆祝会等 活动，企业文化建设较少。 二、烟台d b y 公司的激励因素状况： 公司实行保密工资制，所有员工的薪酬都是固定薪酬，年底有人人有份的奖金， 除此之外，无任何其它的现金替代品、食品、用品等，薪酬的激励性差，详细请见下 章。对员工进行认同、信任和充分的授权工作较好。公司的教育培训较少，员工没有 入股的可能。 总体来说，尽管烟台d b y 公司的人力资源管理有一定的基础，特别是保健因素较 全面，但激励因素仍不足，离现代人力资源管理还有相当大的差距。 他资料来源：烟台d b y 公州员丁手册，2 0 0 5 年版，p 8 第二节烟台d b y 公司激励机制诊断的方法和过程 工作的方法有资料收集、问卷调查、电话访问( 外地员工) 等。2 0 0 5 年进行了 一次员工满意度调查，2 0 0 6 年进行了一次员工激励状况的调查。两次调查均采用抽 样调查，因为问卷的问题比较多，员工分布的地域较广。 员工满意度调查分别按工人与管理人员进行统计，管理人员调查一共发放问卷 4 5 份，回收问卷4 5 份，其中有效问卷4 3 份，工人的调查一共发放问卷8 6 份，回收 问卷8 6 份，其中有效问卷7 8 份，从员工对企业的整体评价、对企业内部管理的评价、 对领导的评价、对工作本身、对工作回报的评价和对自身发展的评价等6 个方面进行 调查分析。 管理人员包括高层管理人员、中层经理、技术人员、部分售后服务人员、少量销 售人员。 员工激励状况调查共收回有效问卷4 5 份，其中接受调查的员工分大专以下学历 及本科以上学历两种，员工在企业的工作年限分为五年以下和五年以上两种，具体人 员构成情况如图3 - 1 所示。 困圈圈 图3 - 1 受调查人员构成图 第三节烟台d b y 公司激励机制分析与诊断 匝硐 i ! 鱼生丝蔓l 根据本次对烟台d b y 公司员工满意度调查及员工激励状况调查结果的整理分析， 以及与公司高层管理人员的沟通情况，发现烟台d b y 公司现有的激励机制有以下几大 问题： 一、薪酬的激励性差 ( 一) 薪酬整体上缺乏激励性： 员工满意度调查中，在回答“你对目前薪酬的激励机制是舀满意”时，大部分人 认为一般，管理人员的满意度远低于一线工人，薪酬激励机制的满意情况如图3 2 所示： 选项人数百分比 很不满意 2 32 9 5 比较不满意 2 02 5 6 一般3 03 8 5 比较满意56 4 很满意 0 0 0 3 5 3 0 2 5 2 0 1 5 l o 5 o 选项人数百分比 很不满意 24 6 5 比较不满意71 6 2 8 一般2 55 8 1 4 比较满意 81 8 6 0 很满意l2 3 3 匿l 圜 i l 1 蓬 匿l 。圈ll l 豳，霉l t + 函。 很不满意 比较不满意一般比较满意很满意 图3 - 2 目前薪酬的满意情况 2 0 0 5 年烟台市各级别现金薪酬主要由基本工资、固定工资、现金津贴和浮动奖 金四部分组成”，其组成比例如图3 - 3 所示： 图3 - 3 各级别现金薪酬组成比倒 而烟台d b y 公司仍采用传统的员工薪酬办法，员工的薪酬主要包括固定工资及人 人有份的年终奖金，尽管有相对严谨的考评制度和标准，实际操作性不大，奖金的差 别也不大，工资及奖金在相当程度上是由其资历和职位层级决定的，公司业绩与员工 ”资料束源：翰威特咨询公一d 的烟台市城市薪资福利分析，2 0 0 5 年，p 2 8 工资没有特别关系。烟台d b y 公司目前的薪酬结构与烟台市平均的薪酬组成比例差 别较大。因此，薪酬缺乏灵活性、差别性，不具有激励性。必须对目前的薪酬结构进 行改进，将业绩与薪酬挂钩，建立起一套公正、平等、有竞争力的薪酬机制，兼顾保 健和激励两个因素，达到对员工业绩调控的目的，不断激励员工发挥最大潜能，有效 地激励员工的积极性。 ( 二) 核心员工、关键岗位员工没有作为激励的重点 从管理人员的满意度调查中，在回答“您的工作业绩的好坏是否影响到您的收入” 这一问题时，结果如图3 - 4 所示： 选项人数百分比 没有 45 1 基本没有 1 11 4 1 有一点 3 74 7 4 有很大 2 6 3 3 3 图3 - 4 工作业绩对收入的影响调查 个企业的成败关键在于关键岗位人员。管理学最著名的“8 0 2 0 原则”就说明 了这个道理，2 0 的关键人员承担了公司兴旺的8 0 的责任。企业的人力资源管理的 重点在于用合适的办法管理好这些人员，充分调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳 定性。 而从上面的调查结果来看，公司的管理人员大部分对于薪酬与工作业绩的关系不 满意，其中包括公司的关键岗位及骨干力量。对于市场稀缺的高端人才，只有以高于 市场的价位才能吸引过来并最终留住。尽管烟台d b y 公司以高薪吸引了不少行业内的 人才，但是在如何保持持续有竞争力的薪酬、担负较大的责任、个人成长机会、培训 等方面没有能及时跟进，导致这些人才不能长期稳定地工作，而对其稳定性的担忧又 进一步使得公司在更大责任、更多机会和培训方面不敢于投入，形成恶性循环。 ( 三) 中高层管理人员缺乏长期激励措施 由于中高层管理人员在影响部门和公司的盈利能力方面发挥着重要的决定性作 用，因此大多数企业都会认真思考管理人员的报酬方式问题。除了基本薪资之外，大 多数管理人员还会得到短期奖金和长期的激励性报酬。在提供短期奖励计划的企业 中，几乎所有的企业( 9 6 ) 都采用发放现金的方式“。而在提供长期奖励计划的企业 中，大约4 8 的企业采用股票期权的方式，这一做法的目的是为了激励管理人员促进 公司的长期增长和繁荣，以及提升股东的价值。在成熟企业中，高层管理人员的基本 薪资、短期激励报酬、长期激励报酬和福利的比例大约分别是4 0 n , 6 、4 5 、2 5 9 6 和l o ” 烟台d b y 公司对于中高层管理者没有制定长期的激励性报酬。没有使企业与高层 管理人员建立起利益共享的机制，很难保证中高层管理者在企业工作的长期性和稳定 性，更难使高层管理人员为企业长远利益着想。 ( 四) 销售人员的激励政策没有起到真正的激励作用 员工激励状况调查专门针对外地的销售人员和工厂人员就“方向感、成就感、信 任感、温暖感、实惠感、舒适感”进行等级排列，销售人员的信任感、温暖感、方向 感得分最低，整体的分数也低于工厂人员，如下图3 5 所示： 方向感f 占任感成就感温j i 蔓感实患感舒适感 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 o 图3 - 5 销售与工厂人员对“六感”等级排列 同翮 b 王 ：厶堡l 尽管公司制定了详细的销售激励政策，该政策从销售额、订单额、应收账款额、 价格高低、付款方式、销售费用等多方面进行了详细的规定，但是，效果非常不好， 每年年底按照该销售激励政策，全国的2 6 个办事处中真正能拿到全额奖金的只有3 至4 个办事处，大部分办事处不能完成全年的任务或者完成任务后按应收账款、付款 方式、价格等因素扣除后也所剩不多，因此，办事处整体对激励机制的评价较低。办 事处由于与工厂的交流、沟通较少，对于企业文化感受也少，普通缺少信任感和温暖 感，很多办事处员工根本没有机会到烟台工厂看一看。由于销售激励政策在某些地区 “资料咪源： 二理、i ：仕达，拽析人力资源激励机制，灭津科技2 0 0 7 ：3 4 ( 1 ) 6 5 6 6 ”资料束源：程涛编著人力资源绛理申越r 作f 册，2 0 0 4 年，p 2 8 不适合当地的市场情况，不能起到激励作用，没有激发销售人员的销售积极性，反倒 是各种对于销售的管理制度、价格审批制度等让他们很反感，在销售目标实现的可能 性小的时候，部分销售人员干脆不再努力或通过其它方式获得收入，销售情绪低落， 年度销售业绩出现下滑，近三年来的销售业绩如下图3 - 6 所示： 图3 - 6 近三年的销售业绩 如何使得烟台d b y 公司的销售激励政策真正起到激励的作用，是目前亟待解决的 管理问题。 二、公司只关注保健因素，忽略了激励因素 根据双因素理论，企业要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不至 于产生不满情绪，但是更重要的是要利用激励因素去激发职工的工作热情、创造出第 一流的工作成绩。 烟台d b y 公司员工激励状况调查显示，工作年限在五年以下的员工对“六感”的 整体评价高于工作年限在五年以上的员工，如下图3 7 所示： 图3 7 工作年限不同的员工对“六感”等级排列 随着在企业工作年限的增加，员工对于成就、认可、责任、发展、赏识等因素所 带来的满足感缺乏，也就是说公司在激励的高层次需求方面没有引起足够的重视，没 有员工职业生涯规划、晋升、教育培训、工作年限激励、企业文化等方面下工夫。 在对管理人员的满意度调查中，当被问到“您的工作业绩的好坏是否影响您的晋 升? ”时，2 4 4 的员工选择“没有”；2 4 4 的员工选择“基本没有”；2 9 5 的员 工选择“有一点”；2 1 8 的员工选择“有很大”，也说明对于管理人员的职业生涯 规划非常欠缺，如图3 8 所示： 选项人数百分比 没有 1 92 4 4 基本没有 1 92 4 。4 有一点2 3 2 9 5 有很大1 72 l 。8 图3 8 工作业绩对于晋升的影响 因此，烟台d b y 公司必须在高层次的激励因素方面进行改进，建立以人为本的激 励管理手段。 三、只重视物质激励，不重视精神激励 在员工满意度调查中，在被问到“您认为下列哪些方式能够更好的提高您的工作 积极性( 限选三种) ? ”时，收入提高占8 9 7 ，福利改善占6 9 2 ，挑战性的工作 占2 3 1 ，培训机会占2 6 9 9 6 ，领导认可占1 6 7 ，更大的工作授权占1 2 8 ，良好的 企业文化占2 1 8 ，如果如图3 - 9 所示： 选项人数百分比 收入提高 7 08 9 7 福利改善5 46 9 2 挑战性的l ：作1 82 3 1 职位晋升81 0 3 培训机会2 12 6 9 领导认可 1 31 6 7 更大的一f 作授权l o1 2 8 良好的企业文化1 72 1 8 大璀集体活动 7 9 o 图3 - 9 提高工作积极性的方式 由此可见，企业在管理过程中不仅要注重物质激励，也要重视荣誉、信任、情感、 培训等精神激励，以最少的激励成本取得最大的激励效果。 第四章烟台d b y 公司的激励机制改进方案 第一节激励机制改进的目标与原则 一、激励机制改进的目标 依据双因素理论，激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身 的内容，借此可以提高工作效率，促进人们进取，激发人们做到最好。所谓激励机制 的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配 制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范 员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达 到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。激励机制改进的目标为： 第一，激励机制改进的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在奖酬 形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的 外在性需要和内在性需要。 第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现 组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的 努力方向。 第三，激励机制改进的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合 与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工 的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一 定的行为方式来达到一定的目标。 第四，激励机制改进的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求 在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程 度相同的两个方案中，选用费用较低的个方案。而决定机制运行成本的是机制运行 所需的信息。 第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时 实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益与组织利益达到一致。激励是有成 本的，企业管理者在设计激励制度和方法时，特别是使用物质激励时，应充分考虑到 激励的成本及效果，要尽可能用最少的投入取得最好的激励效果。 二、激