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企业人力资源管理系统评价模型的建扛及成用研究 摘要 知识经济的来临，使人力资源成为竞争优势的一个重要来源。伴随着这种转 变，人力资源管理系统评价的重要性也日益凸现。通过对人力资源管理系统的评 价，可以发现人力资源管理中存在的问题，从而界定问题、分析问题、明确解决 问题的方向与思路。本文回顾了前人在这一领域的研究，包括国内和国外两个方 面的研究成果。围外学者的研究包括指标法、人力资源会计、人力资源审计、人 员成熟度模型、人力资源指数、人力资源计分卡；国内学者也在这一方面进行了 尝试，包括人力资源指数( 中国) 、a h p 模型以及其它一些学者的研究尝试。在 对这些研究的分析和总结基础上，基于人力资源管理的全过程建立了一个人力资 源管理系统评价模型。该模型包括人力资源管理系统适应性评价模块、人力资源 管理系统执行性评价模块和人力资源管理系统的有效性评价模块，并分别对这三 个模块的评价内容和方法进行了详细地论述。为验证该模型的实际实用性，利用 该模型对来必堡餐饮有限公司进行了分析。来必堡餐饮有限公司是一家处于快速 成长期的民营企业，人力资源对其健康快速发展有着至关重要的意义。然而，公 司迅速发展的过程中遇到了一些人力资源方面的问题，并逐渐成为公司发展的一 个瓶颈。为了找出引起问题的原因，利用该模型评价模型对其人力资源管理系统 的适应性、执行性和有效性进行了了全面分析和评价，找出了问题的原因，同时 也发现了其人力资源管理系统中其它需要改进的方面，最后指出了改进的建议和 方向。 关键字：人力资源管理系统评价模型 应用 0 3 2 0 2 5 1 1 1i 岳会企业人力资源管理系统评价模型的建立驶衄用研究 a b s t r a c t w i t ha p p r o a c h i n go ft h ek n o w l e d g ee c o n o m ye r a ，h u m a nr e s o u r c eh a sb e c o m e a ni m p o r t a n ts o u r c eo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fc o r p o r a t e w i t ht h i sc h a n g e ，t h e e v a l u a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ( h r m s ) i sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l y i m p o r t a n t t h ep u r p o s eo fe v a l u a t i o no fh r m si st of i n do u tp r o b l e m se x i s t i n g i n h r m ，t oi d e n t i f ya n da n a l y z et h ec a u s eo f t h ep r o b l e m s t h et a r g e ti st of i n daw a y t o s o l v et h ep r o b l e m s t h i sa r t i c l eh a sd e s c r i b e ds o m er e s e a r c h e sd e v e l o p e db ye x p e r t s t h e r ea r eal o tm e t h o d so fe v a l u a t i n gh r m sd e v e l o p e da b r o a d ，i n c l u d i n ga l lk i n d so f i n d e x e s ，h ra c c o u n t i n g ，h ra u d i t i n g ，p - c m m ，h ri n d e x ，h rs c o r e c a r d t h e r ea r e a l s of e wr e s e a r c h e so nt h a ti nc h i n a ，i n c l u d i n gh ri n d e x ( c h i n a ) ，a h pm o d e la n d s o m eo t h e r s b a s e do nt h ea n a l y s i sa n ds u m m a r yo ft h e s er e s e a r c h e s ，an e wm o d e lo f e v a l u a t i n gh r m si np e r s p e c t i v eo ft h ew h o l eh r mp r o c e s sh a se s t a b l i s h e d ，t h i s m o d e lc o n s i s t so ft h r e em o d u l e s ，w h i c ha r ee v a l u a t i o no fh r m sa d a p t a t i o n ， e v a l u a t i o no fh r m se x e c u t i o na n de v a l u a t i o no fh r m se f f e c t t h e s et h r e em o d u l e s h a v eb e e ns p e c i f i e di nd e t a i l s i no r d e rt ov a l i d a t et h en e wm o d e l ，i ti sa p p l i e di na n a l y z eap r a c t i c a lc a s e r e b o of a s to r d e rl t d i sap r i v a t ec o m p a n y , w h i c hi si ni t sf a s tg r o w i n gp h r a s e h o w e v e r ，i ti sc o n f r o n t e dw i t hs o m ep r o b l e m si nh rm a n a g e m e n tf i e l d ，w h i c hw i l l b e c o m ec h o k ep o i n tb l o c k i n gi t sf u r t h e rd e v e l o p m e n t t h ea d a p t a t i o n ，e x e c u t i o na n d e f f e c to fh r m so fr e b o oh a v eb e e na n a l y z e da c c o r d i n gt ot h en e wm o d e l t h e c a u s e so ft h e s ep r o b l e m sh a sb e e nd e t e c t e d ，a n ds o m eo t h e rp r o b l e m sa l s ob a sb e e n f o u n d e da tt h es a m et i m e a c c o r d i n g l y , s o m ea d v i c e so ni m p r o v e m e n th a v eb e e n i l l u s t r a t e df i n a l l y k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m e v a l u a t i o nm o d e l a p p l i c a t i o n 4 0 3 2 0 2 5 1 i l 商会 企业人力资源管理系统评价模型的建立及应用研究 1 前言 1 1 研究的背景 知识经济时代的来临，使得传统的生产经营方式发生了空前的变化，资金优 势、自然资源优势已经很难成为竞争优势的来源，而知识、技能和创新逐渐成为 企业获取持续竞争力的重要源泉。因此，作为知识、技能和创新能力载体的人力 资源开始成为企业激烈争夺的对象。企业间的竞争逐渐从物质资源的竞争转向人 力资源的竞争。 资源基础理论认为，人力资源是竞争优势的来源。该理论依据企业的资源和 能力是异质的观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关 键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移 动的。而人力资源恰恰具备了成为关键性资源的特性。一方面，人力资本理论认 为，人才所具备的才干、知识、技能和资历，是能够提供未来收入的一种资产。 人力资源相比于物质资源等其他资本具有显著的特征，而这些特征使人力资源具 有了稀缺性、价值性、难以替代或仿制性、不易移动性。另一方面，人力资源过 程观认为人力资源管理的过程也具有关键性资源的三种特性。人力资源管理过程 具有内隐性、协作和互补性、学习性、路径依赖性、难以替代性、稀缺性。从以 上两个方面来看，人力资源和人力资源管理的过程两个方面都具有成为竞争优势 的特征。b o x a l l 认为人力资源优势由人力资本优势和人力整合过程优势组成，这 两种优势的结合更具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等特征，从而 成为持续竞争优势的重要源泉。 人力资源以及人力资源管理作为竞争优势来源的重要性引起理论界广泛关 注的同时，也逐渐引起了企业界的高度重视，并把它提到一个空前的高度。丁f 如 一位总裁所说，“许多年来，人们一直都在说，资本是一个瓶颈。我已不再认为 这种看法是正确的了。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留 住优秀劳动力方面的无能。我还没有听说过任何一项以完美的思路、充沛的精力 和真诚的热情为后盾的重要计划会因为资金缺乏而中止。我只知道那些陷于部分 停滞或完全停滞的企业是由于他们不能维持劳动力的效率和工作热情。并且这种 判断在将会越来越显示出其正确性”。麦肯锡公司总裁埃德迈克尔斯也 认为，筹集资金并不难，精明的经营谋略也可以模仿，技术的半衰期一直在缩短， 而对当今的许多公司而言，人才才是赢得竞争优势的首要因素。人力资源作为企 业获取持续竞争优势来源的这一事实已经被越来越多的高层管理者所认同，并把 吸引、激励、任用、留用优秀的人才作为企业里举足轻重的战略举措来看待。 时代的变化使得人的因素在生产经营中的作用越来越突出，人力资源的战略 0 3 2 0 2 5 1 1 1 商会 企业人力资源管理系统评价模型的建立及应用 i j = 究 价值逐渐凸现，人力资源管理成为一个企业赢得竞争优势进行战略思考的重要组 成部分。人力资源管理系统评价的重要性就是伴随着人力资源的战略价值不断获 得重视而不断体现的。随着人们对人力资源管理战略价值的认同，一些企业开始 逐步建立起了人力资源管理系统。然而人力资源管理系统的建立和完善并不是一 蹴而就的，还需要随着环境的变化而不断调整。近些年来，全球经济飞速发展， f ：| 新月异，所有的组织特别是处于竞争中的企业都处于大变动之中，不进则退， 甚至不进则亡。企业战略、组织结构和管理模式需要随着环境的变化做出调整， 以适应新的环境。人力资源管理系统也不例外，也应不断进行自我调整和完善。 同时，随着企业的不断发展，企业内部组织结构也会发生变化，也需要人力资源 管理系统进行相应的调整。美国一家大公司的总裁说，“我们确信，人力资源的 有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，但是我们在增加生产和扩大 规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要 的竞争优势。因此，我们作为一个企业组织，定期对在人力资源管理上做得如何 进行评估是非常重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组 织与职工的冲突、矛盾等问题也是非常重要的”。2 因此，内外环境的变化都需 要定期对人力资源管理系统进行评价，以便及时发现人力资源管理系统中存在的 问题和不足，及时做出变更和变革，使人力资源能够真正成为企业的竞争优势来 源，在激烈的竞争中立于不败之地。 1 2 研究的意义 对人力资源管理系统进行评价在于发现问题、界定问题、分析问题、明确问 题解决的方向与思路，是进行有效的人力资源管理和解决问题的基本前提。因此， 对人力资源管理系统的评价进行研究有着重要的意义。 首先，对人力资源管理系统进行评价，可以保证人力资源管理系统与企业战 略和企业内部需要相适应。人力资源战略地位的上升要求人力资源管理也要上升 到相应的层面。科学评价人力资源管理能够保证人力资源管理尽可能与企业战略 相匹配，与企业战略需要相符合，把人力资源管理上升到战略思考的层面上来。 其次，通过对人力资源管理系统评价，可以为企业高层管理者提供决策的依 据。传统经济条件下，高层管理者对财务管理、运作流程和客户管理等方面高度 重视，而往往忽略了人力资源管理，人力资源管理者在对高层管理者进行建议时 也很难提出量化的、有效的建议。而随着时代的变迁，人力资源的战略价值决定 了人力资源管理在战略上的重新定位，开始成为高层管理者决策内容的一部分。 人力资源管理者必须能够通过对人力资源管理系统的评价，发现、分析问题，为 高层管理者决策提供可靠、有效的信息。 0 3 2 0 2 5 1 1 1 高会 企业人力资源管理系统评价模型的建立及应用例f 究 最后，通过对人力资源管理系统评价，可以及时发现人力资源管理系统中存 在的问题，进行事前控制，防止问题的深化。一方面，通过评价，人力资源管理 者能够识别那些存在问题的人力资源管理活动，将解决问题的重心前移，防范于 未然，降低问题造成的危害。另一方面，通过对人力资源管理系统的评价，可以 为解决方案实行做好充分的准备，有效降低方案产生副作用的风险。 1 3 研究思路 人力资源管理系统评价的相关研究综述 外的相关研究 国内的相关研究 相关研究的分析和评价 基于人力资源管理全过程的人力资 源管理系统评价模型的建立 人力资源管理系 统的适应性评价 人力资源管理系 统的执行性评价 人力资源管理系 统的有效性评价 图1 1 研究思路示意图 人力资源作为竞争优势来源的事实在理论界和企业界都得到了高度重视，人 力资源管理系统评价也成为重要的研究领域，很多学者专家在这一领域进行了不 断地研究尝试。本文对这方面的研究进行了回顾，在分析和总结前人研究的基础 上，加以创新，从人力资源管理全过程的角度建立起一个新的人力资源管理系统 评价模型。该模型继承了一些前人的研究方法，但是提出了一条全新的思考问题 的思路，从而使得评价方法显得更加全面化和系统化。模型包括人力资源管理系 统适应性评价模块、人力资源管理系统执行性评价模块和人力资源管理系统有效 性评价模块，并分别对这三个模块的内容和方法进行了详细地论述。为了更好地 旦坚丝型旦坠羔 垒些垄塑塑筻型墨竺堡笪堡型塑壁：垄丝生旦型壅 应用本模型解决问题，针对来必堡餐饮有限责任公司面临的问题，对其人力资源 管理系统做出了全面分析和评价，找出了引起问题的原因，指出了改进的建议和 方向。最后，对本文所提出的人力资源管理系统评价模型的优点和不足进行了总 结，并对未来的研究进行了展望。研究思路示意图见图1 1 。 0 3 2 0 2 5 1 1 1 高会 企业人力资源管理系统评价模型的建矗及应用研究 2 人力资源管理系统评价方法的相关研究综述 人力资源学者们很早就认识到了人力资源管理系统评价的重要性。从二十世 纪二十年代开始，人力资源管理研究己开始对人力资源管理活动和绩效方面进行 评价。到二十世纪四五十年代，人力资源管理工作成为组织中不可缺少的组成部 分，实践者和理论者们设计并开始使用一些评估人力资源贡献的方法。在后来的 若干年中，人力资源管理的评价方法仍是学者们仔细思考的难题。二十世纪七十 年代后期以前，测评( e v a l u a t i o n ) 是人力资源部门工作的一部分。八十年代以来， 人力资源管理系统评估和测评方面取得了巨大进步，但离将其付诸实践还相距甚 远( 赵曙明，1 9 9 9 ) 。进入九十年代以后，人力资源管理思想的转变以及信息技 术在人力资源管理中的应用大大推动了人力资源管理评价工作的发展。这一时 期，该领域的研究发展迅速，国内外很多学者都在这一领域取得了重要的研究成 果，从不同角度对人力资源管理系统的评价进行了探索。 2 1 国外学者的研究 近年来，人力资源管理系统评价是美国等发达国家发展较快的人力资源实践 领域。这期间涌现了各种各样的研究成果，其中较有影响的有指标法、人力资源 会计、人力资源审计、人员成熟度模型、人力资源指数、组织健康报告法和人力 资源计分卡。 2 1 1 指标法 最初学者常常利用各种指标对人力资源管理系统进行评价，这样可以规避复 杂的人力资源管理过程，显得简单易行。在这里，我们把利用各种指标对人力资 源管理系统进行评价的相关方法统称为指标法。 人力资源绩效指数( h rp e r f o r m a n c ei n d e x ，h r p i ) 是使用大量的人力资源 系统数据建立的，开发者称它能够成功的用来评估企业在招聘、选择、培训和留 用等方面的工作。最具综合性的研究是美国学者杰克菲利普斯研究开发的人力 资源有效性指数。他通过对8 个工业部门、9 l 家企业的研究表明，人力资源绩 效和组织有效性之间存在者一定的联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的 六个衡量人力资源部门绩效的指标是：人力资源部门费用总经营费用；薪酬总 支出总经营费用；福利总成本总经营费用；培训与开发费用总雇员数；缺勤 率；流动率。 另外一些美国学者提出用评估组织绩效的量化指标来说明人力资源工作的 业绩，在这种评价中多采用比率性指标。表2 1 是评估中使用的一些指标。 0 3 2 0 2 5 1 1 1 商会企业人力资源管理系统评价模型的建盘及应用 | _ 究 表2 1 人力资源比率和评价指标 人力资源功能有益的比例 长期空缺总工作日数内部弥补空缺总空缺 招聘与挑选 弥卒卜时间总空缺 接收的申请总申请 培训与开发培训天数职工数培训总预算总空缺 薪酬计划总招聘成本总收益基本工资成本总招聘成本 辞职数年总员工数服务期限总员工数 员工关系 旷工月工作日总的经理人数总员工数 总体人力资源钟点工数总员工数人力资源工作人员总员工数 表2 2 在人力资源评估中所使用关键指标3 就业工资管理 填补职位空缺的平均天数一段连续时间中加班时间的比重 岗位与求职者的比率平均工资与公司工资中位点的比例 平等就业机会福利 少数民族占从雇佣人数的比例带薪假在病假中的比重 抱怨占总雇佣人数的比例实现要求所花费的平均时问、 培训l工作环境和安全程度 每一种工种雇员与完成培训人员的比 事故的发生频度 例传唤占雇员人数的比例 每一个雇员的培训时间 雇员绩效评估劳资关系 绩效评估等级的分配 抱怨发生的比率 评定等级的可靠性处理抱怨的平均时间 职业发展总有效性 升迁雇员的比例人事变动率 平均升迁间隔长短缺勤率 利用人力资源关键指标( r m k e y i n d i c a t o r s ) 进行评价也是普遍应用的一种方 法，这也可能是早期最有名的和当时最好的人力资源评估方法。它使用一套量化 的测计方法，指标涵盖了就业、平等就业机会、培训、雇员绩效评估、工资管理、 工作环境和安全程度、劳资关系以及总有效性。表2 2 n 出了一些经常采用的关 键指标。 此外，管理者意识到工资和福利的支出是一项重要的成本，而且人力资源活 动也会带来巨大的支出。因此，一些学者开发了一系列的指标来对人力资源管理 1 0 0 3 2 0 2 5 i l l 高会 企业人力资源管理系统评价模型的建矗及应用珂f 究 活动的成本进行控制，利用成本指标进行评价。这种方法首先通过核算确定雇员 的人力资源成本，将其与标准成本进行比较，是一种普遍的对人力资源管理系统 进行评价的方法。一个典型的以人力资源管理成本控制作为评价手段的企业，共 同的人力资源成本控制指标包括雇佣、培训与开发、薪酬、福利、公平雇佣、劳 资关系、安全和健康以及整体人力资源管理方面的成本( 见表2 3 ) 。 表2 3 典型企业的人力资源成本控制4 雇佣公平雇佣 每一岗位招聘的成本 每一争议的成本 定岗成本 每一诉讼的成本 培训和开发 劳资关系 每一雇员的开发成本每一抱冤的成本 在薪酬中的比重每一停工的成本 薪酬 安全和健康 总的运作成本中薪酬费用比例事故成本 总薪酬成本罚款的成本 福利整个人力资源 占薪酬的比重人力资源成本占总运作费用的比重 每一雇员的保健成本雇员流动成本 从实践角度着，人力资源成本监控作为其他评估方法的输入是必要的。但是 这种方法存在很大的局限性。它把人力资源管理看作成本中心，对人力资源管理 活动的支出加以控制，而不是把员工看成是一种资源来管理，在观念上还没有认 识到人力资源管理活动的重要性。 利用各种指标对人力资源管理系统进行评价，简便直接，在早期得到了广泛 的应用。这种方法的困难之一，是缺乏合适的用于人力资源评价的关键指标数据 库。建立起这种数据库，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈 的收集、整理和分析工作。另外，利用指标进行评价需要企业建立起一定的比较 标准。这一标准可以是那些在行业里处于领先地位的企业，也可以是行业的平均 水平。标准的选择非常重要，否则将失去评价的意义。这种方法最主要的不足还 在于没有将员工当成一种资源来进行开发和管理，而只是利用这些指标对人力资 源管理工作进行控制。 2 1 2 人力资源会计 人力资源会计( h ra c c o u n t i n g ) 发端于上世纪6 0 年代的美国。直接促成其 产生的原因主要有：人力资本经济理论、组织行为专家关于领导与管理效益的研 究成果、新的人力资源观念以及将人力资产作为企业信誉组成部分的观念。伴随 0 3 2 0 2 5 l l l 商会 企业人力资源管理系统评价模型的建就及应用研究 人力资源管理理论和实践的发展，人们逐步接受将人作为一种最宝贵的资源加以 使用和管理的观念，一直在探索尽可能准确地计算人力资源“投入与产出”效 益的科学方法，形成运用会计方法来评估人力资源活动，即人力资源会计。经过 二十多年的研究，会计学界已经从理论上取得共识，认为人力资源会计是把组织 的人员视作有价值的组织资源，从而运用一定的会计方法加以衡量、考核和控制， 为组织内的人力资源管理提供有用信息，以便达到最经济有效地运用组织的人力 资源。 人力资源会计专家弗兰霍尔茨，认为人力资源会计就是衡量并报告作为组织 资源之一的人的成本和价值的程序。这个定义使得人力资源会计的研究主要从两 个方面进行，一是人力资源会计成本部分，二是人力资源会计价值部分。人力资 源成本是为取得、开发和遣散职工所耗费的支出，包括招募选拔、雇佣、定向培 训、遣散补偿等成本。人力资源会计成本反映的是在人力资源上的投入值，包括： l 、人力资源原始成本：取得成本( 招聘成本、选拔成本、雇佣成本、岗前引导 成本) ；发展成本( 在职培训成本、诱导成本) ；2 、人力资源重置成本：重置 取得成本；重置发展成本：离职成本( 离职金成本、职位空缺成本、低效率成本、 额外给付成本) ；3 、人事活动成本。对取得、开发等支出可获得具体的数值，可 按历史成本法处理。对遣散成本，即离任者离开某一组织所需支付的解雇金及离 职使企业原生产能力受到的损失等，可按重置成本法进行计量。但对遣散成本的 估计，带有一定的主观性。 人力资源会计价值反映人力资源未来的获益，即人力资源使用所带来的价 值，是人力资源的产出值，即将人力资源作为一项资产对待，以考核它未来的效 益。人力资源会计价值是对员工未来的获利能力的计量，它取决于员工为企业提 供的潜在的经济利益的大小。许多学者提出了各种各样的人力资源计量模型，包 括未来工资贴现法、经济价值法、行为矩阵法等，但是这些模型应用到现实中还 存在很多困难，不论哪一种方法，不是主观判断及估计性较大，就是晦涩难懂， 费时费力。因此，人力资源会计的推行和应用还存在着很大的阻力。目前，只有 美国、加拿大的一些会计师事务所、保险公司、银行等第三产业和一些人力密集 的制造业采用试行了人力资源会计，其它范围的应用甚少。但是人力资源会计把 人力资源作为一种资源来评价，从投入产出的角度对人力资源管理进行了分析， 比利用指标法进行控制前进了一大步。 2 1 3 人力资源审计 人力资源审计( h ra u d i t i n g ) 是采用收集、汇总和分析相对较长时间内的深 度数据的系统方法代替日常正式或非正式的报告，是一个调查、分析、比较的过 程，目的在于反映人力资源工作的有效性( 赵曙明，2 0 0 1 ) 。人力资源审计是传 0 3 2 0 2 5 1 1 i 商会 企业人力资源管理系统评价模型的建矗i 及应用研究 统审计的延伸，是对审计信息的深度、广度和类型的一个大大的拓展。同传统审 计相类似，人力资源审计依赖于现存的记录，例如人力资源管理预算和分配、培 训和发展项目的类型与数量以及绩效评价记录。对所提供的人力资源记录进行考 察，从而确定关键政策与程序是否到位。多伦和舒尔乐把人力资源管理审计界定 为评估人力资源效率的最简单与最直接的方法，是对企业人力资源政策与规划的 系统的、规范的评价。 人力资源审计范围正在推广。一项对2 0 0 个人力资源专业人士的调查产生了 表2 4 中所列的1 6 项，可供评估的方法来指导审计，包括访谈、调查、观察及这 些方法的组合，调查是最常用的方法。在一项典型的调查中，应该对表2 4 中所 列的每一类提出几个问题，来考察人力资源政策是否落实，是否有效。 表2 4 人力资源审计项目5 部门职责薪酬制度 部门机构人力资源计划 部门人员组织计划和发展 劳动关系平等的雇佣机会 招聘和选用安全 培训与开发 保障 雇员关系设备条件 雇员利益 文档 人力资源审计着眼于内部功能的有效性。这些功能包括人力资源部门的各类 活动的执行过程以及管理这些活动的效率。执行过程包括人力资源管理活动是否 合法、合规：执行效率评估包括召开讨论会的次数、填补岗位空缺所需的时间、 雇员抱怨的数量等项目。 人力资源审计是一种有助于改善人力资源工作效率，保证一个有效的人力资 源计划的所有部分各就其位、各负其责的活动。简而言之，人力资源审计是非常 重要的，但是它可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。因为审计自身 是一个诊断性工具，还不是一个处方性工具。它能帮助明确组织所缺失的或需要 改进的功能，而不能指出企业如何做来解决这些问题( c o y ，2 0 0 2 ) 。 2 1 4 人员能力成熟度模型 人员能力成熟度模型( p e o p l ec a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e l ，p - c m m ) 是由 卡耐基梅隆大学软件工程研究所于1 9 9 5 年提出的，是针对不同人力资源管理水 平持续提高整体人员能力的指南。 所谓人员能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和流程能力。由于 企业不可能瞬间获得所有所需要的人员能力，人员能力成熟度模型就引入了 个 0 3 2 0 2 5 1 1 1 高会 企业人力资源管理系统评价模型的建市及应用删究 分级提升的系统结构。它用人员成熟度体现企业的人力资源管理水平，认为人员 成熟度是实施不同水平的人力资源管理的结果。p - c m m 通过评价把企业的人员成 熟度分为五个等级，这五个等级是：第1 级，初始级：第2 级，控制级；第3 级 已定义级；第4 级，可预测级：第5 级，优化级。除初始级外，处于不同成熟度 等级的组织有不同的人力资源管理流程域( 见图2 1 ) 。人力资源管理流程域就是 一组相关管理实践的实旄，这些实践可以通过与企业的经营目标、绩效和变化着 的需要不断结合，从而有效地吸引、培养、组织、激励和留住人力资源。p - c m m 为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的 义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。 持续 能力 授权 行定 发展 1 j 组 经理 发展 提高措施流程域 图2 ，lp c m m 中不同成熟度的人力资源管理流程域与提高措施。 同时，人力资源能力成熟度模型还指出了企业在当前的人力资源成熟度基础 上提升到上一级要采取的措施( 见图2 1 ) ，并且能够把改善行为的范围局限于 少数极其重要的管理实践。例如一个企业的人员能力成熟度是第2 级，那么要提 高到第3 级就必须发展员工能力与团队，并与组织经营战略目标一致。其它也与 此类似。 该模型的特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断出组织人员能力成熟 度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。用p c m m 确定企业的人员能力成 熟度等级，并对人力资源管理系统进行评价有4 种方法，分别为p c 咖专家评价 0 3 2 0 2 5 ij 1i 帮会 企业人力资源管理系统评价模型的建丑_ ；5 乏盹用研究 法、联合评价法、问卷调查评价法和差距分析法。这4 种方法可以分别使用，也 可以组合或者综合运用。 基于p c m m 的人力资源管理系统评价方法既可以作为企业人力资源管理的指 南，又可以基于p c m m 对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的评价，具有 很多的优点：( 1 ) 它不仅仅提供了人力资源管理系统评价的基准、方法体系， 而且提供了详细的不断地循环地改进人力资源管理水平的指南。( 2 ) 考虑了组 织的成长性、阶段性，对处于不同管理水平的企业给予不同的指导。但是，p - c , m m 也存在一些不足：( 1 ) 注重细节和过程，应用起来十分复杂：( 2 ) 专业性强， 作为一种商业咨询服务，价格不菲，一般的企业很难承受：( 3 ) 由于重视人力资 源管理的实践活动，而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性；( 4 ) 该体系 中的部分标准和指标未经过本土化，可能对国内企业不适用。 2 1 _ 5 人力资源指数 人力资源指数( h u m a nr e s o u r c ei n d e x ，h r i ) 这一概念最早是由r e n s is l 2 k e r t 在二十世纪六十年代从事人力资源统计时提出来的。他力图在收入报告 和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源做出评估。然而， 这种努力遇到了一系列的实际困难，结果人力资源的统计只好尽量少用财务数 据。 由于组织气氛调查的结果能够反映企业组织的优势和劣势，有助于将调查结 果与其他企业组织调查结果地基础上建立的规范做出比较。以后的研究更多地采 用组织氛围调查数据来测量、评估人力资源管理状况。根据这种方法，s c h u l e f 等人于1 9 9 7 年设计了“人力资源指数量表”，用于对企业人力资源管理状况的调 查。人力资源指数量表由对组织1 5 个方面的调查组成，包括报酬制度、信息沟 通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、 组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量。 人力资源指数问卷是通过对一万多人的调查数据进行因素分析而得出的，调 查对象具有广泛的代表性。该问卷到目前为止是相当稳定的。虽然组织与组织相 比有很大的差异，但是只要是有大批的调查数据，结果具有惊人的一致性。整个 调查方法以及每个因素都具有可靠性，其可靠性用a l p h a 临界值来确定，信度系 数在0 7 5 一o 9 2 之间，均超过了满意值。人力资源指问卷已经被用来在不同行 业以及不同规模的组织中进行了调查，通过这些调查各种规范标准逐渐建立起 来。人力资源指数的1 5 个大类的国际样本标准分值为3 3 l ，将某企业的人力资 源指数与国际样本标准分值进行比较可以发现中外差距。 人力资源指数是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷的 形式对企业各管理层次人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入的访谈，获 0 3 2 0 2 5 1 i li 岛会 企业人力资源管理系统评价模型的建立发应用砌f 究 取人力资源开发与管理的真实情况。这种方法在评价人力资源管理的有效性上已 经得到的广泛的应用。但是，通过问卷调查得到的对企业人力资源管理系统的评 价只是结果性评价，很难充分了解人力资源管理的整个过程。因此，这种方法的 使用也必须结合非常深入的访谈爿。能发挥出更好的效果。 2 1 6 组织健康报告法 组织健康报告法( o h r ，o r g a n i z a t i o n a lh e a l t hr e p o r t ) 是由j o s e p hs f i o r e l l i ，g r e t c h e na a l a r o n 等于1 9 9 8 年提出的。为了对组织的人力资源管 理进行一个有效的量化评估，使人力资源管理者也能像财务管理人员和销售管理 人员那样利用数据对高层管理者决策提供有力的支持，他们成立一个跨职能的团 队。团队成员来自各个领域，包括企业人力资源管理者、人力资源管理专家、统 计专家等。这一团队的工作任务就是为人力资源管理者建立起一套预警机制，以 便能够更早地发现人力资源管理方面的问题，从而有助于更现实地解决这些问 题。对现有资料的查询，他们没有找到任何已经建立起来的预警方法。经过研究 和讨论，他们决定采用那些一系列指标的组合来指示人力资源管理效果的变化， 而这些指标单独使用却不能引起人力资源管理者足够的重视。根据指标的时间性 ( 包括领先性的、即时性的以及滞后性的指标) 和数据获取的简便可行性，他们 选取了五个方面的因素构成o h r 指数，并且确定领先性的指标所占权重为3 3 ， 滞后性指标为2 7 ，即时性指标为4 0 。这些指标是：( 1 ) “客户”联络单。该联 络单由人力资源“客户”填写，描述客户对人力资源方面的了解情况及对人力资 源管理效率的评价，在o h r 指数中该项的权重是2 7 ；( 2 ) 离职率。该项指标每 四个星期测一次，记录每四周主动离职的员工比率，在o h r 指数中的权重是2 0 ：( 3 ) 监察员记录。监察员是公司调解劳动关系的专门工作人员，为给投诉者 保密，监察员只提供投诉的频率，这项内容在o h r 指数中的权重是1 3 ：( 4 ) 离职 率超差( b u r n o u t ) 。一个健康的组织中也不可避免的出现员工离职的现象。按照 正常的离职状况来分析，离职的员工大部分发生在员工最初加入到企业中的时 期，因为那些不适合企业文化的员工往往会选择退出。一个不健康的组织可能会 出现高工龄的员工离职率很高的现象，离职率超差就是衡量组织离职率随着工龄 的增加所呈现的趋势与正常离职率趋势的偏离程度；( 5 ) 员工调查，占o h r 权重 的3 3 。既进行年度常规调查也进行不定期的临时调查。 在指标体系确定了以后，企业需要选定一个基期，通过对基期的五个方面的 因素进行调查可以获取各项的分值，各项分值乘以权重后相加得出基期的数值 ( 如表2 5 ) 。根据以上的方法，对当期各项指标进行评估获得这些指标的分值， 乘以对应的权重后汇总与基期的数值相比得到当期o h r i 的值。 1 6 0 3 2 0 2 5 1 1 1 高会企业人力资源管理系统评价模型的建立及应用研究 表2 5o h r i 计算方法示例7 基期各项指基期o h r i 组 当期各项指 当期o p i r i 指标构成指标权重 标分值成值标分值指数组成 员工调查0 3 37 1 4 2 0 2 3 5 6 8 7 1 4 2 02 3 5 6 8 顾客联络单0 2 72 7 0 0 7 2 9 2 7 o o 7 2 9 离职率 o 2 00 0 00 0 00 0 0o 0 0 监察员记录0 1 3 1 0 00 1 3 1 0 0 o 1 3 离职率超差 0 0 71 0 7 o o7 4 91 0 7 0 07 4 9 汇总 12 5 12 5 l o h r i 的值2 5 1 2 5 1 1 0 0 = 1 0 0 注：暴期各项指标的分值x 指标权重= 基期0 i r i 的组成 当期各项指标的分值指标权重= 当期o h r i 的组成 o h r i 值= 2 5 1 2 5 1 1 0 0 每个季度对这些指标进行评估，得到各季度的o h r i 值后，列于图2 2 中。相 对于基期而言，如果上升值超过1 5 就表明人力资源管理系统出现了一定的问 题，因此上警戒线为1 1 5 。下警戒线为9 0 ，下降1 0 。上下两条警戒线并不是完 全确定不可改变的，它们可以随着实践和组织的不同进行调节，直到适合组织自 身的特征为止。 上警戒线 f 警戒线 图2 2o h r i 的上警戒线和下警戒线图8 这种方法为人力资源管理者提供了与员工交流互动的机会，使他们能够及时 的发现人力资源管理中存在的问题，更为直观和方便的做出决策。但是，这种评 价方法仅是一个对指标法的发展，把多种指标组合起来构成一个指标，主要是用 于控制。同时，提出这一方法的学者专家们也指出，o h r i 的有效性和可靠性还需 要进一步的研究，需要付出更多的努力。随着进一步的研究，各项指标的权重也 1 7 m!宝如舶鲫 0 3 2 0 2 5 1 1 1i 岛会 企业人力资源管理系统评价模型的建立及应用研究 许会做出更多的调整，更多的现在未能纳入指标体系的指标也许会被包含进来。 2 1 7 人力资源计分卡 人力资源计分卡( h rs c o r e c a r d ) 是由b r i a nb e c k e r ，m a r kh u s e l i d l ed a v i d u l r i c h 根据对3 0 0 0 家公司的研究于2 0 0 1 年提出的。他们认为，过去的人力资源管 理系统的评价往往与公司的战略关系不大，因为传统的人力资源管理评价往往基 于对像类似于员工离职率和员工满意度等指标的评价，而这些对于一个公司的战 略成功与否显得不是特别重要。或者说，人力资源管理评价所测量的对象与企业 战略的成功与否没有重要的联系。人力资源经理往往把他们工作的有效性分为两 类：核心的和战略的。核心的评价是指那些对公司的战略实施不产生直接贡献的 部分；战略性评价则是指人力资源管理的实施对战略的成功与否产生重要的影 响。而要建立起战略性评价体系，就必须关注企业战略，然后自上而下的建立起 人力资源管理评价体系。b e c k e r ，h u s e li d 和u l r i c h 认为人力资源记分卡把人力 资源当成一种战略性资产来进行管理，并可以证明人力资源对于企业的财务成功 做出了重要贡献。人力资源记分卡把人力资源、战略和绩效联系起来，将人力资 源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进 行评价。它们是：( 1 ) 明确公司经营战略； ( 2 ) 为作为公司战略资产的人力资 源建立起经营个案；( 3 ) 设立战略图( s t r a t e g i cm a p ) ； ( 4 ) 在战略图中确 定战略性人力资源传导机制( s t r a t e g i c h r d e l i v e r a b l e s ) ： ( 5 ) 使人力资源结构 与人力资源传导机制保持一致；( 6 ) 设计战略性人力资源评估系统；( 7 ) 通过 测量来实施人力资源管理。人力资源系统转化为战略资产的过程如图2 3 所示。 人力资源战略角色关注的是价值创造，所以考虑人力资源结构就意味着从更 广的角度去看人力资源价值链。正如公司计分卡包括领先性和滞后性指标，人力 资源计分卡也是如此。他们所推荐的包含在计分卡中的四项人力资源结构要素 为：高绩效工作系统、人力资源系统致性、人力资源效率、人力资源传导机制。 | i 仃两个是人力资源绩效的领先性指标，后两个是滞后性指标。他们之所以选择人 力资源传导机制，高绩效工作系统，系统一致性和人力资源效率测量作为人力资 源计分卡的必要要素，就是因为他们认为这种安排反映了人力资源双重职责之间 的平衡：成本控制和价值创造。成本控制来自测量人力资源效率。价值创造来自 测量人力资源传导机制，外部人力资源体系一致性，以及高绩效工作系统。人力 资源系统的后三种必要要素描绘了从职能到体系到员工行为的价值链。 人力资源计分卡强调人力资源的价值创造的同时，仍注意效率。只有通过这 种方式，人力资源管理系统才能巩固其在整个组织中的战略影响。这就是为什么 0 3 2 0 2 5 1 1 1i 篙会 企业人力资源管理系统评价模型的建立及成用研究 j 匠蚤亟正 为作为公司战略资产的人力资源建立起经营个案 参照战略图进 行常规测量 设立战略图 领先性指标和滞后性指标 有形资产和无形资产 在战略图中确定战略性人力资源传导机制 使人力资源结构与人力资源传导机制保持一致 人力资源职能+ = 力资源系统 戏略性员一i ：行为 设计战略性人力资源评估系统 开发人力资源记分卡( 领先性指标、滞后性指标、成本控制、价值创造) 评价- 人力资源_ + 无形资产+ 公司绩效，关系 通过测量来实施人力资源管理 图2 3 人力资源体系转化为战略资产9 计分卡应集中于人力资源对战略实施的贡献所产生的价值上。但是，盲目的战略 也不能保证高回报。实际上，这种样的做法导致早期的战略人力资源多次受挫。 那时，人力资源经理们花大力气去在战略规划中获得一席之地，而忽视了在战略 实施中所能获得的更大的机会。他们没有开发出注重战略的人力资源结构这 种结构对人力资源作为战略资产的价值非常关键。这些人力资源经理们未能跳出 低层次的业务操作，只是从一种低回报的价值观换为另一种。平衡成本控制和价 值创造还可以帮助人力资源经理们避免另一种错误：关注人力资源战略成果得到 的收益而忽视这些收益的成本。对于人力资源，最高的回报率来自于训练有素的 战略关注。在人力资源体系得到有效管理的条件下，人力资源传导机制，成为这 些收益的来源。职能活动往往是成本中心，而人力资源传导机制则是收益中心。 在评价人力资源的整个回报率时，这两项都要考虑。 人力资源计分卡把人力资源系统评价的结构建立在达成效率和价值创造之 间的平衡之上，而这种平衡的获得由对人力资源的更广的战略观点来指导，而不 是由狭隘的操作角度来取得。