（企业管理专业论文）联想集团并购整合IBM+PC业务问题研究.pdf

摘要 摘要 并购中的价值创造不是在交易过程中产生的，而是交易完成之后进行资源 合理配置才能仓9 造出资源的更有效率的利用。因而并购整合才是资源配置有效 性的基础，是能否产生协同创造价值的关键。能力理论认为企业竞争地位的不 同来源于企业内部能力体系的差异，核心竞争力是企业竞争优势的源泉。本文 将能力理论与并购整合理论相结合，研究围绕的核心观点是：企业并购的价值 创造源自并购整合过程中的企业能力管理。整合过程要围绕着能力的保护、转 移、扩散、发展来进行，只有通过有效的能力管理，保护好现有的有价值的企 业能力，为能力的发展创造条件，逐渐实现组织间优势能力的转移、扩散，并 在此基础上增强现有的能力和积累新的组织能力，才会使并购创造价值，通过 创造组织氛围创新发展组织能力，培育组织的核心竞争力，使组织获取长期竞 争优势。 联想集团在实旌多元化战略失败后，决定以专业化、国际化为战略导向， 回归p c 主业集中资源核心经营，将其打造成国际品牌，为了推进该战略选择 了并购m mp c 业务部。联想并购整合m mp c 业务部，是具有典型意义的中 国企业跨国并购整合案例，对国内企业跨国并购，并购整合的理论与实践都具 有现实意义。本文的创新点主要体现在：根据基于能力理论的并购整合分析框 架，研究联想并购整合m mp c 业务部；结合p c 行业战略产业要素的关键能 力度量指标，对整合绩效提出评价；论述了联想集团各阶段能力体系及能力的 演化路径；用能力理论对联想多元化战略的失败进行评析。本文总共分为七个 部分： 第一章阐述本文的研究背景、研究方法、研究框架、创新点与研究局限。 第二章阐述了企业能力理论与并购整合理论，为案例分析提供理论基础。 第三章分析联想集团从创立至并购前的能力演化路径，对联想在不同阶 段的能力体系进行了详细分析，并对能力的演化进行了评述。 第四章阐述联想集团的并购动机，用五种竞争力量模型对p c 行业进行 确要 分析，用能力理论对联想的多元化失败原因进行了探讨，分析了联想选择i b m 的原因。 第五章介绍了联想并购i b mp c 业务部的过程，对并购给联想集团带来 的机遇与风险进行了分析。 第六章用能力理论分析联想的并购整合，按照能力的保护，能力的转移、 扩散，能力的发展将联想并购整合过程分为三个阶段：第一，维持组织稳定保 护组织的能力；第二，采用价值链理论与基于流程的能力理论对联想的组织整 合、供应链整合、研发与品牌整合、人力资源整合、市场整合进行了深入的分 析；第三，提出应建立学习型组织和创新发展中西结合的企业文化来形成有利 于组织内积累性知识的形成，成为组织的优势能力和核心竞争力。 第七章以能力的视角对联想并购整合m mp c 业务部的绩效进行评价与 总结，提出下一步整合的建议。 关键词：联想集团，并购整合，能力管理，核心竞争力 i i a b s l r a c t a b s t r a c t t h ev a l u ec r e a t i o no fm e r g e r & a c q u i s i t i o n ( m & a ) i sn o tb o m i nt h ep r o c e s so f t l a d e ，b u ti sc r e a t e do nt h ep r o c e s so f r e s o u r c e so p t i m i z a t i o nd i s p o s i t i o n ( r o d ) a f t e r t h et r a d e ，o n l yi nt h i sw a yc a nt h e i e s o u c e sb e e nu s e dm o r ee f f e c t i v e s o ， p o s t m e r g e r si n t e g r a t i o n ( p m i ) i st h e b a s eo fe f f e c t i v er e s o n r c e sd i s p o s i t i o n , t h ek e y o fw h e t h e rc a nw ec r e a t ec o o r d i n a t i n gv a l u e c o m p e t e n c et h e o r yt h i n k st h a t d i f f e r e n te n t e r p r i s ec o m p e t i t i o ns t a t u so r i g i n a t e st ot h ed i f f e r e n te n t e r p r i s ei n t e r i o r c o m p e t e n c es y s t e m , a n dt h e c o m p e t e n c ei s t h ef o u n t a i nh e a do fe n t e r p r i s e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h i sa r t i c l ec o m b i n e st h ep m it h e o r y a n dc o m p e t e n c et h e o r y , a n dt h ek e ys 灌c h i n gp o i n ti s ：t h ev a l u ec r e a t i o no f c o r p o r a t i o nm e r g e rs o u r c e sf r o m t h ee n t e r p r i s ec o m p e t e n c em a n a g e m e n to nt h ep r o c e s so fp m i t h ec o n f o r m i t y p r o c e s s sd e v e l o p m e n t s h o u l dr e v o l et h ec o m p e t e n c eo fp r o t e c t i o n , t r a n s f e r , p r o l i f e r a t i o n , a n dd e v e l o p m e n t 。o n l yt h r o u g he f f e c t i v ec o m p e t e n c em a n a g e m e n t c a n p r o t e c tt h ec u r r e n tv a l u e de n t e r p r i c oc o m p e t e n c e , w h i c hc r c a t st h eg o o dc o n d i t i o n f o rc o m p e t e n c e sd e v e l o p m e n t 。i nt h i sw a y , i tc a ng r a d u a l l yf o r ma na d v a n c e d c o m p e t e n c e sp r o t e c t i o n , t r a n s f e r , p r o l i f e r a t i o nb e t w e e nt h eo r g n i z a t i o n ；f u r t h e r m o r ee n h a n c i n gt l mc u r r e n tc o m p e t e n c ea n da c c u m u l a t i n gt h en e wo r g a n i z i n g c o m p e t e n c ew h i c hc a nm a k et h em e r g e r c r e a t en e wv a l u e t h r o u g hc r e a t i n g o r g a n i z a t i o na t m o s p h e r e t oi n n o v a t eo r g a n i z a t i o nc o m p e t e n c ea n dd e v e l o pt h e o r g a n i z a t i o nc o r ec o m p e t e n c o , t h eo r g a n i z a t i o n c a ng a i nt h el o n gc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e a f t e rt h ef a i l u r eo fm u l t i p l e xs t r a t e g y , i 七n o v o g r o u pd e c i d e d t ot a k e s p e c i a l i z a t i o n , i n t e r n a t i o n a lc h a n g e si n t ot h es t r a t e g i cg u i d a n c e ，r e t u r l lp ch o s t b u s i n e s sa n dc o n t r a l i z e dr e s o u r c e sc o r em a n a g c m e n li no r d e rt om a k el e n o v os t a n d i ni n t e r n a t i o n a lb r a n d s i nt h i sc a s e l e a o v oc h o s et om e r g em m sp c d l e n o v o p m im mp c di sac l a s s i cc a s eo l lc h i n e s ee n t e r p r i s e s t r a n s n a t i o n a lm e r g e r , w h i c h i a b g r r a c t o f f e r e dap r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo i lc h i i l e s ei n t e r n a t i o n a lm e r g e r , p m it h e o r ya n d p r a c t i c e t h i s a r t i c l e si n n o v a t i o np o i n t m a i n l ym a n i f e s t si n ：b a s e d o nt h e c o m p e t e n c es y s t e m sp m ia n a l y s i sf r a m e ；r e s e a r c hl e n o v op m ii b mp c da n d e v a l u a t et h ea c h i e v e m e n to ft h em e r g e r i td a b o r m e sl o l l o v og r o u p sd i f f e r e n t c o m p e t e n c es y s t e m si ne a c hs t a g e s a n dt h e i re v o l v e dw a y sa n de v a l u a t ei t s m u l t i p l e xs t r a t e g y sf a i l u r ew i t hc o m p e t e n c et h e o r y t h i sa r t i c l ec a nb ed i v i d e di n t o s e v e np a r t s ： t h ef i r s tc h a p t e re l a b o r a t e st h i sa r t i c l e sr e s e a r c hb a c k g r o u n d ，t e c h n i q u e ，f r a m e ， i n n o v a t i o na n dt h el i m i t a t i o n t h es e c o n dc h a p t e re l a b o r a t e st h ee n t e r p r i s ec o m p e t e n c et h e o r ya n dp m i t h e o r y , w h i c hp r o v i d et h er a t i o n a l ef o rt h ec a s ea n a l y s i s t h et h i r dc h a p t e ra n a l y s i sl e n o v o sc o m p e t e n c ee v o l v e dw a y sf r o mi t sf o u n d t om e r g e r ；, c a r r i e s0 1 1t h em u l t i a n a l y s i st h ed i f f e r e n ts t a g e s c o m p e t e n c es y s t e ma n d i t se v o l v e dw a y s t h ef o u r t hc h a p t e re l a b o r a t e sl e i l o v o sm o t i v eo fm e r g e r a n a l y s i st h ew h o l e p ci n d u s t r yb yf i v ek i n d so fc o m p e t i t v es 仃e n g t hm o d e l s w i t hc o m p e t e n c et h e o r y d i s c u s s e st h er e a s o nf o rl g n o v om u l t i p l i e a t i o n sf a i l u r ea n da n a l y s i st h er e a s o nf o r c h o o s i n gi b m t h ef i f t hc h a p t e ri n t r o d u c e st h ew h o l ep r o c e s so i ll e a o v om e r g i n gi b mp c d a n da n a l y s e st h eo p p o r m n i t ya n dr i s kw h i c hm e r g e rb r i n g st oi , e n o v o t h es i x t he h a p t e ra n a l y s e sl f f n o v o sp m ii b mp c dw i t hc o m p e t e n c et h e o r y d i v i d e si ti n t o3s t a g e sb a s e do nc o m p e t e n c e sp r o t e c t i o n , t r a n s f e r , p r o l i f e r a t i o na n d d e v e l o p m e n t ：f i r s t , m a i n t a i n st h eo r g ，a n i z a t i o ns t a b l ea n dp r o t e c t so r g a n i z a t i o n a l c o m p e t e n c e ；s e c o n d ，u s e st h ev a l u ec h a i nt h e o r ya n dp r o s e s s i n gb a s e dc o m p e t e n c e t h e o r yc a r r yat h o r o u g ha n a l y s i so nl e n o v o so r g a n i z a t i o n , s u p p l yc h a i n , r & da n d b r a n d , h u m a nr e s o u r c e s ，a n dm a r k e tc o n f o r m i t y , t h i r d , p r o p o s e sp e o p l es h o u l d e s t a b l i s ht h el e a r n i n go r g a n i z a t i o na n dt h ei n n o v a t i o nc h i u a - w e s tc o m b i n e d e n t e r p r i s ec u l t u r ew h i c hi s 粕a d v a n t a g et of o r mt h ea c c u m u l a t i v eo r g a n i z a t i o na n d b e c o m e st h eo r g a n i z a t i o n sc o m p e t e n c ea n dc o r ec o m p e t e n c e i v a b s t r a ( 叮 t h es e v e n t h c h a p t e ra p p r a i s e s a n ds l i m s u pl 锄o v op m im mp c d a c h i e v m e n t sb yt h ev i e wo f c o m p e t e n c e ，r a i s e ss u g g e s t i o n sf o rn e x ts t a g e k e y w o r d s ：l o l l o v o c r o u p ，p o s t - m e r g e r si n t e g r a t i o n , c o m p e t e n c e m a n a g e m e n t ，c o r ec o m p e t e n c e v 东北财经大学研究生学位论文原创性声明 本人郑重声明：此处所提交的博士硕士学位论文 麒襞囝孑均4 鹾i 川阢确v i i 瞄噍是本人在导师指导下，在 东北财经大学攻读博士硕士学位期间独立进行研究所取得的成 果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人己发表或撰 写过的研究成果，对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体 均已注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。 作者虢翻型中 吼 脾瑚佣 f 东北财经大学研究生学位论文使用授权书 揪轾1 千均蘑蜃i 砷，蝴匿簿研兜系本人在东北财经 大学攻读博士硕士学位期间在导师指导下完成的博士硕士学位 论文。本论文的研究成果归东北财经大学所有，本论文的研究内 容不得以其他单位的名义发表。本人完全了解东北财经大学关于 保存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论 文的复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅。本人授权东北 财经大学，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以 公布论文的全部或部分内容。 作者签 导师签 窖日期垆7 舻 l 导论 1 1 本文的研究背景 1 导论 自1 9 世纪以来，以美国为代表的西方国家，已经出现了五次较大规模的企 业并购浪潮，特别是自2 0 世纪9 0 年代以来，在全球范围内的产业升级、结构 调整、技术转移和一体化等因素的推动下，无论是交易金额，还是交易次数都 屡创新高，然而，现实中的企业并购大约有一半最后都失败了。对有关并购失 败原因的研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节。而且，并 购整合是比完成股东之间的并购交易更为重要也更为复杂的一项工作。 联想集团是中国实力最强的p c 厂商，随着自身实力的发展壮大与国内市 场饱和，联想不断尝试寻找新的增长点制定新的发展战略。2 0 0 1 年联想进入了 “多元化，服务化，国际化”的战略发展阶段，但是事实证明联想的多元化无 法带来利润增长并分散了资源与能力，联想始终未能成为国际性品牌，其p c 主业也在国内外竞争者的追赶下陷入困境。在这样的背景下，联想集团决策者 重新反思发展战略，最终以“专业化、国际化”为战略导向，决定集中资源核 心经营并将其打造成国际品牌。通过自身发展周期长难度大，而并购则是达到 这一目的的最好途径，并购目标选择了同样处于调整发展战略的m m 集团，因 此就上演了一出中国i t 企业最大交易数额的“蛇吞象”并购。联想并购整合 m mp c 业务部，是具有典型意义的中国企业跨国并购整合案例，对于国内企 业跨国并购，并购整合的理论与实践都具有现实意义。 1 2 本文的研究方法 本文主要采用理论分析与案例分析相结合的研究方法，首先梳理能力理论 与并购整合理论作为研究的基础，形成一个基于能力理论的并购整合分析框架， 然后用该框架对联想并购整合i b mp c 业务部的案例进行具体分析。本文在写 联想集团并购整合i b mp c 业务问题研究 作过程中，收集了大量关于联想集团及其并购m mp c 业务部的截止2 0 0 7 年9 月的公开发表的书籍、期刊、报纸与互联网的相关资料与数据，保证了分析的 客观性与时效性。本文更加注重理论在实践中的应用，是结合理论的案例研究。 1 3 本文的研究框架 企业取得竞争优势的源泉并非来自于外部，而是由于企业内部能力体系的 异质性差别，为了获取持续竞争优势企业就必须培养和保持核心竞争力。并购 只能达到价值的转移，通过并购获得的资产仅仅能为企业提供短期竞争优势， 而只有并购整合将内部能力体系的积累性更新才能创造价值。本文的研究路径 围绕的核心观点是：企业并购的价值创造源自并购整合过程中的企业能力管理 ( 王长征，2 0 0 2 ) 。整合过程要围绕着能力的保护、转移、扩散、发展来进行， 只有通过有效的能力管理，保护好现有的有价值的企业能力，为能力的发展创 造条件，逐渐实现组织间优势能力的转移、扩散，并在此基础上增强现有的能 力和积累新的组织能力，才会使并购创造价值，通过创造组织氛围创新发展组 织能力，培育组织的核心竞争力，使组织获取长期竞争优势。因为核心竞争力 是组织内部通过长期积累形成的有机协调整合成为体系的共有知识，是多种知 识的整合而不特指某种知识，不属于某些人或团体独有而是组织的共有知识， 培育核心竞争力是一个长期的系统的过程，所以识别起来相对困难。因此，在 并购整合中企业首先要保护好组织的原有能力，其次对能力整合使能力转移、 扩散，发展形成各种优势能力获取更多竞争优势，最后通过培育有利于积累性 知识形成的氛围，创新发展组织能力形成核心竞争力，以获取长期竞争优势。 2 l 导论 匡三三虿 图卜一1 基于能力理论的并购整合分析框架 我们采用整合过程学派的观点，承认战略、组织匹配的重要性，但同时强 调并购决策和整合过程对最后绩效的影响。战略匹配决定着价值创造的潜力， 组织匹配决定着价值创造的难易程度。企业从并购前目标的选择到并购整合的 实施都是围绕着企业的战略导向( s t r a t e g i co r i e n t a t i o n ) 进行的，战略导向表现 在企业因环境变化而显示出来一种独特的对环境的认知反应能力，决定着企业 对能力、对市场、对环境等的认识，在时间上具有相对稳定性。战略导向实际 上是企业战略意图( s w a t e g i ci n t e n t ) 的反映，战略意图最早由普拉哈拉德和哈 默( c i cp r a h a l a d & h a m e l ，1 9 8 9 ) 提出，可以看作是在企业内部激励员工实 现某种目标的愿望，也是一个公司确立的较长时间的奋斗目标( 王长征，2 0 0 2 ) 。 并购是战略导向的一种实际操作方式，是企业在独特认知结构下对环境认识和 选取资源发展自身、提高核心竞争能力的方式，并购整合受战略导向的支配， 离开了这点，并购中的能力整合就失去了方向。基于流程的能力理论( s t a l k & s e h u l m a n ，1 9 9 2 ) 认为，企业流程是价值创造的链条，虽然各个部门都拥有自 己的能力，但关键在于管理这些流程，成为竞争能力获得竞争优势。因此，企 业在并购整合中就要基于整个价值链流程对组织内部能力进行整合，将企业的 联想集团并购整舍i b mp c 业务问题研究 研发、生产、营销、服务、人力资源等各方面有机融合起来，识别出各项能力 的优劣，从中发现价值链中具有竞争优势的能力，经过提炼使并购双方形成优 势互补、资源共享、相互关联的整体，取得整个价值链的竞争优势( 见图1 1 ) 。 1 4 本文的创新点与研究局限 本文可能的创新点体现在：第一，根据能力理论与并购整合理论，提出 个基于能力理论的并购整合分析框架，按照能力的保护，能力的转移、扩散， 能力的发展将整合分为三个阶段，研究联想并购整合i b mp c 业务部，采用价 值链理论与基于流程的能力理论着重分析新组织中能力的转移、扩散与发展； 第二，结合p c 行业战略产业要素的关键能力度量指标，对联想并购整合绩效 分析评价；第三，详细分析了联想集团在并购前各阶段的能力体系，并论述了 联想能力体系的演化路径；第四，根据战略产业要素观点与母合分析框架对联 想多元化战略的失败原因进行评析。 本文的局限在于缺乏实地的第一手资料，并且缺少对联想能力发展的量化 分析。 1 5 本文的结构 第一章阐述本文的研究背景、研究方法、研究思路、创新点与研究局限， 提出基于能力理论的并购整合分析框架。 第二章该章是本文的理论综述部分，详细阐述了企业能力理论与并购整 合理论，为案例分析提供理论基础。 第三章阐述联想集团从创立至并购前的能力演化路径，对联想在汉卡时 期、代理商时期、主机板时期与联想电脑时期的优势能力进行了详细分析，并 对联想集团能力的演化进行了评述。 第四章阐述联想的并购动机，用波特的五种竞争力量模型对联想集团所 在p c 行业进行深入分析，介绍了联想的多元化发展历程，用能力理论对其失 4 i 导论 败原因进行了探讨，分析了联想选择m m 的原因。 第五章介绍了联想并购m mp c 业务部的过程，内容包括并购前的评估、 并购金额与形式、并购资产，并购后规模与并购障碍，对并购给联想集团带来 的机遇与风险进行了分析。 第六章本章是全文的核心部分。用能力理论分析联想的并购整合，按照 能力的保护、能力的转移、扩散、能力的发展将整合过程分为三个阶段：第一 阶段，联想从容易整合的部分开始整合，维持组织稳定保护组织的能力；第二 阶段，采用价值链理论与基于流程的能力理论对联想的组织整合、供应链整合、 研发与品牌整合、人力资源整合、市场整合进行了深入的分析；第三阶段，提 出应建立学习型组织和创新发展中西结合的企业文化来形成有利于组织内积累 性知识的形成，成为组织的优势能力和核心竞争力。 第七章本章结合p c 行业战略产业要素的关键能力度量指标对联想并购 整合m mp c 业务部的绩效进行评价与总结，提出下一步整合的建议。 联想集团并购整合i b mp c 业务问题研究 2 能力理论与并购整合理论综述 2 1 企业能力理论综述 2 1 1 基于市场结构为中心的竞争理论 图2 一波特的五种竞争力量模型 2 0 世纪8 0 年代，迈克尔波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 提出了以市场结构为中心 的竞争战略理论，突出企业应对所处产业结构、竞争对手分析的基础上，制定 具有优势地位的全局性和长远性谋划。波特的竞争理论深受以梅森( m a s o n ) 和贝 恩( b a i n ) 的产业结构学派的影响，他将产业组织理论中的结构( s 卜一行为( c 卜一绩 效( p ) 分析范式引入企业战略管理中。波特认为企业获得竞争优势的关键为两 点：一是选择产业，即从长期营利能力来认识各产业所具有的吸引力；二是竞 争地位问题，即如何在选定产业内取得竞争优势地位。以上的两个因素决定了 企业的战略选择。因此竞争战略受制于企业所属产业的结构状况，产业结构分 析是建立竞争战略的基础。波特提出在任何产业中都存在五种竞争力量：新竞 争者的进入、替代品的威胁、买方的压价能力、供应商的提价能力和现存竞争 6 2 能力理论与并购整合理论综述 对手之间的竞争( 见图2 1 ) 。 2 1 2 企业内在成长理论的提出 以市场结构为中心的竞争理认为竞争优势来源于企业外部，但是该理论无 法回答在缺乏吸引力的行业中有些企业仍旧能够获得竞争优势，同时在具有吸 引力的行业中又存在着大量的亏损企业。波特理论不研究企业内部，没有突破 将企业视为“黑箱”的缺陷。罗曼尔特( r u m e l t ，1 9 8 2 ) 通过分析得出：“产业 中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。”2 事实上，产 业内的分散程度比产业问要大三至五倍。因此，罗曼尔特得出结论：“很明显， 最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”3 因此， 大量的学者开始关注于企业的内在异质性探求竞争优势的源泉所在。 企业内在成长论的最早思想可以追溯到亚当斯密( a d a ms m i t h ) 1 7 7 6 年 出版的国富论，斯密具体分析了劳动分工是如何影响劳动生产率并进而影响 经济成长的。马歇尔( m a r s h a l l ，1 9 2 5 ) 所提倡的企业内部成长观点和他所提出 的企业知识基础理论被认为是资源与能力学派的起源。后马歇尔主义者彭罗丝 ( p e m l o s e ) 将注意力集中于单个企业的成长过程研究，表现为系统深入的研究 了企业内在成长和个体化的经济问题。她从假设企业是拥有不同资源集合的行 政管理组织入手，对企业所拥有的资源及其提供的生产服务决定企业成长机制 进行了开拓性的研究，特别强调了企业能够拓展其生产机会的知识积累倾向， 并明确指出每一个企业都有其内在的成长动力。 彭罗丝被认为是企业内在成长论的集大成者，在她的理论影响下，2 0 世纪 8 0 年代以来内在成长论获得了长足的发展，并明显分为两个相对独立又互为补 充的流派：资源基础论与企业能力论。这两个流派都假设企业是异质的，企业 是资源和能力的集合体，都从企业内部出发来分析企业和市场。企业间效率差 异产生的原因在于企业所拥有的资源和组织能力在本质上有差异，因此积累和 利用这种具有差异性的资源和组织能力来开拓市场，是企业长期竞争优势的决 定性因素。但是二者的差异在于：资源学派强调，有价值、稀缺的、不可完全 模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源；而能力学派则认为企业 7 联想篓团算购整台i b mp c 业务问题研究 的核心能力是竞争优势的源泉。资源学派将企业的核心能力作为资源的一部分， 而能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心竞争力的一部分。 2 1 3 企业资源基础理论 资源基础理论始于伯格沃纳菲尔特( b w e r n e r f e l t ) 在1 9 8 4 年发表的企 业资源基础论，文中对企业资源要素的分析具有独创性，这一分析使企业经营 优势的重要性得到理论界的广泛关注，成为企业资源基础学派开山之作，此后 很多学者在这方面作出了探索和努力，比较有影响的是巴尼( b a r n e y ) 、迪克斯 ( d i e r i e k x ) 、库尔( c 0 0 1 ) 等。资源基础理论的主要观点是：4 ( 1 ) 企业是由一系列资源束所组成的集合，每种资源都有多种不同的用途 根据研究目的的需要，资源可以分为三类：有形资源，如厂房和资本；无 形资源，如专利和商标；有关产品和工艺的知识资源，主要存在于个人本身、 文件、计算器或类似的存储和交流媒介中5 。资源越是存在于比较分散的关键环 节或需要相关部门及人员的配合而发挥作用，其资源的流失可能性就越小，否 则就需要较强的保护机制或仿制机制。 ( 2 ) 稀缺资源是企业盈利的主要动力 企业之所以盈利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源，并且企业有不断 产生这种资源的内在动力。企业的成功依靠获得具有产生租金潜在价值的资源， 当该种资源的获得能够得到保证时，这些资源产生的租金就可以通过许多渠道 得到。企业无论什么时候拥有稀缺而又异质资源，就会获得“理查德租金” ( r i c a r d i a nr e n t s ) 。开发过程中产生的独特资源乃是企业持续竞争优势的潜在 源泉，并使企业收益达到较高水平。有效的资源配置、开发和保护是取得最佳 绩效的必由之路。 ( 3 ) 资源的位势障碍的保护作用 企业之间存在着资源的位势差异，仿制者从认知、时间、经济劣势等方面 形成资源位势障碍，从而使资源差异存在下去。对成功仿制的认知限制是指仿 制者对哪些导致企业成功的关键资源认识不清，从而造成仿制失败。仿制者的 时间劣势表现在多个方面，如分工协作关系、资源积累的路径依赖、企业特有 2 能力理论与并购整台理论综述 的历史和文化等。仿制者的经济劣势指模仿过程中的沉淀成本和转换成本。所 以说“独立性机制”或“资源位势障碍”这两个概念是解释租金持久可获得性 的理论精髓( 鲁梅尔特，1 9 8 4 ：沃纳菲尔特，1 9 8 4 ) 。 ( 4 ) 企业具有“低价值性”的资源是获得租金的保证 企业拥有低价值性资源的条件是获取这些资源的战略要素市场是不完善 的。一般来说，所有通过内部化积累而形成的资源具有低价值性，但对其评估 也显得十分困难。 2 1 4 企业能力理论 能力( c o m p e t e n c e ) ，或特殊能力的概念，最早出现在菲利普萨尔尼科 ( i , h i l i ps e l z n i c k ) 在1 9 5 7 年出版的行政领导一书中。萨尔尼科认为，能 够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力6 ，后 来随着安索夫( i h a n s o 毋、安德鲁斯( a n d r e w s ) 相继对组织能力的研究，特殊 能力的概念才在理论著述和管理实践中产生影响。 ( 一) 核心竞争力理论的提出和发展 1 核心竞争力的提出 2 0 世纪9 0 年代，国际市场变化迅猛，竞争日趋激烈，很多大型企业盲目 多元化发展造成倒闭，而竞争力强的中小企业却茁壮成长，现代理论不能很好 的解释这一现象。为此，美国学者普拉哈拉德( c k f r a h a l a d ) 和哈默( r t a m e l ) 于 1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表了公司的核心竞争力，标志着企业战略 管理进入基于核一f l , 竞争力的战略管理阶段。经过大量实证研究，他们得出结论： 企业获得与保持世界级领先地位的关键应该在于其是否拥有核心竞争力，而不 是企业规模大小。就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争优势， 但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。他们将核心竞争 力( c o r ec o m p e t e n c e ) 定义为：“组织中的积累性学识或学说，特别是如何协 调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。7 普拉哈拉德和哈默描述 核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论：将一家多元化经营的企业 比作一棵大树，核心产品( c o r ep r o d u c t ) 是树干，业务单位( b u s i n e s su n i t s ) 9 联想集团并购整台i b mp c 业务问题研究 是树枝、树叶，果实则是顾客所需要的最终产品( e n dp r o d u c t ) ，为大树提供养 分和起固定支撑作用的根系就是公司的核心竞争力。他们认为是否拥有核心竞 争力的评价标准是：首先核心竞争力能够为公司进入多个市场提供便利；其次， 核心竞争力应当对最终产品为顾客带来可感知价值作出贡献；第三，核心竞争 力应该是难以模仿的。因为核心竞争力是多种技能和知识的复杂融合，竞争对 手或许能够获得核心竞争力中的几种技能，但是要复制其内部协调和学习的整 体模式则非常困难。 2 核心竞争力的发展 巴顿( l e o n a r db a r t o n ) 是从基于知识的角度分析核心竞争力的代表人物， 他从知识观的角度进行考察，根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企 业的核心竞争力。巴顿认为，企业的核心竞争力是具有企业特性的，不易交易 的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争 优势的知识体系。因此，学习是提高核心竞争力的重要途径。核心竞争力作为 知识体系，包括四个维度8 ：组织成员所掌握的技能和知识集，包括企业的专 有知识和员工的学习能力；组织的技术系统，即组织成员知识的系统合成； 组织的管理系统，组织的管理制度影响着创造知识、学习知识的途径和热情； 组织的价值观体系，组织成员共有的价值观和行为规范。 提斯( 1 b c e ) 于1 9 9 7 年提出了“动力能力论”，认为企业所拥有的特异资 源并非能随意改变或更新，而是依赖路径演化9 。资源可以分为4 个层次：购 买的生产要素和获得的公共知识，但由于非企业专有，因而不能作为企业的战 略要素；企业的专有资产，如商业秘密、生产秘诀和特殊的生产工艺等，由于 融入了企业的无形知识，因而难以复制和模仿；将生产要素和专有资产有机地 整合起来的组织与管理活动，这是企业长期生产经营过程中形成并固定下来的 专有活动，使企业比市场更有效率，与竞争对手比有显著优势的能力，就是企 业竞争优势的来源；对于激烈变化的环境来讲，能力也必须不断地创新，企业 动力能力就成为最关键的能力。动力能力理论强调为适应目前激烈变化的外部 环境，企业必须不断获取、整合，具有能确认内外部的行政组织技术、资源和 功能性的能力。动力能力可以在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断获取 新的竞争优势。 1 0 2 能力理论与并购整合理论综述 国内学者基于国外学者关于核心竞争力理论的基础之上也提出了各自的不 同理解。陈清泰( 1 9 9 9 ) 认为核心竞争力是一个企业不断创造新产品和提供新 服务以适应市场的能力，不断创新管理，不断创新营销手段。黄津孚( 2 0 0 1 ) 把核心竞争力理解为决定竞争力的主要因素、深层次因素，即企业赖以生存发 展的核心资源和核心能力。芮明杰( 2 0 0 0 ) 提出核心能力是企业独具的，使企 业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是 一组技术与技能的综合体。杨浩、戴月明( 2 0 0 0 ) 将核心专长看成是企业拥有 的关键技能、隐性知识和智力资本，它规定了企业的本质和边界，是顾客价值 和企业创新的源泉，并最终决定了企业的竞争优势和经营绩效。陈佳贵( 2 0 0 2 ) 认为核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是 关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此仓u 造出超越 其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。黄继刚( 2 0 0 4 ) 提出对 核心竞争力进行动态管理，对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系 统的全过程管理和实时的循环管理，以确保核心竞争力保持与市场环境变化相 适应并能持续给企业带来竞争优势。 ( 二) 核心竞争力理论评述 由于在汉语里c a p a b i l i t y 和c o m p e t e n c e 都可以译为能力，但是这两个词的 语意并不相同，笔者认为有的学者将两个词混淆是不恰当的。c a p a b i l i t y 源于 c a p a b l e ，指个体在某一工作中完成各种任务的主观可能性，它是对个体能够做 什么的一种现实评估，对于组织来说，就是拥有的为满足市场需要具备的不同 性质功能。c o m p e t e n c e 本意则是具备竞争优势的能力，是组织的某些能力 ( c a p a b i l i t y ) 能够比主要竞争对手更好满足市场的那些能力，即强调的是组织 比竞争对手更优秀的方面，也就是说组织拥有c a p a b i l i t y 但是未必具有 c o m p e t e n c e 。将c o m p e t e n c e 译为竞争能力或是优势能力与c a p a b i l i t y 相区分似 乎更为妥当，不易引起歧义。 尽管在核心竞争力理论中还没有形成严密的体系，但是在对该理论的认识 上达成了一些共识：将企业看成是能力的集合体，能力是对企业分析的基本单 元；核心竞争力决定了企业经营范围的广度和深度；企业拥有的核心竞争力是 获取长期竞争优势的源泉；培育和不断发展核心竞争力是企业长期的根本性战 联想集团并购整台i b mp c 业务问题研究 略。关于核心竞争力的特征，不同研究者的观点不尽相同，笔者认为有以下重 要的几点： ( 1 ) 价值性，企业只有满足市场的某些需求才能够生存，所以核心竞争力必 须能够创造两种价值，首先体现在以顾客为中心满足他们的需求，为顾客创造 价值，同时在此基础上为企业创造能够量化的价值。 ( 2 ) 知识整合性，根据普拉哈拉德和哈默的观点，核心竞争力实际上属于某 种知识，但并不是指具体的某项知识也不是属于某些人或部门的知识，而是组 织中通过积累形成的有机协调整合成为体系的共有知识，是组织中各种竞争能 力的高度概括而又不是它们的简单叠加，属于暗默性知识( t a c i tk n o w l e d g e ) ， 这种知识不仅为企业提供信息而且更重要的是能够指导企业如何去做，取得持 久性的竞争优势。 ( 3 ) 延展性，核心竞争力能够应用于多种看起来不相关的产品或服务领域， 能够在新的领域为企业创造利润增长点。在表面上看来不相关的最终产品，实 际上背后做支撑的是源于同一知识体系的核心竞争力。 ( 4 ) 持久性，核心竞争力的持久性来源于两个方面：首先因为核心竞争力能 够整合各种能力和资源，延展业务领域和不断的满足市场需求，具有持久的价 值性；同时，因为核心竞争力是通过自身积累有机整合形成的知识体系，竞争 对手可能掌握某些竞争能力但是难以完全模仿和仿制整个知识体系，使组织能 够获得长久的获得“理查德租金”。 国内有些学者指出核心竞争力理论存在的局限性：一是企业规模的局限， 以某些行业国际优秀企