（企业管理专业论文）基于平衡计分卡理论的新奥燃气控股公司绩效考核应用研究.pdf

摘要 信息时代，要求我们必须以更加长远的眼光对待公司的经营。一个企业要想 得到生存和发展，四个基本层面缺一不可：决策科学的董事会、强有力的企业文 化、有效的公司治理结构、明晰的战略。如何把公司的战略和员工的日常工作有 效结合起来，使员工工作目标和公司的要求同步，实现个人和组织的共同发展， 这是实现公司管理目标的基本问题。 1 9 9 2 年罗伯特卡普兰和戴维诺顿开发了平衡计分卡，这一管理工具在全球 得到成功应用。平衡计分卡实现了公司、部门和个人目标的致和协调，使企业 的长期和短期目标、财务和非财务指标、外部和内部、结果和过程达到平衡。通 过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新方面投资，获得持续发展的动 力，最终使企业协调发展。 为应对竞争，对企业绩效进行科学评价是非常重要的。因此，企业需要应用 一套有效的绩效评价系统来克服传统绩效评价系统的弊端，而平衡计分卡的绩效 评价系统的引入，则为企业适应迅速多变的市场环境提供了强有力的支撑。 本文首先分析了绩效评价方法的发展历程，不同绩效评价工具的优、劣势， 总结了企业绩效管理存在的问题。其次，又重点分析了平衡计分卡在国内外研究 与应用现状，平衡计分卡的理论框架、管理优势，以及在我国企业绩效管理系统 引入平衡计分卡的影响因素和原则的分析。并从实证的角度为企业应用平衡计分 卡绩效评价系统的应用提供有益的借鉴。 关键词：绩效管理平衡计分卡目标管理关键绩效指标 a b s t r a c t i ni n f o r n l a t i o na g e ，i t sr e q u i r e df o ru st om a n a g ee n t e 叩r i s ef r o ml o n g r a n g e v i e w p o i n t s f o u rf a c t o r sa r ei n d i s p e n s a b l et od e c i d et h es u r v a la n dd e v e l o p m e n to fa c o m p a n y ：d i r e c t o r a t eo fs c i e n t i 6 c d i c i s i o n _ _ m a k i n g ，c o g e n te n t e 印r i s ec u l t u r e ，e f 诧c t i v e c o p o r a t i o ng o v e m i n gc o n 6 9 u r a t i o na n dc l e a rs t r a t e g y i t sf u n d a m e n d a lp r o b l e mo f g e t t i n gc o m p a n ya d m i n i s t i v eg o a lt h a th o wt oc o m m u n i c a t ec o m p a n ys t r a t e g yw i t h e m p l o y e ed a i l yj o b ，m a k ep e r s o n a lj o bg o a la n dc o m p a n ye x p e c t a t i o ns t e pi ns t e p ，g a i n d o u b l ec o - d e v e l o p m e n t i nl9 9 2 ，r o b e r tk a p l a na n dd a v i dn o r t o nd e v e l o p e db l a n c e ds c o r e c a r d ，i t ，s s u c c e s s f u l l yu s e da l lo v e rt h ew o r l d b l a n c e ds c o r e c a r dr e a l i z eh a r n l o n i z a t i o na m o n 2 c o m p a n y ，d e p a r t m e n ta n dp e r s o n a lg o a j i ta c h i e v e sb a l a n c eb e t w e e nl o n ga n ds h o r t g o a l ，f i n a n c i a la n dn o n 一：f i n a n c i a li n d e x ，i n s i d ea n do u t s i d e ，r e s u l ta n dp r o c e e d f i n a l l y e n t e 叩r i s eo b t a i nc o n t i n u a li m p e t u sa n dh a m l o n i o u sd e v e l o p m e n tv i ai n v e s t m e n ti n t bs u c c e e di nt h em a r k e tc o m p e t i t i o n ，a ni m p o r t a n tt e m si s t os c i e n t i 6 c a l l y m a n a g et h ep e r f o r n l a n c eo fe n t e 叩“s e e n t e 叩“s e sr e q u i r ea ne f r e c t i v es v s t e mo f p e r f = o r m a n c e m a n a g e m e n ti no r d e rt or e s t r a i nt h ed i s a d v a n t a g e so ft m d i t i o n a l p e 怕n n a n c ea n dc o p ew i t ht h em a r k e tc o m p e t i t i o n t h et h e s i sa n a l y s e st h es t u d yo ft h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so fe v a l u a t i o nm e t h o d s ， d i 疗e r e n t p e r f o m l a n c ee v a l u a t i o nt o o l s ，t h e a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s 。 i t s u m m a r i z e st h es h o r t c o m i n g so fo u re n t e 印r i s e sp e 晌n n a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s o nt h i sb a s i s ，t h et h e s i sa n a l y s e st h eu s eo fb s c p e o n n a n c em a n a g e m e n ti no u r e n t e r p r i s e sa n de x p o u n d st h ep r o c e s sa n dt h ei m p o r t a n t q u e s t i o n sw h e no u r e n t e 叩r i s e sa p p l y t h eb s c s e c o n d ， t h r o u g ha n a l y s i n ge x a m p l e s ， t h et h e s i s s u m m a r i z e st h e i re x p e r i e n c e sa n ds u p p l i e ss o m eu s e f u ls u g g e s t i o n s a tt h el a s t i t d r i 、v ss o m ec o n c l u s i o n sa n d p u t sf o n v a r ds o m eq u e s t i o n sw h i c hn e e dt ob e r e s e a r c h e di nt h en e x ts t u d y k e yw o r d s ： p e r f o r n l a n c em a n a g e m e n tb a l a n c es c o r e c a r d ( b s c ) m a n a g e m e n t b y0 b j e c t s ( m b o )k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：节魄 签字日期：m 彩年石月z 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：簪铸惫 签字日期：勿伊纩年莎月2 一日 导师签名： 签字日期：励汐年纱日 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 近年来，随着经济全球化和知识经济的到来，企业面临着日益激烈的竞争环 境，都在设法通过制定合理的企业战略和进行有效的管理适应竞争环境，增强竞 争实力。人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理又是人力资源管理的核心， 因此，绩效管理成为实现企业战略，促进企业绩效水平的提高进而增强企业竞争 实力的关键问题。 绩效管理是现代企业监督约束机制和激励机制的源头和核心，是企业人力资 源管理的灵魂。公正、透明、有效的考核体系，能够实现企业的战略目标，高效 利用和整合企业资源。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我国人力资源管理才起步 十几年。无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而却又必须面对扑面而来的 严峻挑战。如今，面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组 织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国企业 将如何面对挑战? 如何保持自己的竞争优势? 成为现代企业必须面对和解决的 问题。而现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业 的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，己成为人力资源管理的重点所在。 在1 9 9 2 年美国哈佛商学院罗伯特卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 教授与复兴全 球战略集团的创始人戴维诺顿( d a v i d p n o n o n ) 先生通过其创新性的研究建立了 一项全新的业绩评估工具平衡计分卡以来，这一工具被引向了战略绩效管理 领域，使之转变为一项全新的战略执行工具，并被哈佛商业评论评为过去 7 5 年来最有影响的1 0 大管理工具之一。据商业周刊统计中全球最大的1 0 0 0 家公司7 5 以上都采用了平衡计分卡，世界5 0 0 强企业中约有7 0 正在实施平 衡计分卡，世界最大的3 0 0 家银行中约有2 0 0 家正在使用平衡计分卡。 平衡计分卡可以有效衔接和贯通战略执行系统的战略、营运、人力资源三大 核心流程，不但涉及人力资源管理，对于企业总裁的战略决策及执行管理也起到 非常重要的作用。平衡计分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具，它在该 战略的规划和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造 一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。 第一章绪论 当前经济全球一体化趋势加速，跨国公司纷纷进入中国市场。对于尚处于初 创和成长阶段的中国企业来说，面临着巨大挑战。它们不仅要应对国内竞争对手， 而且还要面对成熟市场经济下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。正处于管理现代 化起步阶段中国企业纷纷学习和借鉴国际上先进的管理思想和经验，学习国外企 业最佳实践。 毫无疑问，自平衡计分卡引入中国以后，成为新管理神话。受到了经济学界、 管理学届、企业届的热烈欢迎。但值得注意的是正当国内外掀起学习平衡计分卡 热潮的时候，前不久平衡计分卡的创始人卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 教授却断言： 尽管世界5 0 0 强企业7 0 使用平衡计分卡，但是有一半以上是用错的。实际上， 国内部分企业应用平衡计分卡的过程中遇到了许多问题，没有达到意想的结果。 因此，研究平衡计分卡的相关理论与实践，研究它应用于企业绩效管理的理 论和战略实施的思路，不仅可以加深对于企业内部战略管理活动的认识和理解， 而且将大大提升中国企业战略实施与控制的能力，从而大大促进中国企业整体绩 效管理水平的提高。 1 2 论文的研究思路及结构 1 2 1 论文研究的思路 本文以企业绩效评价内涵的理论解释为出发点，对企业绩效评价相关理论进 行了初步探讨。揭示了绩效评价体系目前存在的问题，为进一步开展企业绩效评 价指标体系的研究指明了方向。同时系统介绍了平衡计分卡的发展史，理论框架 和主要内容，并在此基础上，指出了平衡计分卡引入企业的影响因素和重要原则。 通过实际案例介绍了平衡计分卡具体构建程序，并总结出平衡计分卡成功实施的 关键要素。 1 2 2 论文研究的结构 本文共分为五章，第一章绪论，介绍了本论文研究的目的和意义，并提出研 究思路和方法。第二章绩效管理的理论综述，总结了绩效评价工具的发展历程， 对比了不同绩效评价工具的应用，总结了企业绩效考核存在的难点和问题。第三 章介绍了平衡计分卡理论的起源及国内外发展现状，平衡计分卡的理论框架及主 要内容，同时说明了平衡计分卡的平衡观及其管理优势，并分析论述了平衡计分 卡引入的影响因素，明确了应用于实际问题的理论的含义、特点和意义。第四章 重点分析了案例企业新奥燃气控股的企业背景及企业绩效管理的现状及问题。第 2 第一章绪论 五章平衡计分卡在新奥燃气控股公司的应用。以案例的方式介绍了平衡计分卡在 企业的构建程序及相应成果，作为本文理论方法的应用实例。最后一部分为结束 语，对本文进行了简要总结。 本文的逻辑框架为如图1 1 所示。 图1 1 论文逻辑框架 第二章绩效管理理论综述 2 1 绩效管理概述 第二章绩效管理理论综述 2 1 1 绩效管理的定义 绩效( p e 墒啪a n c e ) ，根据牛津英语词典的定义：实现的行为或被执行 的某事；对命令、责任、目的或承诺等等的落实；执行、履行、实行。工作、运 动、行动( 个人的或机械的) ：( 特指) 机器或设备的性能，现尤指机动车辆或航空 器的测试性能或在说明书中描述的性能。一个人或动物在特定的( 通常是试验的) 状态下可观测的或可测量的行为。由此可以看出绩效的含义表现的是现在或过去 的行为、成绩、结果等，因此在原则上是能够被观察和测量的。 将绩效的理论应用到企业管理中去便形成绩效管理。管理学大师德鲁克说 过，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于 “成果”。因此绩效管理不是与企业其他管理割裂的单独管理模式，而是贯穿在企 业管理始终的方法。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价， 将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略 以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方 式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期 内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的 工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现，并以此激发员 工的积极性和创造性，提高员工工作效率和能力特质。 2 1 2 绩效管理的发展史 从1 9 世纪初开始，企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至1 9 世纪末 期，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自的经营特点先后建立了相 应的业绩衡量指标用于激励和评价企业内部的生产效率。 2 0 世纪早期，美国杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用做许多 部门和公司的整合方案；到2 0 世纪中期，预算管理又被许多部门和公司作为管理 体系的核心；2 0 世纪9 0 年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务 4 第二章绩效管理理论综述 测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值的管理模式。 2 0 世纪8 0 和9 0 年代，由于许多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限 性，所以他们把质量管理作为管理核心，公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马 尔科姆鲍得里奇奖( m a l c o l m b a ld r i g e ) 、日本戴明奖( d e m i n gp r i z e ) 以及欧洲的 e f o m 奖。许多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采用六个西格玛 管理模式。但是仅依靠质量和仅依靠财务指标一样都不能全面衡量企业绩效，一 些获得国家质量奖的公司发现他们又在财务上陷入困境。除了财务措施和质量措 施外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并建立客户关系 管理体系，还有些公司进行企业流程再造，或者重点加强战略性人力资源管理， 然而财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源等等方面都很重要，并且都 能在公司价值创造过程中发挥重要作用，仅仅强调一个方面而简化其他方面，必 然会妨碍公司实现更大的战略目标，公司必须用一种全面的观点来替代任何具 体、短期的衡量尺度，从而使战略处于管理体系的中心，在这种背景下，一种新 型的管理工具“平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ”诞生了，它以一种深刻而一致的 方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。 2 2 几种绩效管理工具理论和方法的比较 西方发达国家在企业发展过程中，基于对传统绩效管理和方法缺陷的总结和 改进，各种绩效管理理论逐渐兴起，并形成了一次革命。这些绩效管理理论和方 法的主题是试图将业绩标准同企业的长期愿景和战略目标更加紧密的结合在一 起。例如体现全面质量管理思想的卓越质量模型，体现最佳实践的标杆管理、体 现目标和自我控制的目标管理和体现企业财务和非财务指标平衡的平衡计分卡 等。下面就这四个具有代表性的绩效管理工具理论进行比较。 2 2 1 理论简介 1 欧洲卓越管理模型 2 0 世纪8 0 年代，欧洲质量管理基金会在1 4 个欧洲主要公司和欧洲委员会的支 持下成立，并于1 9 9 2 年评选出了第一个卓越质量模型( e f o me x c e l l e n c em o d e l ) 即 欧洲质量奖。该奖项主要颁给在质量管理获得持续改进中取得实质性进步的卓越 企业。卓越质量模型强调自我评估和计划改进，事实上该模型可以被看作是全面 质量管理思想体系化的表达该模型反映的是一种非规范性的方法，设定九项标准 是从评奖角度出发考虑的。卓越质量模型的目的是为管理层运用全面质量管理概 念改造组织提供帮助，即管理者可以根据其九条标准对企业进行评估，然后进行 第二章绩效管理理论综述 持续改进。此外，四项结果标准代表了组织实现未来成功的四项目标。 2 标杆管理 标杆管理于1 9 7 9 年在施乐( x e r o x ) 公司正式“诞生”以来，全球众多知名企业， 如i b m 、a t & t 、k o d a k 、美孚石油等世界5 0 0 强企业，纷纷把标杆管理作为竞争 最佳指导，优化企业实践，改善或巩固自己的竞争地位。美国生产力与质量中心 对标杆的定义是：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断的将组 织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的模型。标杆管理是 以一种系统化、结构化的方式来不断寻找本行业或其他行业某一层面的最佳实 践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提 高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。 标杆管理的特点：第一，它本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主 的管理方式，通过借鉴别人的先进经验，使自己的组织得到持续改进。第二，它 拥有最佳实践和度量标准两大利器，更加强调执行和量化，使目标更加明确、具 体、可行。所谓最佳实践是指标杆对象在经营管理中所推行的优秀的措施和方法； 度量标准是指能客观反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相对应的作为标 杆用的一套基准数据。第三，标杆管理博采众长，能使企业站在全行业甚至更广 阔的全球视野上寻找基准，突破了本组织的局限、强调“合作”和“双赢”，使组织 更具务实、开放和灵活。第四，标杆管理可以应用于不同类型组织及组织的各个 方面，可以进行跨组织、跨行业、跨领域的对标。 3 目标管理法 是由美国管理学教授彼得德鲁克在1 9 5 4 年管理实务一书中首先提出的。 目标管理的基本思想为：以主管与员工事先确定的目标实现程度作为意见和衡量 标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组 织的目标，层层分解到部门再到个人而来的。管理者以工作目标来管理下属，即 充分授权，让下属由充分自由选择最有效达到目标的方法。事后，管理者再以原 定目标与下属实际执行结果相核对，进行纠正、调整和考核，以确保最终目标的 达成。 4 平衡计分卡法 该方法是由美国哈佛大学商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿于2 0 世纪9 0 年代初创立的。由于b s c 具有强有力的理论基础和便于操作等特点，一经 提出，便迅速在美国，后来在整个发达国家的企业和政府得到广泛应用。b s c 的 优点是它强调了绩效管理于企业战略之间的紧密关系。b s c 框架包括四个部分： 学习与成长性目标；内部运营性目标；客户价值目标；财务目标。这些 目标不但具有很强的操作指导意义，同时这四个方面深层次的内在关系有具体深 第二章绩效管理理论综述 刻的哲学含义：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略 管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客 户的满意导致企业良好的财务效益。b s c 阐明了两个重要问题：一是它强调指标 的确定必须包括财务性和非财务性的指标；二是强调了对非财务性指标的管理， 而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。 2 2 2 几种绩效管理工具理论的比较 从以下四个方面来对比上述四种绩效管理理论：一是组织要达到成功，其关 键目标是什么；二是组织将采取什么样的战略与计划来实现所要达到的目标；三 是组织为达到战略目标应当设置怎样的绩效评估方式；四是业绩目标得以实现， 组织中员工如何激励。 上述几种主要绩效管理理论既有相似之处，也有不同之处。相似之处是：一 是四种绩效理论都给为企业建立清晰的愿景和提高业绩提供了明确的框架：二是 四种绩效理论都是非规范性模板，即只给出操作原则，没有严格界定操作公式， 都可以根据企业自身特点制定适合本企业的操作方式，在具体改进领域都需要管 理者自行设定各自的目标；三是都要求进行有效激励。 不同之处：第一，卓越质量模型是基于全面质量管理概念的管理理论，它的 关键目标是在全面质量管理的基础上分配的。由于卓越质量模型是为奖项评估而 设计的，所以其指标的规范性比平衡积分卡和标杆管理要强。第二，标杆管理的 目标更加明确，它是以有成功实施经验的企业为标杆参照，因此它的实效性和激 励性要比卓越质量模型和平衡积分卡要强。第三，目标管理法虽然也对绩效目标 进行了层层分解，但对于目标的甄别、确定和分解没有特别有效的方法，具体实 施效果往往打了折扣。第四，平衡计分卡关键目标是基于公司战略基础上建立的， 这比卓越质量模型和标杆管理都更加灵活。 通过比较可以发现卓越质量模型、标杆管理和目标管理在业绩管理中更加注 重从结果的角度出发评估绩效和持续改进的方法，而平衡计分卡更加注重从业绩 本身出发评估绩效和持续改进的方法，而且由于平衡积分卡是基于企业战略进行 目标分解，而且注重了企业财务和非财务指标的平衡，因此更适合企业全面绩效 管理。 2 3 国内企业绩效评价体系的发展历程 国内企业在寻找适合的绩效评价体系过程中，也做了大量的努力和尝试主要 经历了下面几个阶段： 第二章绩效管理理论综述 第一阶段，平均主义的赏罚调剂阶段 这个阶段是与中国的特殊历史时期相联系的，此方法只是对为企业做出特殊 贡献的人有奖励，有重大过失的给予惩罚，以有限的赏罚作为管理的手段。对于 绝大多数人来说，几乎没有什么激励作用。 第二阶段，主观评价阶段 由于国内企业的出现和发展而逐渐进入这个阶段。一些民营企业主发现社会 上普遍使用的绩效考核和分配方法存在非常大的弊端，根本无法调动员工的积极 性。从自身利益出发，他们希望根据员工的能力和贡献为他们提供相应的待遇， 从而留住优秀员工，并激励他们为企业作出更大的贡献。此方法主要是打破平均 主义思想，依据员工的能力贡献来确定报酬，但企业缺乏理性管理基础，考核凭 主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是以领导的意志为准。 第三阶段，定性的德能勤绩评价阶段 这个阶段注重对员工的综合考察，一般从德、能、勤、绩四个角度来考核， 这一考核方法不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、态度、出勤率等。但 考核指标庞杂，标准模糊，考核重点不突出，不能真正反映员工的业绩。 第四阶段，定量化考核和目标考核阶段 这个阶段就进入了相对理性的考核阶段，这种绩效管理的方法主要是用事先 承诺的标准来考核企业员工实际完成的绩效，以达到改善企业绩效的目的。尽管 这种方法部分弥补了以上三种方法的不足，一定程度上体现了具体、客观、量化 的特点，是近年来很多企业在绩效管理时所采用的主要方法。但由于这种方法仍 然将考核的重点放在了工作的结果上，而忽略了导致结果的过程因素，所以说量 化考核与目标考核相结合的绩效管理方法仍属于科学化绩效管理的初级阶段。而 且由于只注重量化与目标考核往往会使整个企业只关注短期行为而忽略了一些 关键、实质性的问题，比如企业是否正在执行战略计划? 员工是否清楚企业未来 的战略发展方向? 企业部门与部门之间的关系是否协调? 是否存在个体绩效、部门 绩效与企业整体绩效之间相互脱节的问题等? 这些问题的存在往往会导致企业的 可持续发展能力受到限制，企业的战略无法实施或者实施的结果没有预想的成 功。 第五阶段，绩效管理支持企业战略发展阶段 企业有时会面临这样一个问题：企业内员工个人、内部各部门以及企业整体 的绩效都很好，但企业仍然会面临危机。究其原因，就是企业的绩效管理与企业 战略脱节。因此，企业要想长久生存，并取得好的经营业绩，就必须使企业的绩 效管理真正做到与企业战略目标保持一致，并为企业的战略和目标服务。现在比 较好的方法就是以平衡计分卡为基础的绩效管理。在目前我国，真正进入这个阶 第二章绩效管理理论综述 段的企业还不是很多，而这也是目前绩效管理的发展方向。 第六阶段，战略性业绩评价阶段 9 0 年代后世界进入信息化社会以卡普兰教授提出的平衡计分卡为标志业绩 评价进入战略评价阶段，这一阶段业绩评价开始注重短期与长期结果，客观与主 观的平衡，具体分成四个方面：财务、顾客、内部经营过程以及学习和成长。 2 4 国内企业绩效考核的难点和问题 2 4 1 绩效考核的难点 通过绩效考核给员工的工作一个正确的评价，使个人收入与工作成绩挂钩， 以促进绩效的改进和提高，达到激励的目的。这个构想很合理，但企业实际的绩 效考核工作，首先就遭遇了以下一些难题： 1 绩效标准难于确定 这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作 岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工 作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定。 2 操作复杂，时间成本太高 对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效评估往往费时又费力 其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年。 3 各方对绩效考核的理解存在明显的偏差 公司高层往往想借绩效考核分清员工的好坏优劣，甚至把绩效考核当成了裁 员的工具；原本想借助绩效考核展开对人员公开公平的评价，结果反倒是激化了 矛盾。 4 绩效考核往往追于“形势”而走了形式 无论是学术成果还是实际操作，绩效考核大都限于各种表格的形式和员工表 现的量化方案的操作，只不过是表格越来越多、形式上越来越细、量化所涉及的 范围越来越广，越来越“精美”，“员工努力程度”、团队精神”、“对企业忠诚度” 也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的绩效大多仅限于“形式”。 2 4 2 企业绩效考核常见的问题 企业的绩效管理实践存在着大量问题，影响企业战略的实现，制约企业绩效 的提升。将这些问题归纳起来可以总结出绩效考核常见的问题：绩效考核的盲目 性、短期化、轻视化和简单化四类。 9 第二章绩效管理理论综述 1 绩效考核的盲目性 绩效考核的盲目性是企业绩效管理实践最常见的问题，主要表现在两个方 面：与企业战略脱节和为考核而考核。 ( 1 ) 与企业战略脱节 现在的很多企业存在着一种普遍的现象，各个部门的绩效目标完成情况良 好，但是公司整体的绩效却并不好。部门目标与整体目标的不一致、部门目标之 间的矛盾冲突，结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值 不大，甚至没有价值，即所说的无效绩效过多。 ( 2 ) 为考核而考核 绩效考核的盲目性还表现在绩效考核偏离了提高企业绩效的目标，而陷入了 为考核而考核的困境。现实中的许多企业，在引入了绩效考核制度后，一直埋头 于对绩效考核的规范化和完备化：绩效考核制度制定得繁琐、难懂，应用性的表 格设计得非常复杂，考核的指标设计得非常精确，考核方法更是集众家之广。比 如有的企业为了追求考核指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到，有个 别生产线的考核指标竟然多达6 0 多个，几乎没有人能够把所有的考核指标和考 核标准弄清楚。这种为管理而管理的盲目的绩效管理，必然给企业带来时间的浪 费、资源的消耗和效率的降低。 2 绩效考核短期化。 我国许多企业绩效考核的着眼点放在了追求短期目标上，尤其是过分注重财 务指标和不重视员工发展。 ( 1 ) 过分注重财务指标 很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。而单纯采用财务指标 进行绩效评价，必然趋向于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的 短视。而且传统的财务指标是相对滞后的绩效衡量指标，当这些指标显示出问题 时，企业可能已经损失很大，甚至已经病入膏肓了。 ( 2 ) 不重视员工发展 绩效管理的短期化还表现在不重视员工的发展上。许多企业在设计绩效指标 体系时缺乏或根本不考虑员工素质提高方面，在绩效目标和计划制定时，也不关 注员工发展，绩效考核的结果不向员工反馈，更没有与员工的沟通和制定绩效改 进计划等程序。 3 绩效管理轻视 绩效管理轻视是企业绩效管理缺乏战略导向性而引发的又一重要问题，表现 为：走形式和随意性。 ( 1 ) 绩效考核走形式 第二章绩效管理理论综述 现实中的许多企业，尤其是许多中小企业，对绩效考核并没有深刻而准确的 认识，他们认为绩效考核不重要，不做对企业没有什么损失，做了对企业的业绩 也没有多大提升，反而空耗成本。然而他们又发现别的企业，尤其是大的企业都 在搞绩效管理，如果自己不搞，又跟不上形势，所以他们将绩效管理作为每年必 须走的过场，实际上却没有人真正对绩效管理进行认真地分析和思考。 ( 2 ) 绩效考核的随意性 首先，随意性在绩效考核环节突出表现为：一方面，考核标准不严谨，大而 笼统，考核标准说明含糊不清；另一方面，考核的内容不够完整，尤其是不能涵 盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。因此，无法正确评 价的真实工作绩效。其次，随意性表现在考核主体认知行为上的错误。考核者在 对员工的绩效进行评估时，会不自觉出现各种认知上和行为上的错误举动，如晕 轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应和成见效应等。 4 绩效管理的简单化 绩效管理的简单化在不同程度地表现在把绩效管理仅仅当成人力资源部的 责任。 绩效管理仅仅成为人力资源部的责任。绩效管理是一项系统性的复杂的动态 过程，需要企业各个部门的通力配合、有效协调才能完成，单独的人力资源部门 并不具备完全的绩效考核功能，也没有能力进行独立的绩效考核工作。而单独由 人力资源部负责整个公司绩效考核工作的现象在现实的企业中却非常普遍。 第三章平衡计分卡的相关理论 第三章平衡计分卡的相关理论 3 1 平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡自1 9 9 2 年提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注， 根据g a r t n e rg r o u p 的调查表明，到目前为止，在财富杂志公布的世界前10 0 0 位公司中有6 0 的公司采用了平衡计分卡系统。在全世界的企业中，美国有6 0 使用了平衡计分卡，欧洲5 0 ，澳大利亚4 0 ，新加坡5 0 。平衡计分卡的应 用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商，既有传统的金融服务企业， 又有高科技企业。早期使用者获得成功的有美孚石油( ( m o b i lo i l ) 美国营销及炼油 事业部、信诺保险集团( c l g n ai n s u r a n c e ) 财产及意外险事业部、b r o w n & r o o t 能 源服务集团( b r o w n & r o o te n e r g ys e r v i c e s ) r o c k 、v a t e r 分公司、汉华银行( c h e m i c a l r e t a i lb a n u ( 现在的汉华大通) 、可口可乐瑞典饮料公司( c c b s ) 、杜邦、a t & t 、 宝马、通用汽车、飞利浦、摩托罗拉、苹果电脑、麦当劳、沃尔沃等。在最近由 w i l l i a mm m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡 对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的 考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中，还有越来越 多的企业在了解和准备实施平衡计分卡。而众多的商学院包括卡普兰教授执教的 哈佛商学院也都专门开设了平衡计分卡的课程，国际管理领域也成立了“平衡计 分卡协会”，卡普兰和诺顿成立了专门为全球企业实施平衡计分卡的咨询公司： b s c o l ( 全球首席平衡计分卡咨询公司) ，它在全球2 5 个国家有分支机构，拥有 5 5 个不同行业的平衡计分卡实施经验。 平衡计分卡发展至今共经历了如下四个阶段： 第一阶段，平衡计分卡理论萌芽阶段( 1 9 9 0 1 9 9 2 ) 1 9 9 0 年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿带领一个研究小组，对1 2 家公司进行 研究以寻求一种新的绩效评价方法。这项研究的起因是越来越多企业认识到仅仅 依靠财务绩效指标对于现代企业而言是不够的，还认为过分依靠财务指标会影响 公司的创造力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种评价相互有逻 辑联系的四种组织活动一财务、客户、内部经营过程、学习和成长的绩效指标组 合来全面评价组织的表现。 l9 9 2 年，哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和波士顿咨询公司的咨询顾问戴 维诺顿在哈佛商业评论上发表第一篇文章平衡计分卡驱动绩效的评 第三章平衡计分卡的相关理论 价指标体系正式提出平衡计分卡的概念。通过平衡计分卡四个维度( 财物、客 户、内部经营过程、学习和成长) 的评价指标，来综合全面的评价企业绩效。这 四个维度指标内含一系列因果逻辑关系。与传统的财物评价体系相比，平衡计分 卡强调实现财务指标的一系列前置过程( 其他三个维度的指标) ，指出了由三个 前置指标的实现来保证财务指标的实现的关系，这大大深入了人们对绩效考核的 认识和扩充了绩效考核的范围。同时，传统的财务评价体系只关注企业的实物资 产，而平衡计分卡在关注实物资产的同时，更加关注公司的无形资产，如人力资 本、组织资本和信息资本。因为在信息时代，无形资产是企业核心竞争力的源泉。 第二阶段，平衡计分卡理论初始阶段( 1 9 9 3 - l9 9 9 ) 1 9 9 3 年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿又在哈佛商业评论上发表第二篇文 章在实践中应用平衡计分卡。在这篇文章中，两位作者通过讨论几家公司的 案例来论述如何实施平衡计分卡。在这篇文章中，作者强调平衡计分卡并非是一 种通用性的工具。不同的市场状况，产品战略和竞争环境需要不同的平衡计分卡。 企业应该根据它的使命、战略、技术和文化设计个性化的平衡计分卡。而且，平 衡计分卡的成功取决于它的简洁性：只要1 5 到2 0 个指标就行了。作者用苹果电 脑、石水公司和a m d 的公司的实践认证了他们的这种看法。随着对平衡计分卡 应用的深入，人们越来越发现平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工具，它还具备 战略管理功能。而且，只有在战略的指导下制定平衡计分卡，才能保证各指标之 间的逻辑因果关系。这样的平衡计分卡也才能真正发挥应有的潜能。为了论证这 个观点，卡普兰和诺顿先后又发表了一系列的文章。将平衡计分卡作为一种战 略管理工具一文指出平衡计分卡可以通过四个过程( 转化远景、沟通和联系、 业务计划、反馈和学习) 来实现作为一种战略实施工具的功能；把平衡计分卡 联系到战略一文论证了平衡计分卡能够作为企业的一种管理工具，分析了如何 根据企业的战略为平衡计分卡的四个维度选择战略性的评价指标，指出了这些指 标之间的因果关系，并区分了战略性指标和诊断性指标。该文引用了国民保险公 司成功实施平衡计分卡的案例。 1 9 9 6 年罗伯特卡普兰和戴维诺顿在哈佛商业评论发表了第三篇论文 运用平衡计分卡作为战略管理系统，总结了平衡计分卡的最新发展。该论文 告诉高层管理者如何运用平衡计分卡做为重要的管理流程框架。这些流程包括目 标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。他们的第一本著作平 衡计分卡：化战略为行动也在1 9 9 6 年出版，该著作更为详细地涵盖了建立和 实施平衡计分卡的原则，再次强调平衡计分卡是一个战略管理系统。书中的内容 主要涉及两个方面：一是通过四个角度( 包括链接平衡计分卡考核指标与企业战 略) 来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈与学习来实施企业 第三章平衡计分卡的相关理论 战略。同时，提出通过四个步骤来实施一家公司的绩效管理系统：首先，是对使 命、愿景和战略加以阐明和实施；其次，对战略目标和衡量方法进行沟通和联系； 再次，制定计划、确定目标和做好战略的衔接；最后，加强战略反馈和学习。此 外，也提出了将平衡计分卡框架与绩效挂钩的三项原则，即建立因果关系、业绩 的驱动器和与财务指标挂钩。总之，该书的出版，标志着平衡计分卡战略管理理 论发展的重大突破。 第三阶段，平衡计分卡理论的发展阶段( 1 9 9 7 2 0 0 0 ) 从1 9 9 6 年开始，两位创始人罗伯特卡普兰和戴维诺顿经过另外四年的研究 和咨询，以及不断的观察和反思，于2 0 0 0 年推出一本书名为战略中心组织： 如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣。内容仍然是围绕与平 衡计分卡的应用，即平衡计分卡导向战略管理模式和流程中的战略实施和控制， 并推出s f o 实施中的五个原则：第一，将战略演绎为营运。第二，以战略为中 心整顿组织。第三，使战略成为每一位员工每一天的工作。第四，使战略成为一 个不断改善的流程。第五，利用领导能力去推动变革。 第四阶段，平衡计分卡的理论的成熟阶段( 2 0 0 0 至今) 2 0 0 0 年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿在实施战略有困难那就画图吧 一文中最先提出了战略地图的概念。“战略地图将平衡计分卡上的不同项目归纳 为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来。它提供了能描述战略的 一般框架和语言，能以清晰和一般性的语言描述了战略目标、绩效评价指标和它 们间的联系。”换句话说，战略地图通过描述实现战略的逻辑路径，即四个维度 指标的因果关系，让企业的员工了解公司战略、流程和系统，从而推动战略实施。 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿在会计视角杂志上发表了将平衡计分卡由绩 效考核系统转化为战略管理系统。这篇文章是对他们以前理论的一个回顾和汇 总，它总结性的阐述了平衡计分卡理论和实践。 2 0 0 2 年保罗尼文( p a u l r n i v e n ) 出版了实施平衡计分卡的具体步骤一 书。2 0 0 3 年由胡玉明等翻译成中文版平衡计分卡战略经营时代的管理系统。 该书采用循序渐进的方法向人们展示了如何运用平衡计分卡。首先，介绍了逐步 构建平衡计分卡的步骤。其次，讲述如何将平衡计分卡嵌入企业管理系统。最后， 指出持续保持取得的改进，以取得实施平衡计分卡的成效。从某种意义上说，它 是一本填补平衡计分卡的理论与实践空隙的经典著作。 2 0 0 3 年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿出版了他们的书籍战略地图：化无形 资产为有形结果。该书详细的探讨了如何使用战略地图的方法来评价无形资产 的战略准备。这个主题有三个方面的含义：一是战略地图可以在公司战略与公司 无形资产之间建立联系；二是根据公司战略的要求，现有无形资产的准备状况如 1 4 第三章平衡计分卡的相关理论 何，需要哪些改进才能满足公司战略的实施；三是根据战略和无形资产的准备情 况设计平衡计分卡的相关指标。 2 0 0 4 年，这两位作者又撰写了两篇文章，分别是战略地图如何描绘组织 目标和用战略地图规划成功。紧接着又发表了战略地图：将无形资产串 联起来。这些对用战略地图应用战略管理进行了更深入的研究。 2 0 0 6 年罗伯特卡普兰和戴维诺顿出版了经典之作组织协同：运用平衡计 分卡创造企业合力。在该著作中作者首先阐述了协同是经济价值的重要来源。 其次，回顾了企业战略与组织构架协同的理论。再次，分别介绍了财务与客户战 略的协同效应、内部流程与学习成长的协同和职能部门的协同效应。然后，阐述 了流程分解的法则以及如何进行流程协同管理。再后，站在企业价值链与企业公 司治理的角度，论述了董