（企业管理专业论文）销售管理人员的激励分析.pdf

摘要 随着我国对外开放程度的进一步深化，企业的竞争越来越激烈，这不仅表现 在技术研发上，更主要的是表现在市场的竞争上。经营管理者对提升企业核心竞 争力起到决定作用，使得研究其激励问题迫在眉睫。薪酬是其人力资本价值的体 现，能够满足其社会认同感和事业成就感，是目前较为重要和有效的激励方式。 本文通过分析当前我国销售管理人员的激励现状及问题，总结人力资本、激 励、委托代理等理论，结合自身多年的销售经验以及我国现阶段在激励方面的实 际情况，运用经济性激励与非经济性激励相结合的思想，就销售分公司高级管理 人员设计出激励性薪酬方案，力求为企业销售管理人员的激励制度改革提供理论 支持和实践上的指导，以期达到企业所要求的长期激励的目的。 本文先就我国销售管理人员激励的现状提出改进销售管理人员激励的必要 性，然后根据销售管理人员的特征从经济学、管理学等方面指出销售管理人员激 励的必要性，然后在分析我国销售管理人员激励不足与原因的基础上提出了其激 励的原则与机制。最后根据我国现阶段许多企业并非上市场公司、股票市场并不 成熟以及销售管理人员激励短期行为严重的这一情况，运用经济性激励与非经济 性激励相结合的思想，提出了以年薪制为基础的，用e v a 来考核销售管理人员业 绩并将风险收入与奖金库结合起来的起到延期支付目的的内在薪酬与外在薪酬相 结合的全面薪酬方案。 关键词：e v a ( 经济增加值) ，业绩评价，激励制度，年薪制 a b s t r a c t w i t l lt h ef u r t h 钟d e v e l o p i n go fc h i n a so p e n i n g - u p t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e n e n t e r p r i s eb e c o m e sm o r ea n dm o r ef i e r c e ，n o to n l yi nr & d ，b u tt h ec o m p e t i t i o ni nt h e m a r k e t m a n a g e r sd e c i d e dt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e , t h i sm a d ei tu r g e n c y t or e s e a r c hi n c e n t i v ep r o b l e m s p a yi sar e f l e c t i o no f t h ev a l u eo f h u m a nc a p i t a l ，i tc a l l m e e ti t ss o c i a li d e n t i t ya n dt h es e n s eo fa c h i e v e m e n t , a n di ti sam o r ei m p o r t a n ta n d e f f e c t i v ew a yi ni n c e n t i v e s b a s i n go nt h ea n a l y s i so fs t a t u sa n di s s u ei ni n c e n t i v eo fc h i n a sc u r r e n ts a l e s m a n a g e m e n t , s u m m i n gu pt h eh u m a nc a p i t a l 、i n c e n t i v e a n dc o m m i s s i o na g e n t s t h e o r y ，c o m b i n i n gm a n yy e a r so fe x p e r i e n c ei nm a r k e t i n ga n dt h ea c t u a ls i t u a t i o ni n i n c e n t i v ei nt h i sd e v e l o p m e n ts t a g e ，id e s i g n e dai n c e n t i v ep a ys y s t e m 托g a r d i n gs e n i o r m 踟l 明o fb r a n c h e s ，a n ds t r i v e d t o p r o v i d et h e o r e t i c a ls u p p o r ta n dp r a c t i c a l g u i d a n c ef o rt h er e f o r mo f i n c e n t i v es y s t e mo f e n t e r p r i s em a r k e t i n gm a n a g e r f i r s ti ti sn e c e s s a r yt oi m p r o v et h em o t i v a t i o no f m a r k e t i n gm a n a g e ra b o u tt h es i t a t u s i nm y p a p e r , t h e na c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e rf r o mt h ee c o n o m i c s ，m a n a g e m e n ta n do t h e r a e 舔t op r o p o s et h en e c e s s i t yo fi n c e n t i v es a l e sm a n a g e rf e a t u r e s t h e nu n d e rt h e a n a l y s i so fd e f i c i e n c i e sa n dt h e 职旧s o n 5a b o u ti n c e n t i v eo fs a l e sm a n a g e r , m yp a p e rp u t f o r w a r dp r i n c i p l e sa n dm e c h a n i s m so fo p t i m i z a t i o no nt h eb a s i so fs a l e sm a n a g e r s i n c e n t i v e f i n a l l ya c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o nt h a tm a n ye n t e r p r i s ei sn o tm a r k e t i n gc o m p a n yi n p r e s e n ts t a g e , t h es t o c km a r k e ti sn o tm a t u r ea n d t h es h o r t - t e r mb e h a v i o ra b o u tt h es a l e s m a n a g e ri ni n c e n t i v ei ss e r i o u s ，ip r o p o s e dt h ec o m p r e h e n s i v es a l a r ys y s t e m , w h i c hi s b a s e d0 1 1t h ey e a r l ys a l a r ys y s t e m , e x a m i n i n gt h es a l e sm a n a g e r sa c h i e v e m e n tb y e v a c o m b i n i n gt h er i s ki n c o m ew i t ht h ep r i z en a t i o n a lt r e a s u r yi no r d e rt or e a c h i n gt h e g o a lo f d e l a y i n gp a y m e n t k e yw o r d s ：e v a a n n u a ls a l a r y p 豇 f o r m a n c ee v a l u a t i o n i n c e n t i v es y s t e r n 2 独创性声明 本人郑重声明：所里交的论文是我个人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果， 也不包含为获得江聘财经大学或其他教育机构的学位或证书所使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：压辨圈期：迦! ：! ：! 关于论文使用授权的说明 本人完全了解江西财经大学有关保留、使用学位论文的规定， 即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学 校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密质遵守此规定) 1 溉述 1 概述 这一章主要是提出我所要研究的销售管理人员的激励问题和研究现状，以及 我所用的研究思路和方法。 1 1 问题的提出及研究现状 近年来销售领域出现的问题，比如大部分销售人员业绩平平，工作缺乏激情， 跳槽率高，有时甚至是销售人员与管理人员集体跳槽，这种出现在销售人员身上 的问题主要是由于管理人员管理不力造成的，而销售管理人员工作不力除能力外 还主要是公司对其激励不到位所造成的。因此，要建立一支高效的销售队伍，关 键是要有一批合格和敬业的销售管理人员。销售管理人员是企业销售的核心力量， 是企业的核心战略人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的今天，人 才成为企业之间差异化竞争的焦点，而直接创造了企业大部分效益的销售管理人 员更是成为企业竞争的焦点。因此，一套适合作为核心人才的销售管理人员的激 励机制便成了企业必须首要解决的课题。本文通过对销售管理人员激励机制的研 究，希望能对管理实践起到作用。 目前理论界对管理人员以及普通销售人员激励机制的研究比较充分，取得了 大量的研究成果。但对销售管理人员的激励研究却很不够，很少有文献系统论及。 唯一找到的一篇论述销售管理人员激励的文章是杨伯初的硕士毕业论文，他主要 是从股票期权的角度去论述销售管理人员的薪酬激励。在目前我国上市企业为数 不多，而且股票市场还很不成熟，这些都使得股票期权激励只是一种追求时髦的 激励方式，是一种股票市场比业绩更大影响管理人员收入的激励方式，是不适合 目前我国企业实际情况的。 1 2 研究思路和方法 销售管理人员的激励研究对完善公司的激励机制，解决企业普遍存在的激励 手段匮乏、员工跳槽频繁等问题，探索在新经济、信息时代满足知识型员工高层 次需要的激励对策，从而推动社会、经济发展具有十分重要的战略意义和现实意 义。 近年来，对知识型员工流动、激励对策的深入研究探索，一直是人力资源管 理的重点及难点。许多学者在这一领域付出了巨大努力，取得了相当宝贵的研究 经验。本文以知识型的销售管理人员为研究对象，针对知识型员工的特点，从经 l 销售管理人员的激励分析 济学管理学等的角度出发，对知识型员工心理、行为体系进行研究，具体分析了 销售管理人员激励的主要特征、激励的不足与原因，然后有针对性地提出销售管 理人员的激励对策，也就是本文所要讨论的以年薪制为基础的长期激励、约束机 制。 本文主要采用规范的分析方法，并结合自身多年的销售经验，力求揭示销售 管理人员激励的规律，以求其有更广泛的应用性。 2 2 销售管理人员激励的理论分析 2 销售管理人员激励的理论分析 这一章先就本文所要讨论的销售管理人员下定义，并根据自己积累的销售经 验总结出销售管理人员的一些基本特征，然后就销售管理人员的激励问题从经济 学、管理学及心理学三方面进行分析，通过对激励理论的研究，可以为我们激励 销售管理人员提供理论依据。 2 1 激励的涵义 激励是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由动机支配的，而动机是 由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了 某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，即激励 状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力动机。人们有了动机 之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后人们的需 要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要， 从而导致新的行为。这个反复的过程就是激励过程。 将激励这个心理学的概念用于管理，就是调动人的积极性和创造性，充分发 挥人的主观能动作用。也就是在分析人们的需要的基础上，不断激发，引导下属 沿着组织所希望的方向去行动，以达到组织目标。 2 2 销售管理人员的概念与特征 我国企业在物质缺乏年代只注重生产，那时企业只要有产品就不愁销售，那 是一个市场供给远小于需求的年代。到后来市场供求平衡时企业有了一点点压力， 开始注重产品质量。再到市场供大于求时企业明显感觉市场竞争的激烈，于是纷 纷开始注重市场需求。市场导向使企业视销售为生命，销售类员工是与市场有更 多亲密接触的人员，也是与竞争性企业有更多短兵相接的人员。造就一支强而有 力的销售队伍是企业的生命之源，要求企业必须特别关注销售人员的激励机制， 在激励方面做出不竭的创新，以便能留住足够多的优秀人才，特别是作为优秀销 售队伍核心的销售管理人员。同时随着通信和技术革命的来临以知识为主导、以 高新技术及其产业为基础和支撑的新经济不断涌现，正成为经济中最有活力的部 分。知识，特别是不易数码化的知识( 意会知识) 的潜在价值不断上升，作为知识 载体的知识型员工的重要性也越来越明显。销售管理人员作为知识型资源，员工 的重要组成部分，在当今激烈的市场竞争中的作用更加突显。作为企业的核心战 3 镑警篱壤天曩懿激秘转辑 蝰员工，如俺成功激融憩囊裁成强一令重要盼课题。 2 。2 1 销售管理人员的概念 零文黪研突瓣垒堑秀誊瑗传裁憝于或熬，客户嚣辍慰稳定，凌奎溪各逮一 般帮浚糍镑塞分公羽戆孛大蘩公弼。这些镑侉努公霹独立按雾，镑黉鼗壤熬袈霉 主要依赖于分公司众体成员的欺间努力，具脊典型的销售豳队的特 芷。本文所指 熬糖售篱理太受是撩在这些公裁枣，簿金受瓷源毒一定懿变鬣彀荠霞资源鬣嚣辜 有成效的各级经营管理人员，主登为镑售分公酃的总经理、耐总经爨、产晶经理 或区域镶售缀理等锫瑟瑟鲍镄壤燕警久曼，藏予公麓豹梭，磐入力资滚。链爱一般 都有较态豹学历，攀握丰富鹣麴识，并且能把知识爰活运翅到实践巾去，在寅黢 孛不龋铋薪，骞效媳捷高公霉的驻绩：蓬蕊怒说，穗稻蔻鲡识型蚕茗，藏有躲镶 型员工的基本特征。下面分析作为知识型员麓的销售管理人员的基本特饺。 2 2 。2 镌售繁理入曩豹特征 我爨磺究销售繁壤人员豹姆筑，可戬梵淡镌在鼷定辑馋蛰理天爨豹激勤方案 时提供些有益的帮助。下面列出了市场销售管理人员的一些基本特征。 2 2 ，2 。1 较强的独立经秘鸯童煌 “知识型员工”拥有专她知识或特殊技能，具有很强的独立自主从肇某项活 动静憋识。拖们不愿受翻于物，焉法忍受土缀鹣遥控指挥，丽更喜欢独蠢王作豹 叁壹黢蘩l 激，汉及受箕张力鹣z 佟安簿。销售管理夭昃溪怼熬是裹燮竞争鹣、舞 惠万掇髂市场，这溅要求袍们基宥灵活应交和不断锸薪的能龙，因诧德稻楚一群 追求融主性、个体化、多样燃和创新的知识溅员工 2 2 。2 。2 较大豹浚魂意愿 黪皴识燮员王没蠢叁邑戆“懋产粪糕”，毽爨必煮辘入瘫蘑，为志掩供囊产 资料，其技能和经骧才有用武之地。而“知识测员工”却拥栉自己的“生产资料”， 瑟稳靛头齄串嚣捅裔翁舞谈、技能秘琴錾创新煞麓秀，遮就洼定了 巍稻霄缀丈豹 流动憔。他们由滚求“铁饭碗”，转向追求终生就鼗能力鲡果一个筑织不能使 链稍瓷磐发撵箕聪骥才智帮辩议瓷潦，那么镌裁会磐藿翔淡滚动委栽缎撵戆麓力 豹遮磐去。 2 2 2 3 追求鬻层次的需要和价箍 擞据马斯洛的“霈要层次联论”，“知识型员工”不樽追求低屡次的生理需 2 销售管理人员激励的理论分析 要、安全需要，他们更重视社交需要、尊重需要，自我实现的需要是他们选择工 作的首要条件。与一般员工相比，- 知识型员工”更加追求自身价值的实现，成 就欲强，他们强烈期望得到组织和社会的认可，因此他们更希望其工作具有挑战 性，以期在完成工作的过程中获得成就感和认同感。 2 2 2 4 强烈的创新精神和创新能力 周三多先生认为，管理学上的创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的 实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。当今世界科技飞速发展， 使得整个社会存在极大的不确定性。这种不确定性从本质上改变了传统市场销售 组织设计的思路，适应信息网络时代的销售组织要求反应迅速、沟通畅通。而要 想适应这种变化只有创新。根据市场调研的信息，创新出能适应市场变化、符合 消费者需求的产品来；同时能够将分公司内部员工在观念和理论上的创新运用到 分公司的管理中，形成一种文化，从而更好地推动分公司的销售创新，促进公司 的销售。销售管理人员面对的是高度竞争的、瞬息万变的市场，这就要求他们具 有灵活应变的能力，以及不断创新的精神和能力只有这样才能为企业的发展提 供切实的保障。 2 2 2 5 善于学习掌握高新技术 2 1 世纪是知识经济时代，销售管理人员必须能够善于学习和积累新知识，使 自己具有丰富而结构合理的理论知识素养，并掌握高新技术。包括广博的科学文 化知识、必要的行业基本知识、具体的贸易知识、科学的现代管理以及决策理论 知识等。销售管理人员的思想政治和道德水平以及业务决策能力水平的高低，在 很大程度上都取决于理论水平的高低。同时，2 l 世纪的企业管理决策实际也需要 运用新的理论知识去认知新情况、解决新问题。这就要求企业的销售管理人员必 须具有接受新知识新技术和创造性地运用新知识新技术的能力。比如运用高新技 术搜集和整理信息资料、做出科学的管理决策等。 2 2 2 6 熟悉社会文化善于文化经营 社会文化是指社会在发展过程中所创造的物质和精神财富的总和，可以特指 精神财富。现实生活中。社会文化因素主要通过两种途径影响个体心理：一是规 范化的社会文化教化。社会文化对个体的教化是通过个体的社会化来完成的。社 会化使个体知道社会或群体对他有哪些期待，规定了哪些行为规范；并使个体逐 步具备实现这些期待的条件。自觉地以社会或群体的行为规范来指导和约束自己 的行为。社会化的过程就是个体扮演社会角色，按照角色的他人期望形成自我人 s 销售管理人员的激励分析 格的过程。个体通过角色扮演所形成的稳定的内在心理品质与行为方式诠译并加 工各种社会文化信息为适应各种生活事件或变动进行自我调整。基于个体人格的 特殊性，就会形成不同程度的社会适应性。二是非规范化的社会文化渗透，它体 现着社会文化的弥散性与个体自我生成的自发性。个体生命本身就是社会文化的 产物。社会文化的本质是一种群体规则，包括明确的法规、制度。也包括约定俗 成的“常识性”知识和“背景性”公设。即个体共同的解释生活和世界的特定方 式、期待、含蓄性理解。 在如今的知识经济时代，从业的知识型员工所占比例比以往任何时候都高， 销售及销售管理人员也不例外。与知识型员工和外部环境的变化相适应，企业组 织结构日趋扁平化，企业管理方式日趋人性化。在这种情况下，销售管理人员要 管理好销售团队，就必须熟悉社会文化心理，善于进行文化经营。合格的销售管 理人员必须拥有团队组建和团队信念的传播能力，能够与员工建立良好关系，向 员工灌输契约忠诚理念：能言传身教或用已有的业绩，在销售团队中不断增加感 染力、凝聚力，从而形成一个运行良好的心理契约。 2 3 销售管理人员激励的经济学分析 在经济社会中，每个人都是经济人。因此我们要激励销售管理人员可以从经 济学方面进行分析。下面我们就从经济学的委托一代理理论、人力资本理论和团 队理论来分析销售管理人员激励的必要性。 2 3 1 委托代理理论 要研究现代企业的行为，尤其是经理人员的行为方式，很难摆脱委托代 理理论的框架体系。詹森和曼科林( t e n s e na n dm e c k l i n g1 9 7 6 ) 认为，代理关 系指的是委托人通过授予代理人部分决策权等方式，约定代理人提供某些服务以 维护委托人利益的合同。但是，由于委托人和代理人都追求各自利益最大化，而 代理人拥有私人信息，信息方面的优势使得代理人在当他和委托人的利益冲突时 往往产生“道德风险”行为，导致代理问题的出现。 通常的委托代理关系是指公司股东和企业经营者之间的委托代理关系。 在这里，我们将拥有私人信息的分公司销售管理人员定为代理人，将总公司高层 管理者如总裁或总经理等定为委托人。他们之间会产生严重的信息不对称，表现 在：第一，分公司是分散在全国各地的，各自负责一片区域。他们熟悉当地的市 场情况。而总部主要是靠各分公司来获取信息、制定政策的。这样，在资源配置 2 销售管理人员激励的理论分析 的博弈中，分公司就处于有利地位。第二，分公司的市场动作行为总公司是不能 直接观测到的。由于市场复杂多变，分公司需要根据实际情况灵活安排工作，因 此总公司很难直接监督他们的行为，这时道德风险也就存在了。例如分公司取得 销售资源( 传播费等) 后，通过与广告商的合作，收取回扣，使销售资源不能全 部发挥作用。第三，即使总公司能观察到分公司的某些行为，但销售管理人员从 事的是分公司的管理工作，是创新性的工作，总公司很难从他们的行为识别其工 作的努力程度。 从上面的分析知道，总公司与分公司之间存在信息不对称。总公司虽能观测 到分公司行动的结果( 销售业绩) ，但销售管理人员的业绩既与努力有关，也与外 部环境有关。总公司如果不能对分公司进行低成本监督的话，分公司很可能机会 主义行事，带来道德风险。因此，总公司有必要设计一个好的激励合同以诱使分 公司从自身利益出发选择对公司最有利的行动，实现激励相容。这就体现在销售 管理人员的薪酬设计中。我们在销售管理人员的薪酬中加入风险因素，如奖金库 制度，将业绩与风险收入挂钩，从而很好地激励销售管理人员努力工作。 2 3 2 人力资本理论 人力资本是继工业经济之后与新的社会经济形态相对应的新的资本形式，它 意味着向人投资而不是向物投资成为社会经济领域的主导现象，并且这种现象成 为社会生产力发展的微观动力机制。 企业中的人力资本，从其内涵来说，是员工的劳动能力，这种劳动能力包括基 本的体力和必备的脑力，从其外在的表现来说，人力资本是存在于员工个人体内的 知识和把知识运用于企业价值增值的能力。员工形成的符合企业需要的知识和能 力就是其拥有人力资本的体现。 人力资本就其本质而言是体现在劳动者身上的智力、知识、经验、技能和健 康状况等无形的资源。由于人力资本承载于人体中，与人的肉体不可分割。因此， 人力资本的承载者就是人力资本的天然所有者，人力资本所有权归属于劳动者个 人所有。 与物质资本相比，人力资本具有一些明显不同的特征：( 1 ) 人力资本和其所 有者是不可分的，这就导致了人力资产是一种主动资产，可以由其所有者自由配 置。( 2 ) 人力资本具备学习特征，可以通过自我投资和接受外界投资来实现人力资 本的增值。( 3 ) 人力资本具有一定的环境专用性。人力资本的形成是一个动态的复 杂过程，时间跨度大，尤其是作为人力资本主要构成要素的知识、经验、技能等， 7 销售管理人员的激励分析 在环境因素的长期作用下，对所处环境会形成一定的专用性特征。( 4 ) 人力资本的 异质性。相同的人力资本投资，其结果往往差异很大，即表明不同的人能力有大 有小，这与物质资本投资结果的同质性有着根本的差异。( 5 ) 人力资本的效能具有 不确定性，体现在人力资本投入和产出之间的关系以及人力资本可能涉及到的团 队生产方面! 因为人力资本常常包含着社会的、人文的、道德的等难以计量的模 糊因素在内! 在现代经济增长中，人力资本是促进经济增长的主导因素。宏观经济增长是 微观经济共同作用的结果，宏观经济的增长最终归结于企业的成长，而人力资本 的功能是影响企业成长的决定性因素，也是其在企业权利分配中的基础。为此， 对其进一步分析如下： ( 一) 人力资本的生产要素功能。所谓要素是指需要的因素或条件。对企业 而言，要素就是与企业生产和价值形成相关的投入品。在企业组织生产或服务中， 人力资本是不可缺少的先决条件。企业物质资本是企业价值增值的载体和桥梁， 是企业维持动作的必要条件。但是，无论物质资本在企业投入中占有多大的份额， 缺少人的参与( 人力资本的加入) 是无法真正使企业价值增值的。即便是最现代 化的企业，其机器数据指令一般都需要人的参与，企业中的许多不确定事态均要 主动性的人来处置和决定。因此，人力资本在企业生产中具有最后的决定性作用。 ( - - ) 人力资本节约交易费用的功能。科斯在企业的性质是提到，企业 和市场是两种可以相互替代的资源配置手段。他认为市场交易有时费用很高，包 括：发现相关价格或获取有关信息的费用、谈判费用、签约费用、确保契约执行 的费用等，人力资本可以通过有效配置资源的作用节约以上费用。当节约的费用 大于因企业存在而引起的组织管理费用时，企业就能获得利润即“组织租金” 企业管理费用少于市场交易费用，其本质在于企业中的员工运用知识和技能改变 物质资本的属性或生产具有新的价值的知识以及对市场准确判断的团队合作结 果。也就是说，企业人力资本具有节约交易费用的功能。 ( 三) 人力资本的效率功能。人力资本不仅具有要素功能，而且具有效率功 能，人力资本的效率功能主要表现在：( 1 ) 人力资本可以促进其他要素的生产效率。 卢卡斯和马丁等证明，人力资本投入的增加可提高物质资本的生产效率，或使物 质资本边际生产率下降的趋势减弱。从而节约企业的要素投入。卢卡斯把这种效 应称之为人力资本的“外部效应”；( 2 ) 知识和能力的积累可显著提高人力资本本 身的生产效率。这主要是由“人力资本的积累性效应”决定的，即更深更高层次 的人力资本具有较高的边际生产率。 8 2 销售管理人员激励的理论分析 以上分析说明：对企业来说，物质资本只有与人力资本结合，才能使得企业 产生价值弗带来价值增殖。所以我们不能忽视人力资本在企业价值增殖中的决定 性作用。这一情形推广到知识型和服务性的销售分公司来讲就是不能忽视拥有较 多人力资本的销售管理人员的激励。从要素激励的角度来看，物质资本的投入一 般由现有技术经济条件决定，一般不存在激励的问题。而人力资本则不同，它需 要激励，人力资本的积累和实际作用的发挥都需要通过激励机制加以增进。在本 质上，销售分公司的分配制度和激励机制的最终目标应以人为导向，以人力资本 的要素功能和效率功能为主要参考点。鉴于销售管理人员这一人力资源的重要性， 我们应对其人力资本投资进行补偿，激励其努力工作。如此，销售分公司乃至整 个企业的物质资本的作用和收益配置才有保障。 2 3 3 团队理论 在团队理论中，团队是指这么一组代理人，他们独立地选择努力水平，创造 一个共同的产出，每个代理人对产出的边际贡献依赖于其它代理人的努力。我们 所要研究的团队可以定义为：由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目 标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。在这里就是指分公司的各级经理、 财务人员、后勤支持人员等。 在这里我们所要讨论的是销售管理人员的激励问题，因此把实行独立核算的 销售分公司看作是个销售团队。在分公司里，销售业绩要靠全体人员的共同努力， 要靠销售管理人员、销售人员、渠道支持人员、后勤保障人员的通力合作，每人 的努力依赖于其他人的努力。由于信息不对称，常导致逃避责任和偷懒等机会主 义的出现。我们常见的当分公司的销售业绩不理想时，各代理人互相抱怨对方不 努力。为推卸责任，销售人员会指责后勤保障没到位，售后服务有问题，而后勤 和渠道支持人员为推卸责任也会这么做。这时可见团队的激励没有到位。 通常解决团队成员的搭便车问题是采取监督的办法。但要监督作为分公司的 销售团队，不但成本很高而且由于公司成员的工作大多具有外勤性而实际上无法 监督。为激励团队成员努力工作，必须让团队成员享有剩余索取权。而最优剩余 份额是由团队成员的相对重要性决定的。团队成员的最优剩余份额随着自己在产 出中的相对重要性的上升而上升，一个人越重要，他占有的剩余份额应该越大。 为激励分公司提高销售业绩，授予剩余索取权是可行的激励措施。由于销售管理 人员的相对重要性最大，应该享有最大的剩余索取权，占有最大的剩余份额。 9 销售管理人员的激励分析 2 4 销售管理人员激励的管理学分析 在人力资源激励方面，管理学提供了丰富的理论。比如心理契约理论等。这 些理论为我们理解和设计激励机制起到一定的作用。下面我们就来了解一下管理 学方面的激励理论。 2 4 1 心理契约理论 “心理契约”的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学家借用，用 来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、 不具书面形式，但“真实”存在隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入 的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大 打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。 在2 0 世纪6 0 年代，美国著名的管理心理学家施恩教授将心理契约这一概念引 入了管理实践。他认为，心理契约是“在组织中，每个成员和不同的管理者，以 及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在施恩看来， 组织与个体员工的连结，组织与个体之间的相互期望，远多于在经济和物质上的 需求。这些无形的、表现为心理情感需求的期望，对组织及其成员而言才是最重 要和最有意义的，它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。这不仅要求个体 对组织的忠诚、奉献，以及除去工作职务行为上的责任外，还要积极地对组织做 出建设；同时，组织也要认识并尊重个体的正当合理权利，包括给予他们帮助， 听取他们的意见，提供必要的培训与发展，以及在组织管理的基本政策和规则上 对个体的权利的规定和保护。 心理契约虽然是无形的，但它却同有形契约一样发挥作用，影响着员工和组 织之间的相互信任和理解。通过心理契约，组织能清楚每个员工的发展期望，并 满足它，而每一位员工也为企业的发展努力奉献，因为他们相信组织能够实现他 们的期望。当组织中任何方式的变更，导致心理契约发生变化、破坏或违背时， 员工会重新考虑与组织之间的交换关系，由此会表现在员工的行为上。如一项调 查表明( 徐淑英，1 9 9 8 ) ，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之 间的心理契约没有实现，如应聘时组织做出的承诺未能兑现等。由于心理契约的 破坏往往是一个主观性的体验，表现为一方认为另一方没有充分兑现心理契约， 而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。所以这种破坏的感受如员工被 组织欺骗或在情感上受到伤害的感受，有时并不一定会表现出来，但对其心理需 2 销售管理人员激励的理论分析 求产生的负面影响却不容质疑。因为若此时人们又难以找到合适的理由和方法去 发泄、抱怨或投诉时，就必然影响工作表现，如员工可能减少对工作和组织忠诚 上的投入，甚至采取破坏性行动。其结果是以牺牲组织利益来换取个人的心理平 衡。这种现象所产生的消极影响对组织中的管理者提出了警示。所以，施恩( 1 9 8 0 ) 认为，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。” 基于以上分析，本文认为对于销售管理人员来说，团队是他们实现自身价值、 满足物质和精神需求的重要载体，对他们而言，除了传统的薪酬等外在激励外， 他们还需要从企业、从销售团队中获得比薪酬更为重要的心理期望和价值观方面 的满足。因此，要管理好销售分公司，首先必须了解销售团队成员的价值观，满 足他们价值观上的需要，从而形成内在的激励，这种内在的激励就需要通过缔结 团队的心理契约来实现。 2 4 2 现代动机激励理论 现代动机激励理论认为，动机激励才是激励的切入点和根本点。激励销售管 理人员提高业绩的最有效的方法就是激励他行事的动机。张维迎教授在谈到企业 的激励机制时说，“要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好”。 实际上，张教授所谈的也是动机激励的问题。 美国心理学家马斯洛在他的著作人类动机论( 1 9 4 6 ) 和动机与人格 两书中，将人的需要归纳出来分为五个层次理论，即生理需要、安全需要、归属 需要、尊重需要和自我实现的需要。他也是从人类动机的角度来研究人的激励问 题。比如当人处在生理需要阶段的话，他做事的目的或是说动机就是要满足自身 的生理需要。这时可以通过满足其生理需要这一动机来达到激励的目的。麦克利 兰也在他的激励需要理论中指出个体的三种需要，即权力、社交、成就。这也是 从研究人的动机来研究人的激励问题。他认为个体在工作环境中的行为动机主要 是出于权力的需要、归属的需要和成就的需要。所以可以根据被激励对象的行为 动机来采取激励措施，从而达到激励的目的。 我们所要研究的是独立核算的销售分公司里的销售管理人员，他们都有一定 的职务，或是分公司总经理或是分公司某大区经理等等，但事业并没有达到顶峰， 职业通道还有很大的发展空间，按照麦克莱兰的理论他们为了晋升会有很强的成 就需要。另外，作为销售管理人员，他们也会表现出很强的权力需要，不仅是由 于处理多变市场的需要，同时也是作为一个管理者的需要。所以，针对销售管理 人员这两个方面的需要，根据动机激励理论我们在设计激励薪酬时考虑这两方面， 1 1 销售管理人员的激励分析 合理地设计内在薪酬和外在薪酬劳就能达到激励的目的。 2 4 3 绩效理论 职工的激励和组织和绩效密切相关，在组织行为学中有这么一个公式：绩效 = f ( 能力，激励，环境) 也就是说，组织的绩效本质上取决于组织成员的能力、被 激励情形和工作环境条件。人们要有效地工作，先得明白如何做该项工作( 能力) ， 并要有工作的意愿，即要做该工作( 激励) ，还必须有从事该工作所需的材料、工 具、适当的环境。如果缺少这些要素，或这些要素不充分，就不可能使职工取得 有效的业绩。一个管理者如果拥有了高素质的下属( 具备能力要素) ，并为他们 提供了最好的工具和设备( 具备环境要素) ，但是对这些下属如不加以激励的话， 也就无法使他们有出色的表现。 对于销售管理人员来说，他们主要从事销售人员的管理工作，通过制定公平、 科学的销售绩效考评方法和科学的管理来激励销售人员，使他们工作的热情不出 现梯减倾向，从而保持良好的销售业绩。因此，他们工作的好坏直接影响到分公 司的业绩。根据绩效函数理论，我们要提高销售管理人员的绩效可以从他们的能 力、环境和激励机制上给予激励。通过培训提高他们的工作能力( 内在薪酬) ， 给他们提供友良好的工作环境( 内在薪酬) 并提供一个相对完善的激励机制，这 样可以更好的提高他们的工作绩效。 2 5 销售管理人员激励的心理学分析 心理学也为人力资源激励提供了丰富的理论知识，比如期望理论、目标设置 理论、社会认知理论、公平理论等，下面我们就看看心理学方面的几个激励理论。 2 5 1 期望理论 期望理论是由维克托弗鲁姆( v i c t o rv r o o m ) 提出来的。弗鲁姆认为，当 人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时， 个人才会采取这一特定行为。它包括三项变量：努力一绩效、绩效一奖赏、吸引 力。这三个变量形成期望理论的简单模式，如下： a ：努力一绩效的联系b ：绩效一奖赏的联系c ：吸引力 弗鲁姆在分析这一模式后，引入三个参数：激励力、效价、期望率。建立期 2 销售管理人员激励的理论分析 望理论模型：激励力：效价期望率。其中效价是指这个人对某种成果的偏好程度； 期望率则是个人通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。激励力是指一个 人受到激励的强度。 弗鲁姆认为，人们从事任何工作的激励，将取决于经过其努力后取得的成果 的价值，乘以往其努力后将在实质上有助于达成目标的信念。换句话说，激励乃 是个人寄托在一个目标的预期价值( 效价) 与他对实现目标的可能性( 期望率) 看法的乘积。当一个人对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认 为目标实现反而对自己不利时效价为负。这两种结果都不会对个人产生激励力。 同样，如果期望率为零时也不会激励一个人去实现目标。所以，促使个人做某事 的激励力将依赖于效价和期望率，只有效价和期望率都很高时，才会产生巨大的 激励力。 按照弗鲁姆的期望理论，为了激励销售管理人员努力工作，我们可以为其设 置一些他认为是比较重要的目标，比如一个人认为成就很重要就在他的市场目标 上下功夫，定一个他认为重要的目标，销售量、市场占有率等，让他有动力去完 成公司所订的任务，也就是让激励效价为正；同时这个量要定的比较合理可行， 要让销售管理人员在一定的期限内通过努力能够实现，也就是要让激励的期望率 尽可能的大。经验证明，一个定的比较合理的销售目标销售人员以及销售管理人 员都会很努力地去完成它。总之，影响激励力的两个因素都大的话，销售管理人 员就能得到很好的激励。 2 5 2 目标设置理论 美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克( e a l o c k e ) 在研究中发现，外来 的刺激( 如奖励、工作反馈、监督的压力) 都是通过目标来影响动机的。目标能 引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并 影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1 9 6 7 年最先提出“目 标设置理论”( g o a l s e t t i n g t h e o r y ) ，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人 的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与 既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为 动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目 标本身的性质和周围变量的影响。 在目标设置与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对 目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。 销售管理人员的激励分析 1 承诺承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目 标而努力的程度。研究发现，合理指定的目标与参与设置的目标有着相同的激励 力量。这两者都比只是简单地设置目标而并不考虑目标的合理性要更有效。当人 们认为目标能够达到，而达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了。 研究者发现，人们认为目标能够达到可以加强自我效能感。 2 反馈反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。 3 自我效能感自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自 我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去 的绩效、关于任务的信息等。 4 任务策略任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。 5 满意感当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报 酬和奖赏，就会感到满意；满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得 报酬是否公平的理解目标的难度也会影响满意感。 6 高绩效循环模型综合的目标设置模型被称作高绩效循环模型( h i 曲 p e r f o r m a n c ec y c l e ) 。模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高 度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。假 如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。 工作满意感与工作承诺联系在一起。高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。此 外，高度的满意感还能增强自我效能感。人们的满意感和对工作的承诺使他们愿 意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生。反过来，如果没有满足这 个高绩效循环的要求，如低挑战性，缺少回报，就会导致低绩效循环。 目标设置理论的核心关注点在于诸如目标设置、意图和认同感等认知过程作 为激励决定因素的作用，特别是，该理论预测，当个人认同有难度的、具体的目 标时，会导致较高的努力程度和绩效。 目标设置理论认为：只有当目标选择和目标认同感作为货币化奖励与绩效之 间的中介变量时，才能用货币化奖励的水平来预测绩效；目标难度和目标认同感 相互作用，共同影响绩效水平。 基于目标设置理论，我们认为在设计销售管理人员的激励机制时，应当用目 标将公司的激励机制与绩效联系起来，同时设置一个难易程度适中的目标，这样 就能更好地发挥销售管理人员的积极性，促进他们努力工作。 1 4 2 销售管理人员激励的理论分析 2 5 3 社会认知理论 社会认知理论是由加拿大心理学家b a n d u r a 提出来的，它对激励中的认知因 素赋予了核心地位。根据这一理论，三类因素认知和其它个人因素，行为， 以及外部环境在“三元交互因果关系”中进行着相互影响。据此，社会认知理 论主张，“人们在创造周围的环境”，而不是“受到环境影响或内在性情的塑造和控 制”。在组织环境下，社会认知理论关注于通过三个过程来提高激励水平，这三个 过程是：( a ) 通过掌握建模来开发人的素质；( b ) 培养人们对自身能力的信念， 从而使他们有效地运用其天赋；( c ) 通过目标体系提高人们的激励水平。 在社会认知理论中，一个关键的自我调整机制是自我效能感，这是指“人们对 自身控制生活事件所需的激励水平、认知资源，及行为过程的能力的信念”，自我 效能感与绩效存在联系。社会认知理论家对于提高自我效能感的途径给予了相当 的关注，提出了四种可能的途径。第一种是通过直接掌握经验；也就是说，成功 会培植自信。成功的绩效会提高自我效能感。第二种轨迹是通过建模或观察型学 习，也就是观看其它成功者是如何表现的。第三，以现实的鼓励进行社会说服也 可以建立信心。第四，减少压力或改善个人的身体状况也会有所帮助，因为人们 可能将自己的情绪唤起和紧张看成是对自己容易出现低绩效的信号。 根据社会认知理论，要激励销售管理人员就要增强其自信心，提高其自我效 能感。具体在实践中表现在：向销售管理人员充分授权，让其在市场上自由地发 挥其聪明才智，当其掌握经验做出成绩时，其自信心就会大大增强；将市场经营 管理的比较好的销售管理人员树为榜样，让其它区域的销售管理人员来参观学习， 从而树立管理人员的信心；还有就是公司经常组织销售管理人员旅游，从而缓解 市场给他们带来的精神压力。只有这样，才能发挥出销售管理人员的潜力，做好 分公司的销售管理工作。 2 5 4 公平理论 公平理论是由斯达西亚当斯( s t a c e y a d a m s ) 提出来的。他认为员工在一个组 织中很注重自己是不是受到公平