（企业管理专业论文）项目挣值管理的质量控制与动态研究.pdf

摘要 摘要 2 0 世纪之初，人们丌始探索管理项目的科学方法，随着项目管理学科同益 成熟和普及，广泛地应用到生产管理过程中。由于项目环境的不确定性，项目管 理人员无法充分认识项目的进展情况，所以在项目的生命周期内充满了风险。风 险对项目的成本和进度构成了潜在的威胁，尤其是一些复杂多变的研发项目。针 对这一问题，挣值管理便应运而生了，它是一种改善项目绩效、预警成本进度超 支的有效项目管理技术。由于挣值管理的研究发展较晚，自身存在着一些局限性， 尤其是缺乏对项目质量的监控和动态分析。本文为解决上述问题做了相关分析， 提出了挣值管理的质量控制和挣值动态分析与预测。 首先，结合国内外学者相关研究，完善质量挣值体系。其目的主要是为了弥 补传统挣值管理难以度量项目质量的缺陷，同时结合项目成本与进度的控制，实 现对项目的全面监控，这样管理人员可以在项目整个生命周期内更方便更科学的 平衡项目成本、进度和质量。 其次针对项目过程中的不确定性、信息不对称性等特性，运用统计过程控制 方法来研究挣值管理的稳定性；在改良的挣值管理有效模型的基础之上，采用层 次模糊综合评判和数量化分析方法提出了挣值管理动态预测模型。 本研究的内容总体来看，就是对传统项目挣值管理进行的扩展分析。我们试 图解决一下几个问题：能否在规定的成本进度范围内达到预期的质量目标? 项目 管理人员如何实现对项目成本、进度和质量的全面监控和预测? 本文关于挣值管 理的质量和动态研究正是本文的创新点所在。 关键词：项目管理挣值管理质量挣值动态分析 a b s t r a c t p e o p l eb e g a nt oe x p l o r et h es c i e n t i f i cm e t h o d s t ot h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h e b e g i n n i n go ft h e2 0 t hc e n t u r y i ti sw i d e l yu s e di n t h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s s a n d h a db e c o m em o r es o p h i s t i c a t e d a n d p o p u l a r b e c a u s e o ft h ep r o j e c t e n v i r o n m e n t a lu n c e r t a i n t y , p r o j e c tm a n a g e r sc a l ln o tf u l l yu n d e r s t a n dt h ep r o j e c t s o t h el i f eo ft h ep r o j e c ti sf u l lo fr i s k s p r o j e c tr i s k sa r et h ep o t e n t i a lt h r e a tt op r o j e c t c o s ta n ds c h e d u l e ，e s p e c i a l l yi nt h ec o m p l e xr dp r o j e c t t os o l v et h i sp r o b l e m ， e a r n e dv a l u em a n a g e m e n ti sc r e a t e d ，a n di t i sae f f e c t i v ep r o j e c tm a n a g e m e n t t e c h n i q u ef o rm o n i t o r i n gc o s ta n ds c h e d u l ea n di m p r o v i n gp r o j e c tp e r f o r m a n c e e a r n e dv a l u em a n a g e m e n ta sal a t er e s e a r c h ，t h e r ea r es o m ed e f e c t s ，a n di t i sl a c ko f p r o j e c tq u a l i t ym o n i t o r i n ga n d d y n a m i ca n a l y s i sp a r t i c u l a r l y t h i sp a p e rp r o p o s e dt h e e a r n e dq u a l i t ya n dd y n a m i c sa n a l y s i sa n df o r e c a s t i n gt os o l v e t h e s ep r o b l e m s f i r s t ，w ei m p r o v et h ee a r n e dq u a l i t ys y s t e mb a s e dt h es t u d i e so nt h e q u a l i t y i t s m a i np u r p o s ei st om a k eu pf o rd e f i c i e n c i e sw h i c h i sad e f e c to ft h et r a d i t i o n a le a r n e d v a l u em a n a g e m e n t t oa c h i e v et h eo v e r a l lm o n i t o r i n go ft h ep r o j e c t ，w ec o m b i n e d w i t ht h ec o s ta n ds c h e d u l ef o rc o n t r o lp r o c e s s p r o j e c tm a n a g e r sc a nm o r ee a s i l ya n d s c i e n t i f i cb a l a n c et h ep r o j e c tc o s t ，s c h e d u l ea n dq u a l i t yt h r o u g h o u tt h el i f ec y c l eo f t h ep r o j e c t s e c o n d ，w e b s es t a t i s t i c a l p r o c e s s c o n t r o lm e t h o dt os t u d yt h ed y n a m i c c h a r a c t e r i s t i c so fe a r n e dv a l u em a n a g e m e n t w ep r o p o s e ad y n a m i cf o r e c a s t i n gm o d e l b a s e do nt h ei m p r o v e de f f e c t i v em o d e lo fe a r n e dv a l u em a n a g e m e n tb yt h ef u z z y c o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n ta n dq u a n t i t a t i v em e t h o d o v e r a l l t h ec o n t e n to ft h i ss t u d yi st h ee x p a n s i o na n a l y s i so ft h ee a r n e dv a l u e m a n a g e m e n t m a tw e a r et r y i n gt os o l v ei s ：c a nw ea c h i e v et h eg o a l sw i t h i nl i m i t s o ft h ec o s ta n ds c h e d u l e ? h o wt oa c h i e v et h em o n i t o r i n ga n df o r e c a s t i n ga b o u tc o s t ， s c h e d u l ea n dq u a l i t y 7 e a r n e dv a l u ed a t a , d y n a m i ca n a l y s i sc a nb ea c h i e v e d ，s oa st o a c h i e v et h eb e t t e rm e a s u r eo fp e r f o r m a n c e ? t h ei n n o v a t i o no ft h i sa t t i d ei ss t u d yo n t h eq u a l i t ya n dd y n a m i c so fe a r n e dv a l u em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t ，e a r n e dq u a l i t y , d y n a m i c a n a l y s i s 中国科学技术大学学位论文原创性声明 本人声明所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取得的成 果。除已特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何他人已经发表或撰写 过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了明确 的说明。 作者签名：签字同期：丝! 翌：堑! 垄 中国科学技术大学学位论文授权使用声明 作为申请学位的条件之一，学位论文著作权拥有者授权中国科学技术大学拥 有学位论文的部分使用权，即：学校有权按有关规定向国家有关部门或机构送交 论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅，可以将学位论文编入中国学 位论文全文数据库等有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制 手段保存、汇编学位论文。本人提交的电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 保密的学位论文在解密后也遵守此规定。 日丞开口保密( 年) 作者签名： 签字日期：丝胆：笪：z 导师签名： 签字日期：至! ! 呈：墨! 乙 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 选题的研究背景 项目和项目管理在当今社会及其各个组织中得到了广泛的应用，通过项目组 织达成传统的组织方式难以实现的目标。项目管理方法的应用使各类组织多样的 目标得以实现，而且这种趋势仍然在不断的增长。 在项目管理过程中，对整个项目绩效的监控工作十分重要，有良好的绩效测 量力能保证项目顺利完成预定的目标，每个项目任务的绩效必须得到及时准确的 监控，因为项目子任务之间在进度上保持协调一致具有非常重要的意义，项目的 总体绩效监控，必须受到高度的重视。在国内外通用的项目测量方法是挣值管理 方法。 英国通过对挣值管理使用的调查，发现其最大的优点是综合了项目集成管 理。大部分项目经理认为挣值管理可以使项目成本和进度的集成化管理做的更 好：8 0 的人认为挣值管理加强了项目成本进度预测，且能够及时发现项目管理 中出现的问题；2 1 3 的人认为挣值管理能够增强项目管理的全局意识。 任何拥有项目工作结构、成本结构和适当信息收集的项目都可以运用项目挣 值管理，上到国家大型军事工程项目，下到企业的具体产品开发项目或营销策划 项目。最初挣值管理的使用是在国家工程研发项目上，这些项目的目标界定比较 清晰，有规范的管理结构，在受到成本、进度和质量限制的情况下有清晰工作路 径。这些基本的特征也成为挣值管理使用的依据。要使用挣值管理方法来进行项 目控制和预测就应当有准确的实际成本进度报告和合理的时间跨度，对于短期项 目或具有重复性工作特点的活动来说，挣值管理往往起不到实际的控制作用，因 为使用挣值管理的过程中必须付出相应的代价，相反利用常规的控制方法和传统 成本进度管理方法可能更加实用。 目前挣值管理主要应用在大型开发项目上，因为这些项目在实施过程中存在 更大的风险，存在较多的创新因素，而且容易超出项目的成本进度限制。挣值管 理方法在不确定性、高风险的项目状况下，往往能得到更好的成本进度监控效果。 随着客户对项目交付物质量的要求越来越高，管理人员也更加注重项目的质量监 控工作。同时为了降低项目j x l 险，项目管理人员还希望有一个动态的分析方法用 来持续改进监控工作。 1 2 研究目的和意义 第l 章绪论 挣值管理的使用，可以帮助项目管理人员找到一种更加方便且较科学的工 具，用以了解项目成本与进度的进展情况，进行正式化控带j ( h o w e s ，r ，2 0 0 0 ) 。 由于项目状况是无法逆转的，项目经理更不愿接受不必要的额外项目成本和工期 的拖延，因而辨明项目进展情况以及未来的发展趋势十分重要。挣值管理最重要 的意义是它可以在一个较早的时间为项目可能出现的不利形势作出及时的预警， 这样管理人员可以更及时地采取补救措施；挣值绩效预测指标有利于管理人员对 可能影响项目绩效的外部因素作出更好的反应，同时作出更完善的项目决策；另 外，挣值管理还可以用来预测项目的完工成本和完工进度，这样管理层便能够把 握项目的全局，增强了项目管理的全局管理。 传统挣值理论是对项目进度和成本的监控，静念的预测项目的完工成本和进 度。这样我们会提出以下疑问：挣值管理能够提供合理的质量监控指标呢? 挣值 管理过程的稳定性如何? 能否实现对项目的动态预测? 纵观国内外的挣值管理 研究发现，关于这方面的研究并不多，没有形成统一的研究框架和结论。因此本 文研究的目的主要是对挣值管理的质量监控和动态分析预测初步研究。 本文的核心内容是针对挣值管理在质量控制和动态分析预测方面的扩展，从 理论意义上来说，本文在传统挣值管理的基础上，细化分解了项目的质量属性， 为项目的质量监控提供更多的量化信息，开拓了项目质量管理新的思路，同时弥 补了挣值管理缺乏质量监控的缺陷。另外，将统计过程控制引入到挣值管理理论 当中，运用控制图理论进行挣值动态分析，区分挣值管理中出现偏差的原因及类 型，以及过程的稳定性，增强了项目控制的合理性；结合改良后的挣值管理有效 模型，运用数理理论探讨挣值动态预测模型，预测项目挣值的发展趋势，从而更 大限度地利用挣值管理来改善项目的绩效。 1 3 研究方法 本文是依托挣值管理对项目的质量监控以及挣值动态分析预测方面作出的 深层次综合研究。在整个研究方法设计上，本文主要综合运用以下几种方法： 文献综述是本文理论研究的基础。通过分析项目、项目管理、挣值管理、质 量挣值和挣值动态分析领域的研究，结合前人的研究成果提出了改善挣值管理的 基本框架。 本文采取定性和定量相结合的方法。对质量挣值监控中的质量分解结构的分 析，采用因果分析、专家评审法等来确定层次问的权重关系。在动态分析的研究 过程中采用了统计过程控制、多层次模糊综合评判和数量化方法。另外，研究过 程中我们始终将项目的成本、进度和质量监控看作是一个有机的整体，采用系统 化的分析方法实现项目的综合监控，实现了项目生命周期的全面分析和预测。 2 第1 章绪论 1 4 论文的研究框架 本文共分为五章。第一章绪论，介绍了本选题的研究背景、研究目的与意义、 研究方法以及本论文研究框架。 第二章是理论回顾。是对相关理论的概述以及挣值管理的国内外研究综述。 主要包括项目概念、项目管理框架以及挣值管理的相关理论。 第三章是对质量挣值的研究，首先介绍了传统的项目质量管理，随后融入质 量挣值方法，用以提高项目管理人员对项目质量的监控绩效。 第四章针对传统挣值管理的缺陷，结合统计过程控制和挣值管理有效模型提 出了挣值管理的动态分析和预测模型，分析项目产生偏差的原因及类型，确定项 目是否需要采取纠偏措施。 第五章为结论部分，总结了本文的主要成果和创新点，同时指出了本文研究 的不足之处，并对后续研究的课题和方向进行了展望。 第2 章项口管理的质量挣值相关理论综述 第2 章项目管理和挣值管理相关理论综述 2 1 项目与项目管理 2 1 1项目的定义和特性 在我们现实的社会中，项目的形式多种多样，有人认为建造巴比伦通天塔或 者埃及金字塔的工作属于最早的项目之一，有人则认为史f i 穴居人收集材料加工 动物食物的活动才是最早的项目。通常人们对现代项目管理的界定是以曼哈顿计 划为丌端的。 项目是一个需要完成的具体明确的任务，同时受到一定时问、人力资源和其 它物质资源的约束( 阿迪德吉b 巴迪鲁等，2 0 0 3 ) 。目前关于项目的定义已经 达成了共识，即项目是一种复杂的、非常规的和一次性打的努力，受到时间、预 算、资源以及设计用来满足客户需求的性能规格的限制。类似于绝大多数组织工 作，项目的主要目标是满足客户的需求，在这一基本类似点之外，项目的一些特 征有助于将它和组织的其它工作区别丌来，项目的主要特性表现在以下几点： ( 1 ) 项目的目的性 项目通常是一次性的工作，而且都有明确的预期目标和交付物。一个完整的 项目可以被分解为许多子任务，由于项目工作自身的复杂性，这些子任务需要在 时问安排、优先次序、成本和绩效等问题上进行相互的协调与控制。只有完成了 这些子任务的预期成果，项目的最终目标才有实现的可能。 ( 2 ) 项目的整体依赖性 项目并非某一项的独立活动，而是一系列任务的集合。不仅其子任务之间是 相互依赖的，而且其与母体组织同时进行的其它项目之间也通常发生相互的关联 作用，项目与组织的日常运营生产也有着密不可分的关系。项目与组织的各个职 能部门之间的关系是变化无常的，项目经理必须注意把握这些关系。同时，项目 本身也必须和组织所实施的其它项目进行协调，即项目组合管理或项目群管理， 其主要内容主要包括人员、资源的分配问题等。 ( 3 ) 项目的创新型和独特性 任何两个建筑工程或研发项目都不会完全相同，每一个项目都具有自身的独 特性，尽管建筑工程项目通常更具有常规性，但它在一定程度上都因客户需求而 产生差异；在研发项目中存在着更多的不确定性，而且有一个创新型的预期目标。 ( 4 ) 项目的生命周期性 每一个项目都有明确的时问界定，包括详细的子任务时| u j 进程表。证如有机 5 第2 章项日管理的质奄挣值相关理论综述 体一样，项目拥有自己的生命周期，丌始阶段比较缓慢，逐渐成长到一定的规模， 达到巅峰，此后开始下滑走向项目的终结。一般我们将项目的生命周期划分为定 义、计划、执行和交付四个阶段。 通过以上列出的各种特性我们可以勾勒出项目的定义。项目管理协会( p m i ) 的定义：项目是为了创造独特的产品或服务而进行的一种临时性的工作。项目对 我们来说是陌生的，过程中充满了不稳定性和风险。 2 1 2 项目的目标 成功的项目是指在项目成本、进度和质量方面满足或超过客户以及管理层的 期望。我们把成本、进度和质量看作是项目的最重要的三个目标( a j gb a b ua n d n a l i n as u r e s h ，19 9 6 ) ： ( 1 ) 成本目标 项目成本管理，包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个任务， 项目完成之后总共的费用不应该超出组织批准的财务支出标准。对于商业项目来 说，如果项目执行过程中超出了预定的项目成本，那么企业进行资本投资获得的 利润和预期回报将会相应的减少。因此项目在实施过程中需要监测成本的执行情 况，分析造成成本偏差的原因，同时针对偏差采取纠偏措施进行补救，主要的措 施包括组织措施、技术措施和经济措施等。 尽管有些项目是以非盈利为目的的，如科学研究、公共基金等，但对这些项 目进行有效的成本管理也是至关重要的。 ( 2 ) 进度目标 项目不能够按时完成，客户会产生不满情绪，甚至会危机到项目承包商的信 誉度。对于一些项目组合管理会产生不利的连锁反应。项目实际进度应与计划应 保持一致，关键路径上的活动更不能迟于项目计划规定的时间，这样才能保证项 目在预算进度内成功完成。 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，除工期以外，还包括工作量，资源 的消耗量等因素，所以对进度状况的分析应当采用多角度的、综合性的分析。 ( 3 ) 质量目标 项目交付物的质量好坏，会直接影响到客户对产品的满意度和对项目承包商 的认可度。项目管理的最终结果必须满足它预期的目标，满足相应的规格标准。 因此，对于项目的质量控制需要从项目质量规划、实施过程中的质量保证及控制 上进行重点管理。 以前负责产品质量的主要责任属于质量控制部门，通过质量检查和测试，收 回劣质产品。而如今的质量管理过程则涉及到组织的全体人员和项目的整个生命 周期，其广度不断地延伸。 6 第2 章项目管理的质鼙挣值相关理论综述 ( 4 ) 权衡项目成本、进度和质量 项目的绩效和最终成功的定义是在项目成本、进度和质量方面满足或超过客 户、高层管理人员的期望。这些标准之间的相互关系不是一成不变的，有时有 必要在项目的性能和范围上妥协以换取项目快速或低成本地完成，往往项目所 需时间越长，它就越昂贵。不过，成本和进度之间并不总是正相关的。有时项 目成本可以通过使用更便宜但效率更低的劳动力或设备来降低，但会延长项目 所需的时问。因此项目经理的一项重要工作之一就是管理时间、进度和质量之 间的权衡。 项目的成本、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系( 王健 等，2 0 0 4 ：徐洪刚等，2 0 0 6 ) 。如果要加快项目进度，则需要增加适当人力和 资源，这将直接导致成本的增加；此外，加快进度往往会打乱原有的计划，使 项目实施的各个环节之间产生脱节现象，增加了控制和协调的难度，会对最终 的项目目标质量带来不利影响或留下质量隐患。如果要降低成本支出，就需要 考虑降低项目目标功能或质量要求；同时，如果按费用最低的原则安排进度计 划，整个项目工期就会加长。 同时它们之i 日j 存在着统一的关系。如果提高功能和质量要求，虽然需要增加 投资成本，但从项目整个生命周期进行分析，则可能是节约投资的；另外，从质 量控制的角度，如果在实施过程中进行严格的质量控制，则不仅可减少实施过程 中的返工费用，而且可以大大减少投入使用后的维修费用。另一方面，严格控制 质量还能起到保证进度的作用。 为了权衡项目的三个主要目标，项目经理必须定义和理解项目优先级的性 质。项目经理和项目客户与高层管理人员进行坦率的讨论，以建立每个标准的相 对重要性。解决此问题的常用技术是完成项目的优先级矩阵，识别何种标准受到 限制，何种标准应当加强，何种标准可以接受。为项目建立一种决策优先级矩阵 是一项有用的工作，它提供了一个讨论空间来和客户与高层管理人员一起明确建 立优先级，这样可以产生共同的期望，避免不必要的误解。优先级信息对于计划 过程很关键，其中可以对项目范围、进度计划和预算分配加以调整，最后，矩阵 提供了一种基础来控制和评价进度，这样可以采取纠偏措施。不过需要注意的是， 在项目过程中，优先级可能会发生变化。项目经理必须时刻加以注意，以便预期 和确认优先级的变动，并进行适当的调整。 2 1 3 项目的生命周期 大部分的项目从丌始到结束都会经历相似的历程，它包括一个项目从概念 到完成所经过的各个阶段，这些阶段构成了项目的生命周期。常见的项目 生命周期呈现出s 型( h o w e s ，2 0 0 0 ) ，如图2 1 所示。 7 第2 章项目管理的质量挣值相关理论综述 1 0 0 项 目 r 与 兀 成 情 况 图2 1 项目生命周期 时间 一个项目在开始阶段，需要安排相应的人员，配备项目所需的资源，以及制 定项目计划，因此项目在开始阶段往往处于缓慢的状态；随后整个工作进入j 下规， 按照项目的计划迅速地攀升，直至项目终止；在项目的最后收尾工作中，由于需 要对大量的工作进行整合，将导致项目收尾占用大量的时间。 在整个生命周期罩，实现项目成本、进度和质量的要求是项目的永恒目标， 而对这三个目标的平衡分析也离不丌项目所处生命周期的阶段。 2 1 4 项目管理概述 社会发展的新特点呼吁全新的管理方法，项目管理的出现正是顺应了这一潮 流。人类知识指数性的扩张，复杂多样而又客户化的产品和服务的需求不断增长 客观上推动了项目管理的兴起。 项目及其管理方式对我们来说已经不再陌生，在近几年罩，项目管理已经被 看作是管理行业的一个重要分支，是具有自身独立性的- f - i 学科。而且，项目管 理具有自身体系的行业协会和全套复杂的专业程序和技术。 在2 0 0 8 年8 月8 日以前将奥林匹克火炬传递到北京奥运会不是一件轻而易 举的事情。通常火炬接力是历届奥运会上进行的漫长而又复杂的活动。如长跑人 员都有一些跟随的车队，上面满载保安人员、计算机、电信设备、衣物食品以及 一些备用的火把和火种，以防止火炬熄灭；同时这一火炬接力还是一场大型的广 告运动。所有这些复杂的活动汇聚起来，通过合理的管理和控制才圆满完成了整 个接力活动。 从上面的案例中我们看出，项目管理是一个将专业技术、知识和工具应用到 项目活动中，计划、组织并控制所有活动以达到成功地完成项目的预期目标的过 程( f e r n sdc ，1 9 9 1 ：a p v a nd e rm e r w e ，2 0 0 2 ) 。实践表明，绝大部分组织 8 第2 章项目管理的质量挣值相关理论综述 都在使用项目管理的过程中改善了组织控制工作以及与客户的关系，此外还获得 了项目投资回报率的经济增长。更显著的效果体现在缩短研发周期、降低成本、 提升产品质量和可靠性、协调组织部门之间的关系，以及提高员工的工作效率等 方面。 管理一个项目首先需要识别项目需求，进行项目选择，并在计划和实施项目 过程中处理项目干系人的关系，在监测和控制过程中平衡项目的各种制约因素。 美国项目管理协会( p m i ) 在其项目管理知识体系指南( p r o j e c tm a n a g e m e n t b o d yo f k n o w l e d g e ，p m b o k ) 中将项目的管理概括为九大方面，包括综合管理、 范围管理、成本管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管 理和采购管理，最终把项目管理过程分为5 组活动：启动过程组、规划过程组、 执行过程组、监控过程组和收尾过程组： ( 1 ) 项目启动过程组 项目的启动过程包括三个主要方面：项目选择、项目人力资源和项目组织。 ( a ) 项目选择。项目选择是对项目进行评估并选择实施对象，从而实现组 织目标的过程。尤其是公司在开发一项新技术、研发一个新产品等项目时，每个 项目的成本、风险各有特点。在不确定性的环境下面对这些特点，管理者从组 项目中选择出一个项目是一项艰难的任务。尽管项目评估工作通常是高层管理者 的任务，但是项目经理的参与却是项目生命周期中不可或缺的一部分。项目的选 择是以项目的目标为基础的，只有在项目经理了解项目目标的前提下力能有效地 丌展工作。 一般选择项目的标准包括项目的适用性、功能性、灵活性、易用性和成本。 通常用到的项目选择模型包括数学模型和非数学模型，如加权评估模型、净现值 分析、比较利益模型等。 ( b ) 项目人力资源。组织在选择了项目之后，下一步工作就是分配相应的 人力资源，其中项目经理的是一个相当关键的资源。对项目经理的理解最好的方 法就是将其与职能经理进行对比。职能经理负责企业的具体职能部门，比如市场 营销、财务部门。部门经理通常是他们所管辖领域的专家，当在技术上遇到困难 时，他们知道如何分析和解决这些困难。职能经理的职责是确定任务完成的方法 和负责人，以及完成一项任务如何分配资源，职能经理更擅长分析工作。而项目 经理必须监督不同职能领域的工作，必须具备把不同任务整合为一个整体的能 力，要擅长使用系统分析方法。 在复杂的项目管理工作过程中，项目经理主要面对三种主要问题：完成项目 需要做的工作，完成项目的时间以及实施过程中的资源分配问题。同时项目经理 在整个生命周期单担负着三个方面的职责，即对组织的职责、对项目和客户的职 9 第2 章项目管理的质鼙挣值相关理论综述 责以及对项目成员的职责。项目经理在管理整个项目，要想达到预期的目标，必 须获耿充足的资源，注重项目团队人员的配备和激励措施，必要时对项目的成本、 进度和质量等目标进行平衡分析。项目经理必须在项目生命周期内，对不同的任 务、组织等采取灵活的措施。 ( c ) 项目组织。项目组织是为了完成项目而建立的组织结构，常见的组织 结构类型包括职能型、矩阵型和项目型组织结构。 采用职能型组织方式管理项目具有相应的优势和劣势：首先在使用项目人员 方面具有更大的灵活性，各个部门的专业人员被临时抽调到项目中，完成项目以 后可以立即返回到原来的工作岗位开展工作，而且各个部门的专家可以实现知识 和经验的共享。但是职能部门各司其职，往往将自己的工作置于项目任务之上， 这样可能会忽视客户的需求，而且对项目参与者的激励作用较弱。职能型组织最 大的缺陷主要是不利于实现项目的整体管理和集成化管理。 与职能型组织相比，项目型组织结构中的所有项目成员直接对项目经理负 责，项目经理对项目拥有绝对的领导权，由于权力相对集中，所以加强了项目过 程中的决策能力。整个项目能够对客户的需求和上级的要求做出更迅速的反应。 从结构上来看，项目经理具有灵活性，保证了项目的决策性以及系统地解决问题 的基础。但是，其在项目过程中也存在相当多的缺陷，项目经理为了保证技术和 资源方面的便捷使用，往往会浪费大量的设备和技术人员，而且在项目型组织中， 团队成员有一种强烈的项目归属感，在组织中往往会蔓延一种被称为“项目病 的现象。 为了将项目型组织和职能型组织综合起来，发挥各自优势，矩阵型组织便应 运而生了。它以项目为核心，项目组织覆盖了整个职能部门，项目经理能够根据 项目对资源的需求情况临时从各个部门进行调动，从而能够充分利用所有部门的 技术知识库，顺利实现项目的目标。尤其是在组织实施多个项目的情况下，矩阵 型组织能够较好地平衡企业组织的资源分配，并保证各个项目在时间、进度和质 量上达成一致。但对这些项目的监控确实令人头疼的事情，不同的项目经理为了 争取资源往往会产生明争暗斗。 在进行项目组织选择的过程中，没有一个固定的原则和范本，我们应当认真 分析潜在项目的性质，组织的文化，作出最佳的选择。 ( 2 ) 规划过程组 规划过程的核心主要是项目计划的制定。项目计划方面的文献主要集中在两 个方面的研究：一是致力子研究战略方面，一是致力于研究项目计划制定过程。 计划制定的目的是为以后工作的顺利完成提供全面的依据。项目计划的制定一般 包括一下几个主要要素： l o 第2 章项目管理的质鼍挣值相关理论综述 ( a ) 项目目标。包括项目目标说明、项目管理结构的描述和项目进程中的主要 里程碑，以及项目与企业组织之间的关系等。 ( b ) 项目成本进度计划。包括项目每一项子任务的成本和进度的安排。 ( c ) 人员分配。主要包括项目所需的人员需求及结构，同时还要注意人员、成 本进度计划和资源方面的一致性。 ( d ) 评估方法。该部分将包含项目监督、收集、存储和评估过程。 ( e ) 潜在的问题。项目在实施过程中存在着巨大的不确定性和风险，因此必须 预先制定一些计划来避免危机的发生。 以上是构成项目计划的主要要素，也是制定详细项目预算、进度计划与总体 工作计划的基础。在进行计划的过程中常用到工作分解结构( w b s ) 和责任表 等工具。工作分解结构用来描述项目的每个任务对项目整体绩效、责任、成本进 度等方面作出的贡献，对每一个工作包，识别与工作分解结构的相关信息，列出 相应的负责人或机构，构成了一个线性责任表，又叫做责任矩阵。这样项目经理 就能够追踪了解项目复杂的责任关系。 ( 3 ) 执行过程组 项目执行过程组主要内容有项目成本预算、进度计划和资源分配。 为了做好预算工作，我们必须对项目需求资源的种类、数量、成本等问题作 出必要的预测，这些数据的收集与预测可以采用两种方法：从上至下法和从下至 上法。从上至下法从收集高层和中层管理人员的判断和相关经验，以及以往类似 项目的记录数据，将这些成本估算传达到底层管理人员，并继续细分下去，为组 成分项目的每一项任务和工作包估计预算。这种方法是集中式的预算方法，往往 能够获得比较精确的预算。而从下至上法是根据项目工作分解结构建立起来的， 向从事具体工作的人员关于工作任务的时间和成本预算征询意见，以确保项目预 算工作达到更高的精确度，它最大的优点是与参与型管理密不可分。 项目进度安排是项目管理人员监控项目活动的基础，将其与项目计划和预算 结合起来，便构成了项目管理的重要工具。进行项目进度安排的基本方法是建构 一个项目活动和事件的网络关系，以图解的形式描述项目中各个任务之间的顺序 关系。最早用的进度安排方法是甘特图，它按一个水平的时间尺度显示项目任务 的计划进度和实际进度的过程。另外两个常见的分析工具是计划评审技术 ( p r o g r a me v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e ，p e r t ) 和关键路径法( c r i t i c a lp a t h m e t h o d s ，c p m ) 。 p e r t 网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先 后次序，标明每项活动的时问或相关的成本。构造p e r t 图，需要明确三个概念： 事件、活动和关键路线。事件表示完成一个或多个活动的结果，事件本身不使用 第2 章项目管理的质鼙挣值相关理论综述 资源；活动表示项目所需要的任务以及所消耗的资源和占用时问；关键路线是 p e r t 网络中耗费时问最长的事件和活动的序列。 c p m 将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用 特定的关系，如结束一丌始、结束结束、开始丌始和开始结束将活动连接， 从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点等。在关键路径法的活动上 加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。 ( 4 ) 监控过程组 项目的监控工作主要是收集、记录并报告有关项目绩效的某些方面的信息， 以帮助项目管理人员了解项目的整个进程，并作出科学的预测来顺利实现项目的 最终目标。监测整个项目绩效的常用方法是挣值管理方法，这将在下面的内容进 行详细的论述。 ( 5 ) 收尾过程组 项目收尾包括项目审计和项目的终止。项目审计是对项目管理工作的检查， 包括管理的方法和程序、预算和费用支出情况以及完成工作的情况。项目终止的 过程既有快速又有漫长的，处理项目终止对项目的技术成败可能不会产生重大的 影响，但是却与管理层、项目团队以及客户等方面有着密切的关系。 2 1 5 项目控制过程 评价与控制是每个项目经理工作的一部分，项目的衡量和评价需要有一个专 门的信息系统，比较项目计划进行绩效衡量与评价，以保证按时、按预算并按照 顾客要求的形式提供产品或服务。从总体上说，控制不仅对组织而且对个人有益， 实质上，那些忽视了控制重要性的人们同时也错过了成为有效率的管理者的机会 以及使企业获得竞争优势的机会。基本上，项目绩效的衡量与评价的过程一般包 括以下步骤：建立基准线计划；衡量绩效；比较实际结果与计划；采取纠偏措施。 ( 1 ) 建立基准线计划 基准线计划为我们提供了衡量绩效的基础。它主要通过工作分解结构数据库 得到。工作分解结构规定了各个子项目，即工作包的工作，而各个子项目与预期 工作目标和组织单元相关联，另外，每个子项目对工作内容，时限和预算都做了 规定。通过工作分解结构，项目网络工作时问表将所有工作、资源、预算按时序 组成基准线计划。 ( 2 ) 绩效衡量 时间和预算是对与整体信息系统相应的项目绩效的量化衡量，在质量方面的 绩效衡量，例如是否满足顾客的特别技术要求和产品功能，通常是由实地检测或 实际使用来决定。 ( 3 ) 比较实际结果与计划 1 2 第2 章项目管理的质苗挣值相关理论综述 由于项目的创新性，计划的期望结果很少能完全实现，对计划的偏离进行测 定以决定是否需要采取相应的措施就十分必要。定期的业绩衡量与项目状况监理 使项目管理人员可以将实际业绩与计划的期望相比较。值得注意的一点是，阶段 性报告要有充分合理的频率以便及早发现对计划的偏离并采取纠正措施。 ( 4 ) 采取行动 如果项目执行过程中，对计划的偏离比较严重，就需要采取行动使项目回到 初始或修改后的计划的轨道上来。在有些情况下，项目范围可能发生了变化，而 这些变化发过来要求基本计划有一个合理的变动以适应新的信息。 2 2 挣值管理发展及理论综述 2 2 1挣值及其起源与发展 挣值( e a r n e dv a l u e ，e v ) 理论源于计划评审技术，到成本进度控制系统标 准( c o s t s c h e d u l ec o n t r o ls y s t e m sc r i t e r i a ，c s c s c ) 理论达到成熟。挣值法在 1 9 世纪晚起被提出，已经有一百多年的历史。我们将其发展演化史划分为以下 四个阶段( 昆廷弗莱明，乔尔科佩尔蒙，2 0 0 7 ) ： ( 1 ) 从制造工厂丌始 事实上最早提出并使用挣值法的人是一些早期在美国工厂里工作的工程师， 他们采用一种“三维”的作业效率测量方法，对工厂的作业绩效进行评估。他们 以计划标准( p l a ns t a n d a r d s ) 为基准，然后根据实际费用( a c t u a le x p e n s e s ) 来 测量挣得标准( e a r n e ds t a n d a r d s ) 并进行比较，从而更加精确的评估绩效，于是 便产生了挣值管理的雏形。在这一阶段，最大的贡献是人们界定了成本偏差，用 来表示实际成本消耗与挣得标准之间的差异。当时可以根据是否使用了成本偏差 来判断是否进行了挣值管理。 ( 2 ) p e r t c o s t 1 9 5 8 年美国海军在管理中采用计划评审技术( p r o g r a me v a l u a t i o nr e v i e w t e c h n i q u e ，p e r t ) ，随后为了改进北极星项目的成本管理，又首创了p e r t c o s t 。 尽管p e r t c o s t 没有获得后续的发展，但蕴含于其中的挣值概念却保留了下来， 并在后来的发展过程中产生了重大的影响。 ( 3 ) c s c s c 1 9 6 7 年美国国防部f 式发布了成本进度控制系统标准( c s c s c ) ，巧妙地 把挣值这个概念融入到3 5 项标准之中，并要求任何想要承接与新的主要系统相 关项目的私营企业主必须遵从这些标准。 ( 4 ) 挣值管理系统 在c s c s c 中最让项目经理们头疼的是一大堆难学、难用的专业术语，私营 1 3 第2 章项目管理的质鼍挣值相关理论综述 营业主和政府部门都认为应当使得挣值方法变得更加简化和大众化，这样才能让 广大的项目经理自发地产生使用挣值的意愿。美国国防工业协会的课题组成员们 通过不断的研究讨论，重新制定了挣值管理系统。新版的挣值管理系统并不只是 从用词上改进了原来的标准，更重要的是改变了使用者对它的态度。私营企业主 开始自发地使用挣值管理技术，他们认为挣值方法已经变成了一种切实可行的最 佳管理实践。 2 2 2 挣值管理基本要素分析 挣值管理( e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t ，e v m ) 是以挣值为主要工具，监测项目 成本和进度的有效方法，整合了项目成本和进度的控制，是一种集成化的项目管 理方法。其核心是通过比较项目计划与实际的执行情况，让项目经理清晰地了解 项目的现状并预测项目的完工成本和进度。挣值管理为组织提供了对项目范围、 进度和成本综合管理的方法。 ( 1 ) 项目范围为挣值管理的使用提供基础 项目组织要顺利的完成项目，首先明确项目的最终可交付物，然后必须开展 一系列的活动，这些具体的内容便构成了项目的范围。对项目的工作范围做出清 晰完整的界定是推动项目成功实现的主要因素之一，它为项目实施提供了工作框 架，资源的分配标准和使用情况，确定了项目成本和进度测量和控制的基准，同 时还有助于项目管理的责任分配和责任管理。在这罩我们必须明确，如果项目管 理人员没有能对项目范围作出合理精确的定义，那么就无法在项目中使用挣值管 理方法。因为挣值管理方法需要计算和监控挣值，而挣值的计算前提是明确实际 完成的工作量和完成该部分工作量的预算成本。 目前定义项目范围的常用工具是工作分解结构( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ， w b s ) ，w b s 确定了项目的整个范围，并将这些内容有条理地组织起来。定义清 楚项目的边界，并且将项目与组织投入的资源进行整合，使企业有效的发挥其潜 在的聚合力。组织通过w b s 把整个项目的必要任务进行了逐步的细化，包括项 目最终交付物、项目任务、项目子任务等，最终形成了项目的范围。图2 2 是一 个软件开发项目的w b s 简单实例。 一般来说，项目经理及管理人员对会对项目w b s 进行细化，扩展底层的分 解工作，在w b s 的适合层级上，每个w b s 元素都有个管理控制点，这些控制 点被成为“控制账目( c o n t r o la c c o u n t ) ，它将项目的范围、进度和成本整合在 一起，成为项目绩效测量的关键点，因此控制账目是进行挣值管理绩效测量的基 础。由上分析可以看出，由w b s 规范的项目范围为实旌挣值管理提供了基础。 1 4 第2 章项目管理的质量挣值相关理论综述 l 软件项日l ll l 需求 计划设计实现测试配置系统交付i li 一需求分析 一用户访谈 _ i 需求规划 一确认需求 图2 2 项目的w b s ( 2 ) 挣值管理的三个基本要素 计划价值( p l a nv a l u e ，p v ) ，又叫计划工作预算( b u d g e t e dc o s to fw o r k s c h e d u l e d ，b c w s ) 。它是在项目测量同期上完成项目的成本预算，对整个项目 计划要完成的工作进行了量化处理。它是项目实施过程中某阶段计划要求完成的 工作量所需的预算成本。p v 为项目的测量提供了基准，构成了项目测量基准 ( p e r f