（企业管理专业论文）项目团队绩效管理体系研究.pdf

摘要 加入w t o ，我国企业面临的竞争环境更加纷繁复杂，缺乏在在动态的竞争环境中快速 学习和适应能力的企业将被淘汰。而企业要实现灵活的战略，必须建立动态、有机的组织 结构。此时项目团队以其灵活、合作、高效等特点而被企业广泛应用。如何强化项目团队 的绩效管理，从而有效实现企业战略和组织目标，这是许多企业面临的、迫切需要解决的 问题。本文的目的正是试图通过项目团队绩效管理管理体系的构建，在项目团队绩效管理 的理论和实践方面作尝试性探索。 本文主要采用归纳法、比较分析法以及操作结果图表法等理论分析的方法，借助于系 统思维，应用团队管理、人力资源管理和公司治理等相关理论，通过文献查考充分借鉴已 有研究成果，并在深入企业调研的基础上，对以下内容进行了较为详细地分析研究： 1 、团队与项目团队的概念及特征。绩效、团队绩效、项目团队绩效、绩效管理的内 涵。项目团队绩效的特点和影响因素。在相关概念界定和特征分析的基础上，重点分析了 项目团队绩效考评的主体、客体、内容、实施流程、指标体系与评价标准。 2 、项目团队绩效考核的理论基础。 3 、结合项目团队绩效的特点，借助绩效管理理论与模型，构建了项目团队绩效管理 体系，重点分析了项目团队绩效管理指标体系、实施流程的设定和项目团队的绩效考评、 项目管理者的绩效管理，并对团队绩效管理体系的应用效果进行初步评价。 本文的创新点在于根据项目团队工作的价值和重点以及项目团队绩效管理的目的，并 结合项目团队绩效的内涵和特点，将项目团队的绩效指标分为利益相关者满意类指标、项 目团队产出性能类指标和基础类指标三类指标。并有针对性地采取调研法、目标管理法、 行为法和3 6 0 度绩效反馈法分别对项目团队的三类指标进行测评，以期有针对性地解决项 目团队绩效管理的效率和效果问题。 关键词：项目团队项目团队绩效绩效管理体系绩效考评 a b s t r a c t a se n t e r i n gt ot h ew t o ，o u rc o u n t r y se n t e r p r i s e sa r ef a c i n gw i t hm o r ea n dm o r e c o m p l i c a t e dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，a n dw i l lb ee l i m i n a t e di nt h ed y n a m i cc o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n ti fl a c ko fc a p a c i t yo fr a p i dl e a r n i n ga n da d a p t a b i l i t y b u tt h ee n t e r p r i s e sm u s t r e a l i z et h ef l e x i b l es t r a t e g y , a n db u i l dad y n a m i c ，o r g a n i co r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e a tt h i sp o i n t t h ep r o j e c tt e a m 诵t l li t sf l e x i b l e ，c o o p e r a t i v e ，e f f i c i e n t ，a n do t h e rc h a r a c t e r i s t i c si sw i d e l y a p p l i e db yt h ee n t e r p r i s e s h o wt os t r e n g t h e nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h ep r o j e c tt e a m ， t oe f f e c t i v e l ya c h i e v eo r g a n i z a t i o n a lg o a l sa n dc o r p o r a t es t r a t e g y ，w h i c ha l em a n ye n t e r p r i s e s ， f a c e dw i t hu r g e n t l y ，n e e d st ob es o l v e d t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st oc o n s t r u c tap r o j e c tt e a m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a n dm a k ea ne x p e r i m e n t a le x p l o r a t i o ni nt h ef i e l do ft h e p r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h ep r a c t i c e t h i sp a p e rm a i n l yu s e st h e o r e t i c a la n a l y s i sa n di n d u c t i v em e t h o d s ，c o m p a r a t i v ea n a l y s i s m e t h o da sw e l la st h em e t h o do fo p e r a t i n gr e s u l td i a g r a m w i t hs y s t e m i ct h i n k i n ga n dd e e p l y l i t e r a t u r er e v i e w , i ta p p l i e st h et h e o r i e so ft e a mm a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， c o r p o r a t eg o v e r n a n c ea n do t h e r r e l a t e dt h e o r i e s ，t oa n a l y z et h ef o l l o w i n gd e t a i l e dc o n t e n t s ： 1s t ，t h e c o n c e p t i o na n dc h a r a c t e r i s t i co ft e a ma n dp r o j e c tt e a m t h ec o n n o t a t i o n so f p e r f o r m a n c e ，t e a mp e r f o r m a n c e ，p r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e c h a r a c t e r i s t i c sa n di n f l u e n t i a lf a c t o r so fp r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c e b a s e do nt h ed e f i n i t i o no ft h e r e l a t e dc o n c e p t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c ，t h i sp a p e rs e l e c t i v e l ya n dm a i n l ya n a l y z e st h eb o d y , o b j e c t ， c o n t e n t ，i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，i n d i c a t o rs y s t e ma n de v a l u a t i o nc r i t e r i ao ft h ep r o j e c tt e a m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 2 n d ，t h ep r i n c i p a lt h e o r yo f p r o j e c tt e a m s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 3 r d ，c o m b i n i n g t h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ep r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c ew i t hp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dm o d e l s ，t h i sp a p e rb u i l d sap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h e f o c u so ft h ep r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc o n t a i n s ：t h es y s t e mo fp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ，t h ep r o c e s so fi m p l e m e n t a t i o n , t h ea p p r a i s a lo fp r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c e ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h ep r o j e c tm a n a g e r s ，a n dap r e l i m i n a r y e v a l u a t i o nf o rt h e a p p l i c a t i o no f t h i sa p p r a i s a ls y s t e m t h ei n n o v a t i v ep o i n to ft h i sp a p e re m b o d i e sd i v i d i n gp r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s i n t ot h r e es u b i n d i c a t o r sw h i c hc o n t a i ns t a k e h o l d e r ss a t i s f a c t i o ni n d i c a t o r , t h ep r o j e c tt e a m o u t p u tp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra n dt h eb a s i ci n d i c a t o r s ，b a s e do i la n a l y z i n gt h ev a l u e ，f o c u s ， o b j e c t i v e s ，c h a r a c t e r i s t i co fp r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dt h e na p p l i e s t h e s em e t h o d ss u c ha si n v e s t i g a t i o nr e s e a r c hm e t h o d ，t h em e t h o do fm a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ， a n d 3 6 0 - d e g r e ep e r f o r m a n c ef e e d b a c km e t h o dt oe v a l u a t et h ep r o j e c tt e a m st h r e es u b i n d i c a t o r s ， a n ds o l v et h ep r o b l e mo ft h ee f f i c i e n c ya n dt h ee f f e c t i v e n e s so fp r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p r o j e c tt e a mp r o j e c tt e a mp e r f o r m a n c e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i i i 发表论文、参加科研情况说明以及学位论文使用授权声明 发表论文、参加科研情况说明以及学位论文使用授权声明 发表论文： 1 、基于内部客户导向的人力资源管理发表在学术核心期刊科学管理 研究2 0 0 6 年第4 期； 2 、企业核心人才流失经济学分析发表在合作经济与科技2 0 0 8 年 第4 期。 参加科研情况说明： 1 、参与梁镇教授主持的国家社科基金项目高新技术企业知识型员工成长 战略研究子课题“高新技术企业知识型员工创新成长工作分析”研究； 2 、参与梁镇教授主持的国家社科基金项目国际企业管理工程研究子课 题“中国能源工业的战略选择研究； 3 、参与编写学术著作国际企业管理工程研究( 经济科学出版社、中国 铁道出版社2 0 0 8 年出版发行，本人为该书第六篇作者之一) 。 学位论文使用授权声明： 本人同意授权天津商业大学将学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。 同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 彩丫o 7 吩 妒 炒 幢j h 移 第一章导论 第一章导论 1 1 选题的背景 随着经济全球化和信息时代的到来，中国企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞 争。企业的生存环境更加纷繁复杂，面临的挑战复杂多变，缺乏在激烈的竞争环境中快速 学习和适应能力的企业将被淘汰。如何保持企业的灵活性，应对外部的威胁和挑战，培养 企业在动态竞争中的快速应变能力已成为每一个企业必须回答的战略问题。而企业要实现 灵活的战略，必须建立动态的、有机的组织结构以适应不断变化的外部环境。此时，团队 作为一种灵活有效的组织形式被广泛采用。同时信息技术和管理科学的发展又为企业尝试 团队组织提供了保障。 大量的学术研究和企业实践表明，团队是企业进行创新、提高产品和服务质量，以及 降低运作成本的重要组织方法。在管理良好的团队工作环境下，人们共享信息、整合知识 和技能。而各种观点的碰撞能激发创新，共同的参与能使创新方案得以更好的实施，最终 以最快的速度应对环境的变化。此外，团队还能激发成员的成就感和责任感，提高其知识 技能以及人际交往能力。因此，团队在现代组织中所扮演的角色不容忽视。 团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队：二是固定工作团队，包括管理团 队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队； 四是网络化团队。据l a w l e 和c o h e n ( 1 9 9 2 ) 最近的调查表明，在财富1 0 0 0 强的公司中， 运用着各种不同类型的团队，比率从4 7 至u 1 0 0 。在这些公司中将近1 0 0 的公司都运用项 目团队，通常是将跨职能的部门结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项 目完成后，团队就解散了1 。目前，项目团队在全球范围内被许多组织广泛采用，已成为了 重要的生产运作单元，如在许多新兴知识产业和高科技产业中的主要或全部生产都是按照 项目的模式开展的。许多跨国公司像诺基亚、惠普、i b m 等在其公司运营的核心部分都采 用项目管理模式进行运作。 但是，一些文献资料显示，高绩效的团队是非常少的( k a t z e n b a c ha n ds m i t h ，1 9 9 3 ) ， 据著名的调查机构s t a n d i s h 集团曾对1 7 0 0 0 个耗资总额超过1 0 0 0 亿美元的由知识团队承担的 项目做过调查，调查结果显示，在这些项目中，有在还没有结束时就被取消了，得项目平 1 徐芳“团队绩效的有效测评”中国人力资源开发) 2 0 0 2 年第5 期第4 9 页 l 第章导论 均费用超过预算的，而且只实现预期功能的，只有的项目勉强合乎要求1 。 这一方面说明项目团队被广泛采用，另外一方面也说明项目的运作难度大，项目的管 理薄弱，尤其是对项目绩效的管理上。许多项目仅靠衡量预算来对项目进行控制，缺乏对 项目团队进行有效的绩效管理。在我国，由于对项目管理和绩效管理的研究和应用起步比 较晚，虽然项目团队在企业的应用也逐渐增多，但是对项目团队的系统的绩效管理开展的 比较少，效果也不理想。如何加强团队建设，不断提高项目团队绩效管理水平，成为企业 亟待解决的问题。本文的目的正是试图通过项目团队绩效管理管理体系的构建，在项目团 队绩效管理的理论和实践方面作尝试性探索。 1 2 研究的目的与意义 项目团队在企业中的广泛应用，就必然要求有一个衡量它是否有效的工具出现。如何 衡量项目团队的有效性以及团队、团队成员对组织的价值也就成为企业关注的焦点。项目 团队绩效管理体系研究在此背景下应运而生。 项目团队绩效管理体系是指在确定项目团队绩效内涵和运作特点的基础上，用定性和 定量相结合的方法对企业的项目团队绩效进测量，以更加直接、有效的方式体现项目团队 工作的有效程度和价值，发现并且改进企业团队中所存在的不足，提高项目团队绩效。对 项目团队进行绩效管理主要是通过绩效管理来不断提高和改进团队绩效，满足项目各个利 益相关者的期望与需求，达到项目目标进而实现组织利益的最大化。 本文研究的范围是项目团队的绩效管理体系。项目团队绩效管理的客体为项目团队、 项目管理者和项目团队成员( 由于项目管理者不同于一般团队成员的特性和其角色的重要 性，为了方便研究，将其绩效独立出来加以分析) ，因为这三者的绩效是密不可分的：项 目的总体绩效包括了项目管理者和团队成员的绩效，项目总体绩效也是项目管理者和团队 成员绩效评价的其中一个重要评价维度，所以项目团队绩效管理应同时对三者的绩效分别 加以管理。但是为了研究的方便，本文将在不同的地方给予不同的侧重。 本文实践价值在于：在明确项目团队运作特点的基础上，试图通过对项目团队的绩效 管理体系的构建，来实现项目团队管理绩效效率的提高。 1 张体勤“论动态知识团队管理”世界标准化与质量管理 2 0 0 2 7 第1 3 页 2 第一章导论 1 3 研究方法、创新点及难点 运用科学的方法有助于得出正确的结论。本文主要采用归纳法、比较分析法以及操作 结果图表法。本文在理论分析的基础上，首先对团队和项目团队、绩效、团队绩效、项目 团队绩效的内涵进行分析；并在归纳、总结前人理论成果的基础上，研究项目团队绩效考 核的主体、客体、内容、流程、考核的指标设计、以及考核的工具选择；其次，比较分析 不同团队的运作特点；最后通过对传统绩效管理方法的分析比较，深刻剖析这些方法运用 于项目团队绩效管理时的适用性，找到项目团队的绩效管理方法。 本文的创新点在于根据项目团队工作的价值和重点以及项目团队绩效管理的目的，并 结合项目团队绩效的内涵和特点，将项目团队的绩效指标分为利益相关者满意类指标、项 目团队产出性能类指标和基础类指标三类指标。并有针对性地采取调研法、目标管理法、 行为法和3 6 0 度绩效反馈法分别对项目团队的三类指标进行测评。其次，本文侧重点在于 如何进行项目团队的绩效管理( h o wt o ) ，把关注的焦点放在如何操作的层面上以及操作结 果图表化也具有一定的创新性。 本论文的难点首先在于准确把握项目团队的运作特点，如果把握不准，论文的结论将 “差之毫厘，谬以千里 。其次，如何针对项目团队的特点设定绩效评价指标，选择绩效 测评工具也是一大难点。最后，由于项目团队绩效管理方面的文献资料缺乏，再加上笔者 学识的局限，也缺乏具体的团队绩效管理实践，论文的写作难免有力不从心和纸上谈兵之 感。 1 4 文献综述 国外有关绩效评价的研究己有七八十年的历史，但在对团队绩效管理上，国内外学者 更多的是分别对绩效或团队进行分析评价，对团队的综合绩效管理分析评述比较少，而且 对团队的研究也大多是从定性方面展开的。本节对近十年来中外学者团队绩效管理的观点 作一综述评析。 1 4 1 团队的内涵及特征 自阿尔钦和德姆塞茨( a l c h a i a na n dd e m s e t z ，1 9 7 2 ) 第一次提出“队生产 这个概念 后，团队理论成为自2 0 世纪9 0 年代以来管理学领域中的热门话题。卡扎巴赫和史密斯 第一章导论 ( k a t e z e n b a c ha n ds m i t h ，1 9 9 3 ) 对团队的定义则是目前在团队的文献中最常被采用的。他们 认为一个团队是由少数具有“技能互补 ( c o m p l e m e n t a r ys k i l l s ) 的入所组成，他们认同于 一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序1 。他们对团队的理解则是侧重于团队的 构成要素。他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或者工 作群体而已。斯蒂芬罗宾斯( s pr o b b i n s ，1 9 9 4 ) 认为，团队是指为了实现某一目标而由 相互协作的个体所组成的正式群体2 。这一定义突出了团队与群体的不同。所有的团队都是 群体，但是只有正式的群体才称得上是团队。他对团队的理解主要是团队的协作效应。贝 尔宾( b e l b i n ) 等人对团队的定义、构成要素、团队的类型以及高效团队的特征和团队的建 设与有效管理等问题也进行了深入的探讨，并取得了丰硕的研究成果。麻省理工学院教授 彼得圣吉在第五项修炼一书中，设计的“学习型组织中对团队怎样进行学习也有 描述。归纳起来主要有以下一些代表性理论观点：成功的团队管理关键在于尊重团队成员 的需要，合理划分团队成员的角色：团队管理过程需要一定程度的授权：维持一个团队的有 效运转必需具备四个相互关联的条件：团队必需充满活力，团队内必需有一套为达到目标 而设置的控制系统，团队必须拥有完成任务所需的专业知识，团队必须有一定的影响力。 表1 - 1 团队概念的中西对比 1 j o nr k a t z e n b a c ha n dd o u g l a sk s m i t h ， t h ed i s c i p l i n eo f t e a m s , h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，m a r c h a p r i l ，1 9 9 3 p p iii 1 2 0 2 斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学中国人民大学出版社2 0 0 7 年第l o 版 4 第一章导论 国内对团队精神和团队建设等方面也有一些文章做过初步探讨：上海复旦大学蒋琦的 团队生产行为研究，浙江大学张小林对团队功效感的研究等。对团队绩效测评研究较深的 国内学者徐芳( 2 0 0 3 ) 为认为，团队就是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的 活动来最终实现共同的目标1 。他还指出，虽然现实企业中团队的组织形态各异，归纳起来， 主要可以分为四种类型：项目团队、固定工作团队、功能团队、网络化团队。 综合上述观点，笔者总结了团队概念的中西对比，见表1 - 1 。 目前关于团队的分类有多种，h a c k m a n ( 1 9 8 7 ) 根据团队自主权和控制权的强弱把团队 分成管理者主导团队、自我管理团队、自我设计团队和自我治理团队四种类型。 s p r o b b i n s ( 1 9 9 4 ) 根据团队的本文根据团队的存在目的把团队分成问题解决型团队、自我 管理团队、多功能团队和虚拟型团队。本文根据s u s a n n e - g s c o t t 和w a l t e r o e i n s t e i n ( 2 0 0 1 ) 关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三种，即工作团队、项目团队以及虚拟网络 团队等。对组织中这三种常见的团队从两个维度( 成员的构成以及任务复杂程度) 上进行 分析( 见图1 - 2 ) 非常规 工作复杂程度 常规 静态 图1 - 2 团队的分类 资料来源：w a l t e r - o e i n s t e i n ( 2 0 0 1 ) 从图l 可以看出，整个组织团队分类框架中有两个主要维度：一个是成员构成维度。 成员构成是指团队预期的存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配等。这个维度可 以从静态到动态来衡量其两个极端情况。静态团队通常是指那些全职的团队成员，在团队 存在的时间里，所有成员都保持不变，全程参与团队存在时间里的一切事务。动态团队则 1 徐芳。团队绩效的有效测评”中国人力资源开发 2 0 0 2 年第5 期第4 9 页 5 第一章导论 是指这些团队里的成员经常要依据任务需要等发生变动。这些成员一般都同时在其他团队 中也进行参与。第二个维度是任务的复杂性程度。常规任务就是指完成这项任务通常不需 要进行太大的变动就能完成。完成这些任务的时间周期一般都可以提前确定，并且一般都 相对比较短。而且在任务一完成，其结果也就可以比较容易地估算出来。而非常规任务则 是指这些任务一般都比较偶然，完成其方法以及完成后的结果一般都不可能提前预测到。 完成其时间周期一般也都比常规任务的时间要长。 项目团队进一步可分为经理领导型团队、自我管理型团队、自我设计型团队、自我治 理型团队。各种项目团队的发展是不平衡的( 图1 - 3 三种团队的分布程度) 。就美国来说， 自我管理型团队所占比重最高( 5 5 ) ，这种团队在集权与分权方面各占一半比例，表明了 美国企业内组织与团队的权力分配各占半壁江山的状况。这个指标可以间接反映出一个国 家或地区企业内部权力的垄断与竞争状况。如果将这个指标与反映市场垄断与竞争关系的 指标进行对比，则可以探讨企业外部竞争垄断与企业内部集权分权的关系。 图卜4 ：分别是不同不同生命周期的团队分布图，图1 - 5 ：团队在失败方面的分布或 排序图，图卜6 ：团队各种技能分值或重要性排序图，这3 个图对我们研究团队绩效管理 提供了很好的借鉴意义。 图1 - 3 ：三种团队的分布程度( 经理领导型、自我管理型、自我设计型) 8 0 5 5 6 0 2 7 4 0 1 8 2 0 厂 o 经理领导 自我管理自我谚计 6 第一章导论 图1 - 4 ：不同生命周期的团队分布 6 0 5 0 4 0 一 、 3 0 2 0 、 l o 2 的效果是团队出现的本质原因，同时也 指出由于团队生产中“搭便车 行为的存在，可能导致团队整体无效率。 2 2 4 人力资本理论 现代人力资本理论形成于2 0 世纪印6 0 年代，获诺贝尔经济学奖的西奥多舒尔茨和 加里贝克尔便是该时期的代表人物。该理论认为，人力资本是存在于个人本身，表现为 知识、技能、体力( 健康状况) 价值的总和。人力资本必须通过投资才能形成，通常也在使 1 a l c h i a n ，i ) e m s c t z ：p r o d u c t i o n ，i n f o r m a t i o nc o s t sa n de c o n o m i co r g a n i z a t i o n j a m e r i c a ne c o n o m i cr e v i e w , 1 9 7 1 1 8 第二章项目团队绩效的理论基础 用中才能体现其价值。人力资本本身具有专用性、协作性和收益递增性的特征： ( 1 ) 入力资本的专用性是指对任何个体来说都不可能成为在各个领域都有极高建树的 通才，一个人往往会通过在某一领域的培训和学习，而掌握该领域的知识，形成一种人力 资本，而到别的不相关领域其效用会大大降低，甚至一文不值。我们常说的“隔行如隔山 ， 指的就是这个道理： ( 2 ) 人力资本协作性是指不论在何种领域，人们在工作中往往表现出一种协作性，拥 有不同人力资本的人通常需要合作来完成一项任务或目标： ( 3 ) 人力资本收益递增性是指人力资本作为一种资本，具有收益性。但与物质资本不 同，人力资本存量的增加，不仅可以提高劳动者自身的工作效率并使劳动者的收入增加， 同时在生产过程中，通过人力资本渗透到物质资本，不断改善物质资本的质量和使用状况， 使物质资本的收益率不断提高从而具有递增趋势。 团队本身可以看作人力资本和非人力资本组成的系统。人力资本的专用性，决定了人 力资本使用过程中必然对其它专用性人力资本具有依赖性，人力资本作用的充分有效发挥 必须依靠其所有者之间的协作。一般说来，协作能够使人力资本的价值产生气“1 + 1 2 ” 的效果。团队的生产可以看作是人力资本相互协作的过程，同时也是人力资本的积累和增 值的过程。 1 9 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而组建的协同工作队伍。1 项目团 队的根本使命是在项目管理者的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确 定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效的工作。项目团队不同于传统组织，其绩 效管理在内涵、绩效管理的特点等方面具有自己的特点。传统的绩效管理方法在应用于项 目团队时也呈现了一些与一般运营组织不同的特点。 3 1 项目团队绩效的内涵及影响因素 3 1 1 项目团队绩效的内涵 只有认清项目团队绩效的内涵，才能建立针对性的绩效管理体系。本文在第一章导论的 1 3 1 和1 3 2 的文献综述中，对国内外学者关于绩效、团队绩效的内涵地研究进行了分 析和评述。结合本文的研究目的并在综合各种观点的基础上，本文认为：项目团队绩效是 指项目的最终产出物、项目团队运作的过程状态以及项目团队利益相关者的满意度。 对于项目团队的绩效评价时，对于不同的考评客体应选择不同的绩效维度。对于项目 整体绩效的评价应包括项目的利益相关者满意指标、项目的产出性能指标和基础类指标； 对于项目团队成员的绩效应包括团队总体成效、团队成员的工作产出和团队成员的关系绩 效相关因素；对项目管理者应包括项目总体成效和关系绩效的相关因素。 3 1 2 项目团队绩效的影响因素 国内外许多学者对于团队及项目团队的绩效影响因素进行了深入的研究。 绩效的s o m e 模型认为，影响绩效的因素分为内因和外因，内因是技能( s l 【i 1 1 ) 和激 励( m o t i v a t i o n ) ，外因是机会( o p p o r t u n i t y ) 和环境( e n v i r o n m e n t ) 。从s o m e 模型可以 看出，一个绩效卓越的项目团队，必须做到：掌握熟悉的完成项目的技能、对项目成员的 有效激励、良好的项目运作资源、环境和机会。 国内学者彭建锋教授认为：团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、 1 戚安邦主编项目管理学 南开大学出版社2 0 0 3 年第l 版 2 0 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质 是团队高绩效的决 定因素1 。 e c a s k t a 在他的高绩效团队成功执行的影响因素中指出，高绩效团队成功执行的 影响因素主要是七种，见表2 2 所示。 表2 3 影响高绩效团队执行的因素 1 、组织冲突、 i 2 、确定焦点卜 i 3 、外部结盟j 4 、团队绩效的测量 5 、知识与技能 6 、个体需要 7 、群体文化 系统因素 人的因素 资料来源：p c a s t k a “f a c t o r sa f f e c t i n gs u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fh i g hp e r f o r m a n c et e a m s t e a m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tv o l u m e 7n u m b e r7 82 0 01 p p 12 8 戴维i 克利兰在他的项目管理一战略设计与实施一书中对项目团队的特征和 其性能的影响因素进行了分析，认为项目性能的主要影响因素有外部环境、组织环境、领 导管理风格、项目特征和项目团队性能。关于项目性能又进行了深入的分析研究，总结出 了项目团队性能的推动力和障碍。推动力包括：令人感兴趣的工作、成就的认可、有经验 的工程管理、指导和领导、称职的项目团队成员、行业增长；障碍包括：不明确的目标、 不充分的资源、权利斗争和冲突、不热心的、不统一的上层管理、不好的工作保证。 据一项对项目管理者的调查( t h a m h a i n ，1 9 9 9 ；t h a m a i ma n dw i l e m o n , 1 9 9 7 ) 显示，下面 所列的七个因素直接影响团队的性能。而且，9 0 以上的项目管理者认为，前三个因素是 团队性能标准的最重要的因素。 ( 1 ) 根据拟定计划的技术性项目成功 ( 2 ) 准时实施 ( 3 ) 实施满足预算 ( 4 ) 对客户需求和变化的敏感性和灵活性 ( 5 ) 项目在未来商业中的战略地位 1 彭剑峰主编人力资源管理概论) 复旦大学出版社2 0 0 5 年第l 版第3 2 4 3 2 5 页 2 l 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 ( 6 ) 延伸计划目标的能力 ( 7 ) 使未来项目受益的组织学习1 以上7 点团队性能标准的因素，加上戴维i 克利兰德团队性能分析模型和团队性能 的主要推动力和障碍可以被用于开发对项目团队性能评价的指标。 3 2 项目团队的运作特点 由于项目工作在成员组成、工作内容、耕作方式、组织管理与等与日常运营中的工作 存在明显不同，对项目团队的绩效管理也有其不同于传统组织的特点。项目团队的特征是 由项目的组织结构和项目的一次性、独特性、目的性等特性决定的，它的主要特点包括： ( 1 ) 项目团队的临时性和成员的流动性 项目团队是由一组个人成员为实现一个具体项目目标而组建的协同工作队伍。项目团 队是一种临时性的组织。它一般是临时组建的，因此具有明确的生命周期，随着项目的产 生而产生，项目任务的完成而解散。因此，项目工作具有很大的不稳定性，而项目工作却 要求团队成员的相互配合、全身心的投入，才能够取得成功，如果不对其进行有效的管理， 不但不能够发挥团队成员的积极性，还可能造成团队成员的流出，尤其是关键成员的流出， 这将对集成性要求很高的项目造成巨大的风险。 ( 2 ) 项目团队的目标导向性 项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。 因此，项目团队必须根据组织目标和利益相关者的需求确定出项目的目标。在项目的计划 阶段，项目应根据组织目标的要求细分具体的任务，每一项任务都与组织目标直接相关， 任务与任务之间直接相关，每一个团队成员都要以项目的目标为导向，既要完成自己的任 务，同时要关注整个项目的整体任务，才能保证项目目标的完成。此外项目利益相关者的 需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。 ( 3 ) 工作的一次性和创新性 由于项目工作不同于日常运营的不断重复、周而复始的常规工作，每一个项目所提供 的产品和服务在某些特点的方面有别于其它类似的产品和服务，每一个项目中都涉及到某 些以前没有做过的事情，所以它是唯一的。此外，项目工作基本上是在组织外部环境下开 展的，它的工作环境是相对开放的2 ，更容易受到诸多因素的影响，因此项目具有较大的风 1 美 戴维i 克利兰著杨爱华等译项目管理一战略设计与实施机械工业出版社2 0 0 3 年第l 版第4 1 9 页 2 戚安邦主编项目管理学 南开大学出版社2 0 0 3 年第l 版第1 9 页 2 2 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 险性、复杂性和创新性。这种工作需要较高的技能和成员之间的共同协作才能得以完成。 ( 4 ) 项目团队成员的双重领导特性 项目团队的成员通常来自各个职能部门，所以他们既受职能部门负责人的领导，又受 所在项目团队经理的领导。特别是在直线职能型、弱矩阵型和均衡矩阵型组织中更是这样。 这是影响项目团队绩效的一个很重要的因素。 ( 5 ) 项目成员的高知识层次 项目团队成员通常为知识型员工，他们较一般员工具有更强的工作能力、专业技能和 更活跃的思想，他们对事业的成功有着持续不断的追求，愿意通过培训以及从自己的和他 人的经验中学习，从而不断提高和完善自己。他们对团队的期望更多的是通过工作本身来 增长其才干并体现其价值，而不只是为了经济利益。同时，他们也不愿意过多地被控制。 ( 6 ) 项目管理工作的集成性 在项目管理中，为了对项目的范围、成本、时间、质量等各个方面，单向的实施和管 理进行统一的协调和控制以及保证项目的工作与项目的目标协调一致( 尤其在计划变更 时) 从而实现项目的整体利益最大化，开展了以各专项管理的协调合整合为主要内容的集 成管理1 。这也是系统论主张系统最优化的体现。 项目团队的绩效管理作为项目管理的一部分，也应被纳入到项目的集成管理中。这样 可以减少管理成本，提高管理效率。在设计绩效管理体系时，应充分结合项目管理的全过 程，并将绩效管理工作整合到其中。 ( 7 ) 项目工作的协调性 在项目工作方式下，决定项目绩效的关键因素是团队的整体素质和积极性。团队的总 体素质，一方面是由团队成员的个人素质决定，另一方面还要考虑团队成员之间的能力互 补状况以及个性的组合。此外，项目团队的高绩效还来自整个团队的高积极性，这就不仅 要求对每一位团队成员的有效激励，而且要求团队成员之间的融洽，其实质是企业文化的 微型化。2 在对团队成员的选择时，不仅应考虑硬素质，更应考虑难以直接测量的软素质，如团 队精神、沟通技能、人格特点；既要考虑他的自身素质和个性的互补，更要重视其是否与 团队的文化相一致，这是增强成员认同和团队内聚力的重要环节。在考评员工的绩效时， 不应只关注任务绩效，还应该关注能促进团队建设的关系绩效。 1 戚安邦主编项目管理学南开大学出版社2 0 0 3 年第l 版第3 0 0 页 2 张朝洪凌文辁“团队工作方式中的人力资源管理”人力资源开发与管理 2 0 0 3 2 第1 7 - 1 8 页 2 3 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 ( 8 ) 项目的利益相关者导向性 现代市场营销已顾客满意为追求，但据哈佛商业评论的研究发现，即使获得顾客 满意的高度评价，也并不一定导致顾客的重复购买行为1 。而且，顾客只是利益相关者中非 常重要的一个，其他利益相关者，如雇员、供应商、政府等对企业的发展也有重要的影响。 一个项目的实旋应是利益相关者导向的，并立足于满足和超越各个利益相关者的期望。在 项目实施之初应对项目的各个利益相关者加以识别，如可以画一张客户关系图，来显示团 队与各个利益相关者的关系，并建立团队与其利益相关者之间的连接，并通过不断的沟通 来了解他们的期望。 一个项目的利益相关者主要有项目的业主、项目的顾客、项目自身的组织、项目管理 者、组织内其他职能部门及项目团队成员等。在一个项目中，项目利益相关者之间的关系 既有相互一致的一面，又有相互冲突的一面。利益的冲突会使项目出现问题或者失败，如 项目业主希望尽可能降低项目成本，而项目实施组织则希望通过项目来获得更多的业务收 入。同时，每一个利益相关者对项目的期望也不是一成不变的，项目过程中，应注意识别 不同利益相关者队与项目的期望，并据此调整绩效目标和标准。任何一个利益相关者都会 对项目的运行过程或结果产生严重影响，所以，项目的评价主体应为其各个利益相关者。 通过满足或超越各个利益相关者的期望，最终实现组织利益最大化，这也是项目的价值所 在，所以，利益相关者的满意度应作为项目评价的最重要指标。 3 3 项目团队的绩效评价 绩效评价是绩效管理中很重要的一个环节，它是整个绩效管理过程的基础和依据。只 有明确了要评价什么，即确立考核指标；怎样评价，即选择适当的考核方法，才能有针对 性地记录员工的绩效表现，并进一步反馈和优化这一过程。 3 3 1 项目团队绩效考评的主体 考评过程中谁参与考评以及如何考评，这问题将直接影响员工对绩效考评的公平感。 由于项目团队的是以利益相关者满意为导向的，因此可以采用3 6 0 度绩效反馈法，让各利 益相关者成为绩效考评主体。在对团队成员进行考评时，主要采取由上级主管考评、同事 考核打分、员工自我考评相结合。主管对项目成员的考评是最直观的，但对主管的自身素 1 陈应龙刘巨钦。顾客导向的局限性与超越顾客导向”管理现代化 2 0 0 3 3 第4 0 页 2 4 第三章项目团队绩效管理相关问题分析 质要求很高，要防止上级主管的独断专行，保证考评的客观、公正；同事是在项目运作过 程中，对成员的行为、能力和业绩最直观、最了解的群体，他们的考核打分有理由考评的 全面性和准确性，而且同事的考核有利于项目成员注意自己的行为方式和团队协作精神； 对员工的自我考评的时候，如果被考评的客体本身就是一个绩效优秀者，则自我考评此时 会显得比较有用；但如果是对一个绩效比较差劲者，则选择自我考评的方式就会显得非常 不恰当，因为此时他们往往会有意对自己本来差劲的绩效进行夸大。但是很多时候我们还 必须应该让员工参与对自己的考评过程，尤其是在对考评结果进行调整过程中，更应该鼓 励被考评人员参与。 3 3 2 项目团队绩效考评的客体 项目团队绩效是指项目的最