（会计学专业论文）cs公司全面预算管理应用研究.pdf

中文摘要 f i l l l li t li iji i 1 lj l f l l f 删 y 19 7 2 6 8 9 从1 9 世纪的中期开始的预算管理，经过百余年的发展，现在全面预算管理 已经成为西方国家政府和企业使用的经典管理工具，并取得很多成功的实践。随 着社会主义市场经济体制的不断完善，现代企业制度的建立，全面预算管理已经 引起我国政府管理部门、理论界和实务界的重视。尽管部分企业实践中获得成功， 但是还有相当多企业的全面预算管理处于探索推广阶段，特别是关于水上运输企 业全面预算管理的研究文献和实践应用披露较少。作为国民经济的重要行业，改 革开放以来，我国水上交通运输取得了重大成就，为国民经济的发展做出了巨大 的贡献。近年来，中国经济的飞速发展，为水上交通运输行业带来了前所未有的 发展机遇，可以预见在未来几年水上运输业仍处于发展的黄金时期。对于水上运 输这一传统行业，如何抓住难得的发展机遇，将发展战略、经营计划与预算目标 协调统一，水运企业的全面预算管理都有研究和应用的必要。 在此背景下，本篇论文从全面预算的基本理论入手，在分析了c s 公司经营 环境的基础上，提出c s 公司的全面预算管理方案，为其实现全面预算管理提供 参考，也希望对国内其他的水上运输企业实施全面预算管理具有借鉴意义。 关键词：水运企业全面预算管理预算编制预算执行预算考核 中图分类码f 2 3 会计 a b s t r a c t s t a r t i n gf r o mt h em i d 一1 9 t hc e n t u r y ，t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ， w h i c hh a sb e e nd e v e l o p e df o rm o r et h a n 10 0y e a r s ，b e c o m e st h ec l a s s i c a l m a n a g e m e n tt o o lo ft h ew e s t e r ng o v e r n m e n t sa n do r g a n i z a t i o n sw i mm a n ys u c c e s s f u l p r a c t i c e s w i t ht h ec o n t i n u o u su p d a t i n go fs o c i a l i z em a r k e te c o n o m ya n dt h eb u i l do f t h em o d e mc o o p e r a t i o n , t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n th a sc a u g h tt h e a t t e n t i o no fo u rg o v e r n m e n t , a c a d e m i ca n dp r a c t i c ef i e l d a l t h o u g hs o m eo ft h e c o m p a n i e sg a i np r o f i t si np r a c t i c e ，t h e r ea l es t i l lm a n yo f t h ec o m p a n i e sa r ej u s ti nt h e e a r l i e rs t e p so ft h eb u d g e tm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yf o rt h es h i p p i n gc o m p a n i e s ，t h e r e a r el e s sm a t e r i a l sa n dp r a c t i c e s a sa ni m p o r t a n ti n d u s t r yt oo u rd o m e s t i ce c o n o m y , t h es h i p p i n gi n d u s t r yh a sc o n t r i b u t e dn o t i c e a b l ea c h i e v e m e n t s i nr e c e n ty e a r s ，t h e f a s td e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m yb r i n gt h ei n d u s t r yah i s t o r i c a lo p p o r t u n i t y w e c a n i m a g et h a tt h ef o l l o w i n gs e v e r a ly e a r sa r et h eg o l d e nt i m eo ft h ei n d u s t r y i no r d e r t oc a t c ht h eo p p o r t u n i t ya n dt ou n i f o r mt h es t r a t e g y , b u s i n e s sp l a na n db u d g e tt a r g e t , t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tn e e dt ob ew e l lr e s e a r c h e da n da p p t i c a t e db y t h ei n d u s t r yi t s e l f u n d e rs u c hb a c k g r o u n d ，t h ee s s a ys t a r t sf r o mt h ep r i n c i p l e so fb a s i c so fb u d g e t m a n a g e m e n t u n d e rt h eb a s eo ft h ee n v i r o n m e n tw h e r ec so p e r a t i n g ，o u t p u tt h ep l a n o ft h eb u d g e tm a n a g e m e n to fc s ，f o ri t sr e f e r e n c eo fi t sb u d g e tm a n a g e m e n ta n d h o p e f u l l yf o ro t h e rc o m p a n i e so fs h i p p i n gi n d u s t r y k e yw o r d s ：s h i p p i n ge n t e r p r i s e ；c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ；b u d g e td r a w i n g u p ；b u d g e te x e c u t i n g ；b u d g e te v a l u a t i n g ；f 2 3a c c o u n t i n g 2 绪论 进入二十世纪，伴随着人类社会发展进步，各种管理思想和管理工具不断涌 现，并在实际应用中得到发展。特别是在企业管理活动中，通过运用先进的管理 思想，既提高了企业的管理效能，又增强了企业竞争能力，最终实现了企业价值 的最大化。目前，世界上最流行并在国内外成功应用的管理方法和工具有3 0 多 种，包括标杆管理、六西格玛、平衡计分卡、全面预算管理等。其中，全面预 算管理作为一种内部管理控制方法，将企业战略、经营计划和预算指标相统一， 实现企业有限资源的优化配置，帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考核， 保证企业战略的贯彻和执行。 全面预算管理诞生在2 0 世纪初的美国。由于第一次世界大战后，美国的工 商业急速扩张，企业规模不断扩大，母子公司、集团公司不断涌现，企业管理层 次日趋复杂，使企业管理权力分解下放，面临失控的危险。同时，工业技术的进 步使企业生产过剩，而1 9 2 9 年金融危机后，市场低迷，控制成本，增加利润， 获得生存和发展的需求也更加凸现。于是，企业引入了全面预算管理制度协调产 销及内部各部门经营活动，满足了企业管理控制需求和适应市场变化发展壮大的 需要。最初美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司开始实行预算管理并 获得成功，很快全面预算管理成为大型现代工商企业的标准作业程序，经过几十 年的理论研究和实践应用，全面预算管理的理论和方法都已经十分成熟，成为西 方企业必备的、基础的管理制度，是投资者和管理当局管理企业的重要方法和工 具。 我国企业的预算管理的发展历程与我国国有经济的管理密切相关。在我国计 划经济时期，基于我国的财政预算制度，企业的经营活动全被纳入了国家的财政 预算，使企业的预算只是附属于国家财政预算，尽管是企业的预算管理得到一定 的发展，但没有形成企业独立的预算管理体系。但直到改革开放后，西方的企业 现代化管理理论被引入国内，8 0 年代后西方的管理会计理论被广泛应用，才推 动了全面预算管理在我国的应用。9 0 年代后，随着市场经济进程的加速，我国 实行的社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我 约束的法人实体和市场竞争的主体，全面预算管理这一科学的管理方法才引起我 国国有经济管理部门、理论界和实务界的重视。 我国政府管理部门出台了多项关于全面预算管理要求的行政条例。2 0 0 0 年9 月，国家经贸委在颁布的国有大中型企业在建立现代企业制度和加强管理的基 本规范( 试行) 宗明确提出，企业应建立全面预算管理制度，以现金流量为重 3 点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核；2 0 0 1 年4 月，财 政部颁布的企业国有资本与财务管理暂行办法中规定，企业对年度内的资本 营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度；2 0 0 2 年4 月，财政部在颁 布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步提出，企业应实行包括 财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布，表明我国企业全面预算管 理进入了规范和实施阶段。但是，由于历史原因和现实人员、技术等的限制，即 使在国有大中型企业中成功实施全面预算制度的案例也不多，造成预算与实际的 严重背离，国资委制定了中央企业财务预算管理暂行办法并于2 0 0 7 年6 月2 5 日起施行。中央企业财务预算管理暂行办法明确规定，企业应当建立财 务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财 务预算工作体系，推进实施全面预算管理。 全面预算管理与其他的管理方法相比，具有鲜明的特点，是其他方法不能替 代的。一是全面预算管理具有“全员、全过程、全方位”的特点，对企业的所有 经营活动具有控制力，一般的管理方法往往只专注于某一方面；二是全面预算管 理是市场经济的产物，实现的是对内部管理活动的控制，符合企业外部条件和内 部因素的需要，是一个动态的管理系统，因而比其他管理方法更具有生命力。 因此，在我国推行全面预算管理具有十分重要的现实意义。首先，我国国有 资本的所有权与经营权分离，国资监管部门通过预算管理可以实现有效管理，保 证投资收益；其次，随着中华人民共和国公司法的颁布实施和现代企业制度 的建立，特别是对企业进行了股份制改造后，企业已经逐步完善了所有权、决策 权、经营权和监督权分离的公司治理结构，全面预算管理可以使股东会、董事会、 经营者和监事会的权责进一步明晰；再者，随着社会主义市场经济的完善，行政 手段越来越少，企业经营更多关注市场这只“无形的手 的变化，推行全面预算 管理可以使企业对市场未雨绸缪，防范市场风险，推进企业内部控制体系的建立： 第四，随着中国加入wto ，越来越多的中国企业走出国门，跨国经营，多元发 展，推行全面预算管理可以使集团整体发展战略得以与各公司的发展目标对接， 并客观评价各公司的经营业绩；最后，由于长期计划经济的影响，以及技术水平 和人员素质的制约，我国企业的基础管理相对薄弱，投入高、产出低，资源浪费 严重，推行全面预算管理使企业各个部门和岗位参与预算的制定，对企业生产经 营的每个环节的投入产出进行考核，从粗放型管理向集约型管理转变，提高员工 的工作的责任心和积极性，提升员工素质和管理水平。- 目前国内很多企业实施全面预算管理并取得成功，但对国民经济重要支柱的 运输行业的全面预算管理应用实践还较少。本论文中在对全面预算的理论和成功 应用案例进行分析和评价基础上，结合笔者工作多年的水运企业的实际情况，为 案例企业设计全面预算管理体系，并着重预算的编制对水运企业的预算管理进行 了积极的探索。 全文分四个部分，第一部分主要是全面预算管理的基本理论；第二部分探讨 建立企业全面预算管理系统框架和实施的前提条件；第三部分从市场环境及内部 环境方面分析c s 公司现状出发，探讨建立全面预算管理体系的必要性与可行性， 并为之构建了包括制度体系、组织体系和目标体系的全面预算管理体系；第四部 分运用已建立的管理体系，进一步论述了c s 公司的预算编制、执行、控制、分 析和考评；第五部分论述了c s 公司实施全面预算管理中可能遇到的问题及提出 解决办法。 全面预算管理基本理论概述 1 1 全面预算的涵义和内容 预算起源于国家预算，是指国家为了筹集、使用和分配财政资金，按照法定 程序编制、审查、批准具有法律地位的国家年度财政收支计划。应用于企业后， 预算是企业为了实现预定期的战略规划和经营目标而按照一定程序编制、审查、 批准的特定经营期的经营计划的量化表述。通常，把包括了经营预算、专门决策 预算和财务预算三个部分的总预算，就称作全面预算。通过将全面预算的三大部 分前后衔接，有序排列形成一个完整的、科学的、系统的预算体系。 一、经营预算 经营预算是指与企业日常经营业务直接相关的生产经营活动预算，在经营预 算中对每个责任中心和企业整体的收入费用进行详细描述。主要包括了销售预 算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、采购预算、存货 预算、期间费用预算等。 二、专项决策预算 一般不涉及企业日常经营活动，不经常发生，往往需要进行专门策划的业务 预算称为专门决策预算。对于不能划入经营预算的长期投资预算、筹资预算归属 于专项决策预算。长期投资预算包括固定资产投资、权益性资本投资和债券投资 预算。筹资预算是指预算期内企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对 原有借款、债券还本付息的预算。 三、财务预算 财务预算是指预算期内企业有关现金收支、经营成果和财务状况的各项预 算。主要包括现金流量预算、利润预算、资产负债预算。 1 2 全面预算管理的涵义和内容 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活 动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述， 并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报 告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。一般理解全面预算管理的“全面 含 义主要是全员、全过程、全方位的系统管理过程的概念。全员是指那些执行企业 预算、参与企业经营活动的关键岗位人员和管理人员参与编制、执行和接受业绩 6 考核；全过程是指对企业的各项经营管理活动，从事前预测、事中控制到事后分 析考核都涵盖在预算管理范围；全方位是指企业所有的经营管理活动都要纳入预 算管理，包括销售、采购、生产、成本、现金收支、质量控制、人力资源政策等 统筹预测和安排。 全面预算管理作为一个科学的系统工程，从事前的确定预算目标、编制预算 草案、审批预算，到事中的预算执行、调整、控制、核算，到事后的预算分析、 报告、考核、奖惩，环环相扣，对企业的经营管理活动实现了有效的控制。主要 的内容包括： l 、根据企业的战略规划和经营计划，确定企业的预算目标和各部门的责任 预算目标，建立预算目标体系； 2 、通过上下结合的程序编制预算草案； 3 、经过规定的程序审查和批准全面预算； 4 、对预算执行单位下达全面预算； 5 、对预算执行单位的预算执行情况进行监督和控制； 6 、对预算执行情况进行核算，及时发现各种预算偏差，根据客观实际，纠 正偏差或调整预算； 7 、对预算执行结果进行分析和报告； 8 、根据预算执行结果对预算执行部门进行考评和奖惩兑现。 1 3 全面预算管理的功能 全面预算管理的本质是一种内部管理控制方法，能够实现企业有限资源的优 化配置，帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考核，保证企业战略的贯彻和 执行。 ( 一) 、全面预算管理的计划功能 全面预算管理作为一种管理方法和工具，是投资者、管理当局对企业的经营 活动和成果的规划和计划的基本手段。通过全面预算的编制，达到将企业的战略 规划和经营目标细化分解到各个层次、各个环节、各个部门的具体工作目标和工 作计划，保证了企业预算目标与各部门分管的具体责任目标的一致，从而使企业 目标在各部门具体目标实现的基础上最终得到实现。 ( 二) 、全面预算管理的协调功能 现代企业作为生产经营主体，是按一定的组织架构建立的多层级、多部门的 集合体。各个部门有明确的职责范围，业务活动相对独立，但又相互影响。实施 全面预算管理，能够使企业管理当局从整体上考虑企业的生产经营活动，理顺生 产经营管理各个环节的关系，通过预算发布企业未来发展战略和经营计划，使每 7 个部门了解自身的职责和对其他部门的权利义务，以及上级部门对本部门的考核 指标，保证了企业内部拥有统一的目标、统一的沟通工具，确保经营计划的实施。 ( - - ) 、全面预算管理的控制功能 全面预算管理是一个以预算为参考标准的管理控制系统，通过预算分配有限 资源，指导企业活动，进行相应授权，并对企业经营全过程进行衡量的控制活动。 预算的事前控制主要是通过制定预算，对企业内外环境进行分析预测，规划企业 经营活动，尽可能规避可能的经营风险和财务风险；预算的执行是对企业经营活 动的事中控制，由于全面预算对经营活动的约束，以及相关上级部门及监督部门 按照预算对各部门的监督和控制，保证企业的经营活动按照计划进行；预算的分 析考核是一种事后控制，通过实际工作与预算标准间的偏差分析，找到差异原因， 落实相应责任，维护预算的严肃性。 ( 四) 、全面预算管理的考核功能 由于预算是企业经营目标的具体细化分解，所以预算无疑是考核、评价企业 及其各职能部门、甚至每一名员工的工作绩效的最佳标准。 1 4 全面预算管理国内外研究和应用 2 0 世纪初，被誉为科学管理之父的美国人弗雷德里克温斯洛泰罗( f r e d e r i c k w m s l o wt a y l o r ) 的科学管理理论中标准成本、预算控制、差异分析等专门方法 引入预算管理，促进了企业预算管理理论的发展。1 9 2 2 年，被誉为美国管理会 计创始人的著名学者麦金西( j o m a c k i a s e y ) 所著的预算控制论，将预算 管理理论和方法从控制论角度进行了详细介绍，标志着企业预算管理理论开始形 成。德国入l e h m a u nm r 于1 9 2 5 年出版工业成本计算和1 9 3 0 年出版的企 业经济计划一商业预算的两本著作，详细阐述了企业的经营计划，对企业的预 算管理制度应用起到相当大的作用。接着，有关预算管理的著作不断被推出，也 促使企业注重经营规划和成本控制。2 0 世纪4 0 年代末期，企业当局开始意识到 强化管理对企业的重要性，西方的管理思想和管理学科对预算管理理论产生了积 极影响，特别是组织行为学的应用，使预算的编制自上而下，自下而上的反复循 环成为了可能，也使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员参与预算的编制， 从而使编制的预算更加符合实际，也提高了预算执行者对预算的认识，促进企业 资源的合理配置和有效利用。7 0 年代，零基预算出现在美国。最初概念源于1 9 5 2 年美国人维恩。刘易斯发表的一篇预算编制理论新解的文章。参与型预算与 零基预算的形成是预算管理在企业推广应用的结果，预算管理的应用使企业在市 场竞争获得优势。2 0 世纪8 0 年代的一项对美国4 0 0 家大中型企业的调查结果显 示，几乎所有的大中型企业都在运用预算管理，调查情况如下： 表一美国4 0 0 家大中型企业运用预算管理情况调查表 序号行 业运用预算方法公司所占百分比( ) 1 商业银行 9 8 2各种金融、财务机构 9 3 3 各种服务机构 l o o 4医疗机构 1 0 0 5入寿保险机构 9 6 6 大型生产制造公司 1 0 0 7中型生产制造公司 9 8 8 批发商与零售商 9 7 9 交通运输行业 9 4 1 0 公共事业公司 9 6 l l其他 8 3 资料来源：j l 齐默尔曼：决策与控制会计，东北财经大学出版社2 0 0 0 年版，第2 7 7 页 改革开放后，西方的企业现代化管理理论被引入国内，8 0 年代后西方的管 理会计理论被广泛应用，才推动了全面预算管理在我国的应用。国内关于全面预 算管理的研究主要有1 9 9 9 年王斌说明了预算管理是在市场经济下的计划管理， 并根据企业的产品生命周期理论，提出了将预算管理分以资本预算为起点、以销 售为起点、以成本控制为起点和以现金流量为起点的预算管理四大模式的观点； 王斌、李苹莉认为企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程，并探讨了在单一 法人和多级法人制两种情况下预算目标的确定和分解情况；2 0 0 2 年于增彪、梁 文涛提出了界定以生产为起点和以销售为起点的两种传统预算编制方法所适用 的条件，并同时论证了以所有权与管理权相分离为特征的现代公司应以每股收益 或利润为起点编制预算的观点。在企业的实际应用上，2 0 0 0 年南京大学会计学 系针对企业对全面预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制 的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况，在全国范围内主要进行了较为全 面的调查。结果显示，大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业预 算管理尚存在一些认识与实务的盲区，在其科学性与合理性方面也有待改进。 从目前企业对外披露的实务成果来看，中国较早并成功实施全面预算管理的 主要有中国五矿集团公司和中国中化集团公司。 五矿集团，从2 0 0 1 年开始在集团范围内实施的全面预算管理，其全面预算 管理系统作为集团整体制度体系的支柱之一，在企业迅速成长的过程中更是发挥 了重要的作用一。全面预算管理的有效实施始终是围绕战略规划目标进行的，以 集团公司战略规划为基点和前提，是对战略目标的具体化和落实。五矿全面预算 管理系统由全面预算管理组织系统、目标规划与全面预算指标体系、全面预算编 9 制系统、全面预算监控系统及全面预算业绩考评系统等六个部分构成。近年来集 团公司业务高速增长，对资金的强劲需求和集团稳健的财务战略之间的碰撞加大 了集团财务管理的复杂性和风险性，这决定了五矿集团的全面预算管理必须紧扣 资金预算，以保证资金安全，加快资金周转，提高资金使用效益。从实践上看， 以资金预算为核心的预算推行过程为解决这对矛盾提供了较好的办法，既有力地 保障了业务快速发展，又关注集团稳健的财务战略的落实；同时，通过对资金这 一业务发展的“关键成功要素”的管控，能够积极引导业务运作，促进经营质量 的持续改善和运作效率的提高，优化财务结构，保障战略落实。因此，全面预 算管理作为五矿集团财务管理的核心环节，与战略管理、薪酬业绩管理等其他管 理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升， 成为推进集团战略实施的重要手段。 中化集团，在1 9 9 7 、1 9 9 8 年金融危机以后，经过7 年的努力，形成了有中 化特色以全面预算管理为核心的“点线面 相结合的内控体系。所谓点是指公司 的风险点，所谓线是指风险控制流程，这个流程贯穿了事前、事中、事后，所谓 面是指多方位的管控，有资金部门、审计部门、风险管理部门、薪酬部门、评价 部门等等，公司的这几个部门形成一种协同机制进行多方位管理。全面预算管理 涵盖风险、资金、薪酬等指标，保证风险可知、可控、可承受。通过严格的内控， 中化的经营业绩越来越持续增长，1 9 9 9 年以来，销售收入平均增长1 1 ，净利 润平均增长2 3 ；经营质量显著提高，经营现金流显著改善；获得投资者、银行 信任，融资成本会大大下降，最近几年尽管利率在提高，但其财务费用一直都在 降低；有效地提高了风险化解能力，完善的内控体系，可以尽早发现风险，在最 开始就解决掉潜在的风险。 可以预见，在中国企业越来越多地参与国际竞争的今天，相信会有更多的不 断壮大的中国企业会意识到全面预算管理是实行公司治理的最基本、最有效的方 法，全面预算管理必将伴随着我国企业的发展壮大得到进一步的完善。 1 0 2 全面预算管理的系统框架和实施前提条件 作为实现企业的战略意图和落实经营计划的内部管理工具，全面预算管理的 起点和关键是能够把企业的战略规划、经营目标、外部环境及内部资源状况有效 衔接的预算目标。在整个预算体系中，预算目标始终处于最高的指导地位，不仅 明确了企业的奋斗目标，规划企业的各项经济资源配置，而且为部门责任预算目 标的合理确定以及部门预算行为确立了必须遵循的基准。 全面预算管理涉及企业工作的方方面面，产、供、销活动的安排，人、财、 物等资源的配置，企业中长期发展规划的落实，无一例外的全部服从于预算管理。 所以，全面预算管理必然成为企业管理的一场重大革命，涉及范围包括企业的法 人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度，实施过程中也必然面临阻力和挑 战，健全的组织机构及合理的职能划分、权威性的地位是成功实现全面预算管理 的组织保障。 没有规矩，不成方圆，对于全面预算管理这样的系统工程，涉及面广，技术 性强，建立科学严密、健全完善的预算管理制度是企业有效实施预算管理的基本 保障。 总之，全面预算管理体系在制度体系、组织体系和目标体系的支持下，包括 了预算编制准备、预算编制、预算审核、预算执行、预算调整和预算评估等方面 工作，其基本的架构体系如下： 图一全面预算管理体系 翻簿援叁与冀搴狻。 执行禳巍分析、评估相赴 匀黼 釜： 檬、战略娩捌、经麓冀镓， 予静#调整：予孬笤编制： 膜赠、条件、酣嗣、 编制濂程、指南、 男装一一：一 麓 厂一 预算管理组织机构和预簋箭里制度体系 如图所示，全面预算管理是一个闭环的循环系统，但这是一个动态的循环过 程。企业从战略规划和经营目标出发编制预算，到执行预算、核算及分析比较， 执行结果如果与预算相符或者差异可以接受，自然进入下一阶段；如果差异不能 接受，就有两种情况：一种是预算编制不准确，那就要调整预算，一种是执行出 现偏差，那就要分析原因，采取措施进行纠正。如此不断的循环，最终实现预算 目标。 在一个权威组织体系保障下，由科学的目标体系引导，以细化的预算体系做 准绳，以严密的制度体系规范，相信企业一定是管理有方向，管理有方法，确保 企业按照战略地图健康运行。 2 1 全面预算管理的制度体系 全面预算管理涉及企业经营管理活动的各个环节、各个部门和岗位，任何一 环出现问题，都会影响整个全面预算管理的顺利实施。所以，加强制度建设，以 科学严密的规章制度，规范全面预算管理，保证全面预算管理的实施有章可循。 制度体系建立时要注意制度的严密性，能够实现对全面预算管理工作的方方 面面予以规范；也要保证制度的切实可行，既要简便易行，也能适应实际情况变 化及时修订；同时也要强调制度的严肃性，对违反制度的情况，在制度中就明确 将予以惩处。 一般地全面预算制度体系可以设计包括基本制度、工作制度和责任制度。其 中，基本制度相对稳定，规定全面预算管理的总原则和明确预算组织体系的组成 及职能等，非重大情况变化不需要修改，保持制度的稳定性：工作制度是有关全 面预算管理的具体任务、程序、方法等方面的规定，具体指导全面预算的编制、 执行、报告、核算、分析、控制、调整、审计、考评等活动；责任制度主要是要 明确企业各部门、岗位在全面预算管理中的目标、责任、权利和应得利益等，保 障预算单位责权利一致。工作制度和责任制度可以根据企业短期经营目标、管理 流程、岗位设置的变化，适应管理要求的改变，及时对进行修订，保证制度切实 可行。 2 2 全面预算管理组织体系 预算管理的组织体系是以企业自身的组织机构为基础建立的，是预算管理运 行的根本。它由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的， 承担预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、分析及考评等一系列预算管 理活动的主体。健全的全面预算管理组织体系是全面预算管理能够有效运作的组 1 2 织保证。 1 、全面预算管理决策机构 为了实现全面预算管理，专门设立的预算管理委员会是全面预算管理的决策 机构。预算管理委员会是组织企业全面预算管理的最高权力组织，一般由董事会 任命或公司总经理任主任委员，公司高级管理人员参加。主要职责在董事会的领 导和授权下，负责根据公司远景规划、发展战略和长期计划，制定公司本年度预 算控制指标，审查公司总预算草案，接受预算与实际比较的定期预算报告，审定 年度预算，审批公司全面预算方案并通过考评奖惩方案等。 2 、全面预算管理工作机构 包括预算日常管理、预算监控和预算考评机构。 预算日常管理机构负责公司日常全面预算管理工作，一般由企业的财会部门 行使其职能。主要职责包括组织制定公司预算的各项定额工作、价格工作、标准 化工作等基础工作，根据预算总目标向公司各预算单位分解、下达预算指标，汇 总公司预算，并向预算委员会提出审批重点和建议；负责检查落实公司预算管理 制度的执行；对预算执行过程的管理和控制，并定期进行分析：结合预算执行过 程的管理和控制，提出调整预算指标的建议方案；定期向预算委员会提供预算反 馈报告等。 全面预算管理的监控机构是对全面预算管理执行过程和结果进行监督、控制 的部门。由于全面预算管理的全面性、系统性，预算的执行环节贯穿于企业经营 活动的方方面面，牵一发而动全身，所以全面预算的执行者同时也是预算的监控 者。一般由财会部门或内部审计部门负责，对全面预算执行中的价格、质量、资 金等进行监控。 预算的考评工作机构是对全面预算管理执行过程和结果进行考核、评价和奖 惩兑现的部门。由公司财会部门对各公司预算执行过程和结果进行责任核算，提 供奖惩依据；审计部门负责对预算考评及奖惩兑现方案的审计；人力资源部门负 责组织对各公司参加的责任中心综合考评，根据考评结果测算奖惩兑现方案。 3 、全面预算管理的执行机构 企业各级预算责任执行主体，按其性质和责任分别可以划分为投资中心、利 润中心和成本费用中心。其中，投资中心是需要对其投资负责的责任中心，适用 于资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位；利润中心是指需要对收 入、成本、费用负责，并最终对利润负责的责任单位；成本费用中心是指具有一 定成本、费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。 2 3 全面预算管理目标体系 预算目标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实及围绕战略目标 进行的资源配置过程，其中有两个关键环节：即将企业的战略按实施路径的要求 转化为企业的预算目标；另外将公司的预算目标按利润驱动因素和权责转化为各 部门的责任预算目标，由此形成企业的预算目标体系。作为以盈利为目的的经济 组织，企业的预算目标主要是利润目标。其他的目标如产量、收入、成本、费用、 质量等目标都是为利润目标服务的。企业所属的部门因其业务活动特点，担负不 同的责任预算目标。 预算目标的确定是否科学合理，直接关系到全面预算管理的成败。预算目标 体系建立过程中，要遵循的原则包括： 1 、客观性 传统的预算目标缺乏对竞争对手的关注，更多的是对本企业自身经营业务情 况和财务状况，而缺少对整个市场及竞争对手的分析和预测，在市场竞争越来越 激烈的今天，不可避免地造成预算与实际结果的差异。所以，在确定预算目标时， 必须对企业的市场环境、内部因素等充分调研的基础上，根据同行业水平，参考 企业历史完成情况，以及现实技术发展状况确定。并且，在宏观经济和企业所处 竞争环境发生重大变化时，应该及时调整预算目标，保证预算目标符合实际。同 时，预算目标的客观性也满足了考核、评价各预算执行部门经营绩效的需要。定 位过高一定程度损害责任中心的工作积极性，定位过低将不利于深挖企业潜力， 造成资源的浪费。 2 、全面性 全面性包括两个方面，一是预算目标要涵盖了企业投资活动、经营活动和筹 资活动，反映企业的各个环节，各个方面的经营活动内容，以便指导和控制企业 的经营活动；另一方面，传统的预算目标一般有财务指标构成，注重财务指标， 忽略非财务因素对企业的影响，也会更多注重成本的减少，而忽视企业价值的增 加。随着平衡计分卡等理论的出现，非财务因素的影响力逐步得到大家的认识， 因此正确分解影响企业价值的因素，将非财务指标与财务指标结合一并下达。 3 、导向性 根据企业的战略规划和经营计划分解的企业预算目标和部门责任预算目标， 能够有效引导各责任中心的工作重心紧跟公司的战略意图，完成公司的经营计 划。例如，为了使生产单位注重安全生产，提高安全生产意识，可以将安全生产 天数作为其责任目标：为了有效防范商务风险，提高资金周转效率，可以将应收 帐款周转天作为部门责任预算目标，促使营销部门及时回收货款。 1 4 4 、系统性 预算目标不仅与企业的战略目标一致，而且企业总目标与各部门的预算责任 目标之间也要相互协调、相互配合，共同构成涵盖企业所有经营活动的预算目标 体系。如在确定了企业目标利润的情况下，分析利润总额及项目构成，在充分考 虑了固定的成本费用因素后，依据销售收入及与之相关的可变成本费用的关系确 定产销量和价格的推算工作了。 1 9 9 9 年6 月，国家财政部、经贸委、人事部、计委联合颁布了国有资本 金绩效评价规则；2 0 0 2 年2 月国家财政部、经贸委、中央企工委、劳动和社会 保障部、计委又联合颁布了企业绩效评价操作细则( 修订) ，建立了以资本运 营效益为核心、多层次、多因素的国有企业绩效评价指标体系。该指标体系由基 本指标、修正指标、评议指标三个层次二十八项指标构成，其中基本指标由八项 定量指标构成，反映绩效评价内容的基本情况，包括了反映企业财务效益状况、 资产运营状况、偿债能力和发展能力的指标；修正指标是依据企业实际情况对基 本指标的逐一修正；评议指标包括经营者素质、产品市场占有率、基础管理水平、 发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平和综合社会贡 献等八项定性指标。企业可以参照该指标体系，结合企业实际和市场、行业情况， 设计能够反映本企业各责任中心工作绩效的评价指标体系。 在建立预算目标体系前，首先必须明确企业各级预算责任执行主体的性质和 责任，并据此制定相应的预算目标。对于单一的法人企业只有总部一个投资中心， 下设多个利润中心和成本中心，预算责任目标的确定是将总部的预算目标向下属 的利润中心和成本中心分解的过程。对于集团制或母子制的多法人企业，母公司 与子公司各自为独立法人，都是投资中心，在预算目标的确定上分成两个层次， 一是将集团或母公司总目标分解到各子公司，也就是各投资中心：二是子公司对 其预算目标进一步分解到下属的利润中心和成本中，1 3 , 。 一、建立企业预算目标 利润目标是企业预算目标的主要内容，综合反映企业经营活动的结果。在确 定利润目标的关键是如何确定企业所有者和经营者都能接受的投资报酬率。 利润目标= 投资报酬率x 总资本 投资报酬率的确定一般要参照国内外同行业的平均水平，全面考虑企业所处 市场环境、产品生命周期、营销策略及资产规模和质量、资金成本、获利能力等 多方面因素后确定。利润目标确立后，相关的销量、收入、成本、费用等指标就 可以推算出来了。 作为对利润目标的补充，预算目标中可以包括反映企业经营目标和营运情况 的指标如主要产品产量、销售收入、利润总额、销售利润率、总资产周转率、流 动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、销售增长率、现金流量等；反映 企业成本费用情况的指标如产品制造成本、可比产品成本降低率、管理费用、销 售费用、财务费用等；反映企业偿债能力的指标有资产负债率、已获利息倍数和 流动比率；反映企业投资效益的指标有总资产报酬率、净资产报酬率、每股净收 益、资本积累率；以及综合反映企业的战略规划和经营目标的市场占有率、行业 排名等非财务指标。 二、建立责任预算目标 预算总目标确立后，下一步工作是根据企业的组织结构安排及职能划分，进 行层层分解、落实到企业的各级预算部门和岗位。在预算执行过程中，只要各责 任部门和岗位的责任预算目标完成，那么企业的预算总目标也就实现了。 成本费用中心的责任是保质保量完成生产任务的前提下，控制好成本费用。 从考核的科学性、合理性出发，成本中心只对可控成本负责。如生产部门负责企 业产品制造，其承担的主要指标包括产品的品种及车辆、材料消耗及工时定额、 产品制造成本、制造费用、产品合格率、安全生产率和设备利用率等。企业的采 购部门负责企业物资采、供应的部门，其承担的主要指标是采购成本、主要材料 采购价格、采购费用和采购物资的合格率等。人力资源部门负责企业人力资源组 织、调配和管理的部门，对人工成本具有管理和控制的职能，其承担的指标由员 工人数、工资总额及结构、员工福利性支出和员工培训支出等。财务部门负责企 业财务管理和会计核算的部门，承担资金筹措、税金管理、成本控制、会计核算 等职能，其承担的指标有资产负债率、财务费用、应付税金、现金流量等。物资 管理部门负责企业存货管理的部门，其指标有存货资金占用、存货周转率和存货 费用等。公司其他的职能部门主要是承担逾期职能一致的职能指标和管理费用指 标。 利润中心一般为非法人公司，或者具有一定经营决策权的单位，如分公司、 分厂和营销部门。利润中心只对收入、成本和利润承担责任，其承担的指标由销 售收入、市场占有率、销售费用、利润、产品合格率、产品制造成本和现金收入 在缶 号乎0 投资中心的责任预算目标可以参考企业的预算目标。 2 4 实施全面预算管理的前提条件 由于全面预算管理严密的体系设计，较严格的程序要求，因此预算的成本较 高。对于小企业来说，实施全面预算管理可能会得不偿失。但对于那些管理幅度 大、组织层次复杂的大中型企业和集团实施预算管理是非常必要的。因为对于这 类企业往往生产经营活动复杂，产供销各个环节互相连接、互相制约，只有通过 完善的全面预算管理才能使其各个部门和环节互相协调地同步进行，实现企业的 经营目标。所以，企业成功实施全面预算管理，除了企业规模要求外，至少具备 以下的前提条件： 一、人的方面 首先，企业的领导层、决策层对全面预算管理的正确认识，才能保证预算管 理的顺利实施。因为建立全面预算管理体系，是企业的一项重大变革，是对企业 资源的重新分配，对绩效考核指标的重新核定，不但对传统的管理思想造成巨大 冲击，也会影响某些部门和人员的利益，如果没有一把手的支持是绝对不可能成 功的。 其次，高素质的财会队伍是成功实施全面预算管理的前提和保证。在全面预 算组织体系建设中，明确财会人员在全面预算的编制、核算、执行、分析、评价 和考核负有职责，如果财会人员不是精通财务会计和经营管理的复合型人才，全 面预算不可避免流于形式，不能真正取得实效。 最后，全面预算管理是参与型预算，全体员工直接或间接地参与了全面预算 管理的从目标确定、预算编制、执行、调整和考核的整个过程。所以全体员工对 全面预算的了解、理解和支持是全面预算实施成功的必要条件。 二、外部环境方面 全面预算是基于特定的外部市场、经济政策环境等假设基础上编制的。如果 外部环境不能保持相对平稳，全面预算需要不断地调整，那么全面预算管理也难 以发挥控制作用。比如在一个政治经济环境动荡的社会，政策走势、市场需求等 不确定性太大，全面预算管理功能无法实现。 三、统一的财务管理 全面预算管理的核心是企业资金的运动。从成功企业的实践可以看到，中化 集团在实施全面预算管理前建立了资金管理统一、会计核算统一、财务人员管理 统一的财务管理体系。通过资金的集中管理、授信的集中管理，保证了预算项目 的资金，也防止了超预算和预算外项目的发生。 三、建立权责分明、奖惩挂钩的激励制度 企业实行全面预算管理的重要标志是将企业的预算执行结果与奖惩制度挂 钩。按照责权利相统一的原则，健全预算激励和约束机制，明确每个岗位及员工 的责任和权力，将所有的预算责任落实到相应的部门和相关的人员，并将预算执 行结果与奖惩密切挂钩，必然使严格执行预算、确保预算目标实现成为所有部门 和员工的自觉行动。 3c s 企业的全面预算管理体系构建 3 1c s 企业基本情况介绍 本文讨论的案例企业中海发展股份有限公司，成立于1 9 9 4 年5 月3 日，前 身是上海海兴轮船股份有限公司，主要以华东地区沿海货运为主，兼营远洋客货 运输，是华东地区最大的煤炭、原油水路运输商。经国家体改委批准，作为国务 院证券委员会确定的第二批境外上市试点企业，于1 9 9 4 年1 1 月1 日公开发 行1 0 8 亿股h 股，1 9 9 8 年3 月，通过增发h 股及向法人控股股东配售新 股，从大连海运及广州海运收购了1 9 艘油轮。2 0 0 2 年5 月，经中国证券监督 管理委员会核准，中海发展增发社会公众股( a 股) 新股3 5 亿股，增发后公司总 股本3 3 2 6 亿股，2 0 0 5 年1 2 月，公司实施股权分置改革后，公司总股本不变， 其中，境内国有法人股( 有条件限售，) 1 5 7 8 5 亿股，境外上市外资股( h 股) 1 2 9 6 亿股，境内社会公众股4 5 1 5 亿股。经过上述一系列资产结构和经营结构 调整，公司在沿海运输的地位更加突出。目前，公司已由地区性航运公司，发展 成为以油运、煤运为核心业务的远东地区最大航运公司之一，在中国及远东地区 航运市场占据了重要地位。1 9 9 8 年2 月，为适应国际国内航运市场变化的需要， 公司按照“集中经营、分级管理”的原则，先后组建了油轮公司和货轮公司。并 先后与大货主成立包括新世纪航运有限公司等四家联营公司，在香港也建立了子 公司。公司的组织架构如图二所示： 1 8 适应“集中经营、分级管理”的需要，在油轮公司和货轮公司。分别设有航 运部、船舶管理部、企划部、财务部、人力资源部、安全监督部等管理部门，负 责协助分公司领导管理下属船队。 截止2 0 0 7 年1 2 月3 1 日，中海发展( 不包括