（企业管理专业论文）基于顾客响应的协同供应链管理.pdf

iv 摘 要 新经济时代的供应链以市场为导向，以顾客为中心，以核心企业为盟主，将客户、 研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商和服务商按协同商务和双赢模式连成一个 完整的功能网链。在这个复杂的供应网链上，各个合作伙伴企业具有不同的经营理念、 价值取向及有限理性边界，只有供应链上各成员企业的协同运作，才能提升供应链整体 响应顾客需求的能力。本文所定义的顾客响应是指产品或服务提供方以顾客为中心，依 托协同供应链管理平台与技术平台，实现客户服务的同步化与信息共享，快速响应供应 链中顾客对时间、质量、成本、便利性、效率、价值、享受、网络、柔性、环境、沟通、 个性化等多方面、多层次的期望与要求的过程。 本文首先界定了顾客响应的概念，阐述了顾客响应的理论依据，文章后面的展开都 是围绕协同供应链管理，目的在于采用协同供应链管理更好、更快地响应顾客需求。文 章的重点在于总结出协同供应链管理的内容，其内容一般包括基础建设、职能集成、内 部协同供应链管理、外部协同供应链管理四个阶段。本文从决策的层次来分析，将协同 供应链管理的内容分为战略层决策、战术层决策和执行层决策。本文所叙述的协同供应 链管理平台，将供应链上成员企业的所有应用程序和数据集成到一个信息管理平台之 上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部 雇员的信息平台。再次从供应链节点内部、外部两个方面分析协同供应链管理的方法与 技术，供应链节点企业内部的协同主要包括模块化、文化响应，节点外部包括运用系统 理论、电子供应链协同以及委托-代理理论分析节点企业之间的协同供应链管理策略。 运用多代理技术建立协同供应链管理模型，分析了各个成员协作流程与代理实现机制， 又在 web 技术上建立协同供应链管理构架，解决协同供应链管理的技术问题。 文章在最后运用协同供应链管理理论分析了沃尔玛公司的案例，从公司的顾客服务 理念入手，分析沃尔玛采用协同供应链管理响应顾客的理念与策略。 关键词：顾客响应；供应链管理；协同供应链；协同商务 v abstract the supply chain in the new time has become a market-oriented, customer-focused, core enterprise-allied functional net, which consists of customers, r outside, we use systematic theory, e-csc management and principal-agent theory to analyze measures of csc management. apply muti-agent technology to build the structure of csc management mode and to analyze collaborative processes among partners and mechanism of agent implement. to solve the technical problem, we build the mode based on web technology. in the end of the text, we apply the csc management theory to analyze the case of wal-mart. from the idea of customer service, we have discussed the idea and strategy of its csc management. key words：customer response; supply chain; collaborative supply chain (csc); collaborative business viii 图索引 图 1.1 论文框架结构图 8 图 3.1 基于顾客响应的协同供应链管理内容 13 图 3.2 基于顾客响应的协同供应链管理平台 16 图 4.1 三级供应链系统中成员的上下游关系图 24 图 5.1 基于 mas 的协同供应链管理模型 29 图 5.2 各个 agent 之间的协作流程图 30 图 5.3 agent 的工作原理 31 图 5.4 基于 web 技术的协同供应链管理的系统构架 33 图 5.5 企业成员系统构成 35 图 5.6 应用 soap 的 xml 消息传递36 图 6.1 沃尔玛天天平价的实现 37 图 6.2 沃尔玛 edi 系统作业流程图 38 图 6.3 沃尔玛与供应商之间的协同供应链管理 40 表索引 表 3.1 供应链管理与协同供应链管理的差异 12 表 4.1 mc 所需要的条件 17 表 5.1 uddi 的组成元素及功能 32 iii 湘潭大学湘潭大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权湘潭大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 涉密论文按学校规定处理。 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 1 第 1 章 协同供应链管理概述 1.1 研究的背景 新经济时代的供应链以市场为导向，以顾客为中心，以核心企业为盟主，将客户、 研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商和服务商按协同商务和双赢模式连成一个 完整的功能网链。在这个复杂的供应网链上，各合作伙伴企业具有不同的经营理念、价 值取向及有限理性边界，只有供应链中各成员企业的协同运作，才能实现供应链整体的 高绩效。协同供应链管理理论近年来发展迅速，有其深刻的社会背景，主要表现在以下 几个方面1-2： 1. 顾客需求多样化 在市场竞争“白热化”背景下，如何有效提高企业的顾客服务水平，满足顾客的多 样化和个性化需求，是企业赖以长久生存和持续发展的着眼点。供应链系统中，存在不 同的顾客以及不同的需求层次。这里的“顾客”泛指整个供应链的工作流中，承担下一 级工作流的企业即为上一级工作流企业的顾客，而不同顾客的生产服务需求是不同的， 因此供应链要进行市场调研和市场细分，根据不同的用户需求定位各种不同的服务。 2. 生产运作并行化 并行化、 同步化策略能够使供应链的运作效率大大增强， 获得更快的市场反应速度， 市场的变化使供应链的不确定性增加了，不管是来自上游链或下游链的变化，企业都必 须从整个供应链的角度去考虑， 并获得整体优化的效果， 并使所有的成员企业同步响应， 供应链的效率和有效性才能大大增强3。 3. 渠道设计定制化 渠道战略是供应链管理的一项重要内容， 渠道设计如何适应顾客需求的变化， 建立 适应顾客需求变化的可重组、 可重用的快速反应的供需渠道对提高供应链的有效性和敏 捷性是至关重要的。渠道设计反应顾客特征和要求的策略如下： （1）实时跟踪和监控顾 客需求的变化，使供应链具有反应顾客需求不确定性的柔性和敏捷性4； （2）渠道设计 要照顾顾客的利益和群体特征，根据客户的需求特性和利益偏好进行渠道定位分析，确 定令客户满意的渠道； （3）与客户建立有效的协调沟通渠道和反馈机制，让客户参与渠 道的活动和监督。 4. 市场响应敏捷化 leelh.l用postponement和customization两个词描述供应链适应顾客个性化需求问 题，把它译成中文，可以叫做“迟延化” 、 “推迟化”与“顾客化” 、 “个性化” ，指的是 在产品差别化中，要把差别的时间和位置尽可能地靠近用户需求的位置5。目的是要减 2 少库存投资和运输费用，同时使供应链获得更快的市场响应速度和敏捷性。 5. 企业合作协同化 供应链管理的核心内容之一是关于企业之间的战略性协同问题。 通过协调成员企业 之间的合作与共享资源，建立互信的良好合作关系，达到降低供应链整体运行成本和化 解风险的目的，即双赢（win-win）的效果。战略性处理与供应商的关系，一个重要的 问题是关于供应商的选择、评价与考核问题。一般认为，选择少而精的几个供应商并与 之建立良好的合作关系，有利于供应链的稳定和建立快速的市场反应机制，而协同是供 应链管理的战略性思想。 6. 信息交流网络化 信息共享能使企业快速地捕捉市场信息和在整条供应链范围内进行信息反馈， 从而 消除信息扭曲和失真， 同时只有在整条供应链范围内利用先进的信息技术和网络技术才 能有效地进行供应链的协同管理，使成员企业的运作达到同步化和获得一致性。目前在 供应链管理系统的研究中，利用 internet/intranet 技术建立分布、异构的、即插即用式的 同步化企业集成信息系统和利用 edi（electronic data interchange）技术实现快速的信息 交换以及实现资金快速支付的 eft（electronic funds transfer）技术，供应链上的成员 企业利用这些先进的信息技术大大地降低了整体成本， 从中获得极大的成本效益和时间 效率。 1.2 研究目的及意义 目前，虽然针对供应链管理和协同商务的研究较多，但对顾客响应的协同供应链管 理理论和技术等方面的研究还不够。因此，本文研究目的在于充分挖掘供应链管理中的 顾客响应内涵，将传统的供应链管理理念转变为协同供应链管理理念，同时运用协同供 应链管理技术与手段，快速响应顾客多样化的需求，提高供应链本身的反应速度和协同 性。 研究基于顾客响应的协同供应链管理的意义在于，快速响应顾客对时间、成本、数 量、式样、定制、柔性、功能、服务等多方面的需求，同时达到供应链成员企业内部与 成员企业之间为完成顾客需求进行的协同管理，提高供应链整体工作效率，降低供应链 成本。具体来说主要有以下六个方面的意义： 1. 提高供应链成员企业的竞争力 快速反应的核心思想就是缩短供应链反应的提前期。要缩短提前期，供应链成员企 业必须进行充分协同，提高信息共享的程度，从而有效地缩短供应链的提前期，降低安 全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链在时间上的竞争要 求，同时还可以降低供应链的牛鞭效应 1，消除供应链中的盲点。同时，通过供应链成员 1 牛鞭效应(bullwhip effect)：指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时， 无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放 大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 3 企业的协同合作，能够及时发现并解决供应链中存在的问题，及时地评测供应链投资回 报，优化资源配置，从而提高了供应链成员企业的竞争力。 2. 优化客户服务水平 高效协同的供应链管理， 在提高客户服务水平方面的优势为： 使实现客户定制化成 为可能；提供可靠、响应迅速的服务；借助现代通讯技术让客户实时了解订单的状态； 迅速识别并解决问题，确保准时交付；提高交货能力，提高按时履行订单的比例；使供 应链节点企业更关注于客户满意度。 3. 减少供应链的不确定性 供应链管理中有一个可怕的恶魔，就是“不确定性” 。供应链中很多问题的发生都 是因为“不确定性”造成的，包括预测错误、交货延迟、机器停机、订单取消等。为了 应对市场需求的变化，供应链成员企业通过共享库存信息，共享销售数据及用户订货等 信息，可大大提高供应链成员企业在生产销售方面的预测准确度，降低供应链生产的安 全库存，消除或减少由于预测不准确给供应链成员企业带来的损失。 4. 降低产品的研发难度 越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性， 因此许多企业不惜血 本加大投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽如人意。原因之一是，产品研制 开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品，在研制中一般 都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等。产品研发涉及到多学科的交 叉应用，如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。而通过企业之间 的协同可以有效地解决这一问题，各企业从事自己擅长的事情，群策群力可以加快新产 品的研发速度，降低研发成本。 5. 提高企业领导的管理水平 供应链管理涉及到了上下游的供应商、制造商、批发商、零售商以及最终用户。作 为供应链的领导企业，不仅要注重本企业的发展，还要关心其他成员企业的运营状况， 需要和这些节点企业进行充分的交流与协作，以使供应链向既定的目标健康发展。协同 供应链管理集信息技术、网络技术、库存技术、物流技术及其它先进管理技术于一体， 供应链企业管理者在运用这些技术时，提高了自身的素质，更新了个人的管理理念，有 利于企业进一步往前发展。同时，由于先进技术的运用，企业员工必须加强自身素质的 培养，以适应企业的变化，而企业员工素质提高会进一步加快企业的创新。 6. 加快异常事件的处理速度 供应链管理实施过程中往往会遇到一些异常事件， 诸如订单的取消、 错误的订单等。 在供应链节点企业协同较好的情况下， 供应链成员企业可以启动已商定和默认的异常事 件处理策略，并借用先进的网络通讯技术，将信息发送到特定的几个成员企业或者广播 到供应链的所有成员企业，以便采取进一步的应对措施。 4 1.3 协同供应链管理的研究现状与趋势 1.3.1 协同理论和网络协同商务的研究现状 协同学在 20 世纪 70 年代由德国物理学家赫尔曼哈肯（hermann haken）创立， 其后被广泛应用于各个学科中。广泛意义上的协同，不仅仅指人与人之间的协同，也包 括不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、不同应用情景之间、人 与机器之间、 科技与传统之间、 企业之间的协同等等。 协同商务 （collaborative commerce， ccommerce）的概念是 1999 年 8 月由 bruce bond 在其研究报告（c-commerce：the new arena for business applications）中提出来，并由 gartner group 公司正式对外发布。 gartner group 认为5：协同商务是一种允许企业内部、企业与其业务伙伴之间或者贸易 社区 （trading community） 的参与者之间协同交互的基于 internet 技术的新型商务模式。 2001 年 8 月 ibm 在其题为 （b2b collaborative commerce with sametime， quickplace and websphere commerce suite）的技术红皮书中指出，真正的 b2b（business to business） 协同电子商务不仅仅是基于财务和商品的交易，而是贯穿整个价值链，从产品的设计、 开发、制造，到销售、市场，乃至售后，都为人们提供电子协同的能力，它通过整合整 个价值链使 b2b 电子商务增值。 国内学者熊励5认为：网络协同商务是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业 合作的能力和更有效率地管理当今错综复杂的企业生态系统。 协同商务的思想主要体现 在三个方面： （1）企业协同进化的思想，网络协同商务强调的是企业的协同进化，强调 合作、互惠互利和共同发展，强调合作式竞争、优势互补的超系统综合； （2）企业内部 的协同，企业内部各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种 资源约束的协同； （3）企业间的协同，经济全球化、业务数字化、消费需求个性化、竞 争环境复杂化等趋势下，企业之间的协同变得更为重要和难实现。 1.3.2 协同供应链管理的国外研究现状 由于市场环境的变化莫测和顾客需求的多样化与个性化， 企业已经开始认识到供应 链管理的职责不仅仅在于降低供应链上的总成本， 更重要的在于提高顾客满意度和对顾 客需求的响应速度与全面性。而协同供应链管理是响应顾客快速定制化需求的关键。近 些年来，协同供应链管理成为国内外学者的研究热点6-8 ，12，14-17，其中国外学者的研究 主要集中在以下几方面。 1. 战略层协同管理 协同供应链管理以概念模型和协同管理思想为基础， 对整个供应链的协同进行定性 或定量分析。战略层协同研究的问题主要包括对协同供应链管理的关键要素、预期协同 价值收益、 协同机制等方面的建模分析。 georgemc intosh 等人通过调查分析英国建筑行 业协同供应链的管理，指出建筑行业供应链管理存在的问题、实现协同供应链管理面临 的阻碍以及要考虑的相关要素6。hau lee 和 anderson 分析了协同供应链管理应具备 5 的基础条件、 面临的诸多挑战和价值收益等问题7； vicky mauthou 等人建立了基于协同 供应链管理的虚拟电子链，通过对虚拟环境下的协同供应链框架的研究，来对链中协作 伙伴的角色进行分级，对构成协同关系的关键能力进行区分，对预期的协同管理效益进 行评估8； frank quinn 分别指出了实现协同供应链管理各节点企业应该具有的文化理念 和阻碍协同实现的特定思想行为因素，着重研究了协同管理的价值受益9。kirst inzimmer 研究生产商和供应商之间具有不确定 jit 交货下的协同供应链管理， 建立惩罚 和奖励两种协同机制， 实现了供应链成本在协同企业之间的柔性分配10。 ito 和 salleh 提 出了协同供应链系统基于电子黑板的协商问题11。 对协同供应链管理中的关键要素和协 同价值收益的分析研究，为协同供应链管理的实现提供了思路和方向，为协同供应链管 理的进一步研究打下了一定基础。 2. 策略层协同管理 策略层协同是协同供应链管理研究的中心问题， 主要包括上下游企业间的需求协同 策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策 略等。对于供应链中需求的研究，frank 等人分析证明了集中需求信息可以抑制“牛鞭 效应” ，但是不能完全消除12。helo 应用系统动态仿真方法分别研究了供应链中需求放 大作用、能力波动作用和能力与拖延期间折中作用的影响，结果表明较少的订货量、各 级同步和能力分析可以作为提高供应链响应能力的方法13。 对供应链中需求的研究说明 了需求协同对提升供应链能力的重要性。需求计划不仅包括预测，还经常被视为销售和 运营计划， 需求协同过程就是在需求计划过程中企业或企业各部门之间产生一致意见的 协调性过程。 迄今为止， 库存系统问题一直是供应链管理中的经典性问题14-17。 1995年， wal-mart 等 5 家公司联合研究提出协同计划、预测与补给（cpfr） ，它在供应链运作的整个过程 中，应用一系列的处理和技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息 交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制，通过共同管理业务 过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高 供应链效率、 减少库存和提高消费者满意程度的目的15。 yonghui fu 和rajesh piplani 建 立了基于库存的评估供应方协同的模型，通过对传统供应链和协同供应链的分别建模， 利用仿真对分销商实施协同管理前后的绩效进行评估， 计算结果显示供应方协同可以提 升整个协同供应链管理的绩效17。 关于生产计划与协调控制的研究，已经取得了一定的成果18-19。如 pankaj 研究了 生产与销售协调整合计划问题， 重点考察了协调生产与销售计划对于实现整个企业收益 的贡献18。美国著名的 arc 咨询公司研究了协同生产计划策略，提出了基于车间层的 多维协同19。alexander 和 e. ellinger 通过分析激励机制、跨功能协同、营销与物流部 门的有效集成和服务绩效之间的关系， 研究了企业内部供应链市场营销与物流的跨功能 协同20。协同供应链管理策略层的研究是促进供应链协同发展的关键，理论研究应与企 6 业实际运作相结合，通过实践应用来不断地完善。 3. 协同管理技术 协同供应链管理是建立在各节点企业信息共享的基础之上， 协同管理的效果取决于 信息共享的程度，因而协同管理技术是协同供应链管理成功的基础和关键。从支持信息 协同的网络技术来看，internet 技术的发展，使得跨企业的协同工作平台成为可能。目 前，对协同供应链管理技术平台的研究主要有 ibm 的 lotus domino 平台、微软公司 的.net 平台、点击科技的竞开协同之星（gk2star）等21。其中跨平台的信息表达和传 递、 无缝地实现与各种信息终端的集成以及能从静态信息显示模式转换成丰富的智能化 动态交互的特性，这种平台将为创造一种全新的协同工作模式提供基础。 另外， 对支持信息协同技术的研究还包括企业门户技术、 电子数据交换技术 （edi） 、 xml、电子订货系统（eos） 、gis 与 gps 技术、自动识别技术等21。其中，基于 web 的企业信息门户（eip）基本作用是为人们提供企业信息，实现信息的个性化交流。但 同时它也是企业业务流程的集成，它以商业流程和企业应用为核心，把商业流程中功能 不同的应用模块通过门户技术集成在一起，实现供应链的同步运作。多智能体技术采用 协商的决策，能够在相同环境中采用不同的解决方法，具有并行性、智能性和柔性，为 系统集成、并行设计、实现智能制造、敏捷制造提供了有效的手段。工作流管理技术则 是实现企业业务过程建模、仿真优化分析、过程管理与集成，最终实现业务过程自动化 的核心技术22。支持协同供应链管理的应用软件技术，如企业资源计划（erp） 、供应 链管理（scm） 、供应商关系管理（srm） 、客户关系管理系统（crm） 、业务流程再造 （bpr） 、供应商管理库存（vmi）等软件，它们是促成协同管理的关键和基础。近年 来随着协同供应链管理思想越来越受到广泛的重视， 很多软件公司致力于协同供应链软 件的研发， 并取得了极大的进展。例如 sap 公司的 mysap 供应链解决方案和 ibm 公 司的协同供应链管理解决方案23。 1.3.3 协同供应链管理的国内研究现状 在国内， 关于协同供应链管理理论方面的研究， 主要集中在协同供应链管理中的协 同动因与收益、战略模型、协同障碍、发展趋势等方面。唐建生等分析了供应链协同的 内在动因， 并应用博弈的观点分析了三种不同收益结构下的战略协同的规模24。 唐小波、 黄媛媛阐述了协同供应链管理的瓶颈，给出了供应链协同战略和协同绩效评价模型25。 刘胜华系统分析了电子商务环境下供应链协同的障碍因素， 重点从软约束和硬约束两个 方面探讨了供应链的协同管理26。 于海斌、 朱云龙建立了网络企业的战略协同模型， 分 析了协同制造的业务特征， 从协同的角度研究了制造业在全球化制造网络环境中所面临 的战略问题和相关的技术问题27。 张翠华等在对中外供应链协同管理研究进展综述的基 础上，指出了供应链协同管理和传统供应链管理的区别，并分析了供应链协同管理的发 展趋势28。 7 关于协同供应链管理策略方面的研究，主要集中在多代理建模、工作流优化、信息 共享等方面。 董进等人针对供应链动态管理的复杂性， 建立了基于多代理协同工作模型， 对代理间的协调机制进行了深入的研究29。徐琪、徐福缘等人从工作流优化、供应链决 策分析、决策支持技术及决策支持方法等方面探讨了协同供应链管理中的决策协同30。 供应链节点企业的协同要求各企业间共享库存信息、销售数据、订单状态等信息，以及 整合各个企业间相关业务流程， 使得企业的所有规划与运作都不单单从本企业自身的角 度出发，而要兼顾整个供应链的最优。目前，国内对协同供应链管理的研究尚不深入和 系统，需要进一步挖掘协同供应链管理的协同思想与管理理念，开发协同供应链管理技 术。 1.3.4 协同供应链管理的研究趋势 面对全球经济的快速变化、 网络通信技术的广泛普及和世界范围内竞争的加剧， 协 同供应链管理将呈现全球化、多维网络化、智能化和敏捷化的发展趋势。 1. 协同供应链管理的全球化 全球化协同供应链管理就是要求以全球化的观念， 将供应链的系统延伸至整个世界 范围，在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时，对其进行协同计划、协同 采购、协同设计、协同生产、协同库存、协同运输等，从而使全球范围内供应链上的各 个节点企业为了共同的目标紧密合作。协同供应链管理的全球化是一种综合性的、适应 全球化下企业跨国经营的管理模式，是新时代竞争的迫切要求31。 2. 协同供应链管理的多维网络化 协同网络是指为满足特定的消费者需求， 由依赖网络技术建立合作关系的若干企业 所组成的网络结构。在这种网络内部，协同管理不仅局限于上下游企业间的协作，所有 参与的成员企业在信息共享的基础上各自发挥自身的优势，协同开发和生产管理，把产 品迅速推向市场。网络化协同管理是供应链实现整体协同、提升供应链整体竞争力的必 然要求32。 3. 协同供应链管理的智能化 智能化协同管理必须以信息共享为基础，使用信息系统跟踪供应链上的数据流，建 立强大的供应链合作，并将数据和关系转变为“智能”，以最佳方式为客户开发最佳产 品，最大限度地使客户满意，实现更大的潜在价值。智能可以确定何时出现失控情况， 确定失控情况解决方法，创建反应计划，对供应链全部成员的计划进行协商，并使之同 步等。随着协同供应链管理技术的日臻完善，协同管理必将逐步实现智能化33。 4. 协同供应链管理的敏捷化 敏捷化协同管理要以增强企业对变化莫测的客户需求的适应能力为导向， 以动态联 盟的快速重构为基本着眼点， 以网络技术为依托， 实现供应链成员企业间短期内的合作、 优势互补。它在强调从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行绩效评价的同时，注重 8 柔性、 速度和质量， 始终追求对客户需求的快速反应， 实现利益共享的 “双赢”（win-win） 目标34。面对围绕新产品竞争的日益加剧、产品生命周期的缩短和客户对产品的要求越 来越高，敏捷性是协同供应链管理的必然趋势。 1.4 本文的内容及架构 本文主要围绕顾客需求响应，挖掘顾客响应的深刻内涵，运用协同供应链管理方法 与策略探讨响应顾客需求的策略和方法。全文分为六部分：第一部分为协同供应链管理 概述部分，分析了本文的研究背景、目的及意义，并且指出本课题的研究现状；第二部 分在市场竞争白热化和客户需求多样化背景下， 深刻理解顾客响应的概念并发掘理论依 据；第三部分比较了基于顾客响应的协同供应链管理与传统的供应链管理的区别，从战 略层、策略层和技术层三个层面分析了协同供应链管理的内容；第四部分根据协同供应 链管理的特性，综合运用协同学理论、复杂系统建模学、博弈论、组织学等方法分别探 索解决协同供应链管理的具体方法；第五部分主要从多代理技术和 web 技术两个角度 分析协同供应链的建模与构建；第六部分运用协同供应链管理的理论，分析全球最大零 售商沃尔玛的协同供应链管理案例，本文的结构见图 1.1。 图 1.1 论文框架结构图 协同 供应 链管 理概 述 顾客响应的含 义与理论依据 基于顾客响应的 协同供应链管理 内容与平台 基于顾客响 应的协同供 应链管理方 法与策略 管理模型与 系统构架 沃尔玛协同供 应链管理案例 分析 9 第 2 章 顾客响应的含义与理论依据 2.1 顾客响应 2.1.1 响应顾客的 tqc 要求 传统生产条件下， 响应顾客主要是指通过供应链管理交货时间 （t） 、 交货质量 （q） 和产品成本（c），但是随着时代的变迁，产品间竞争的要素不断随之演变，顾客需求 呈现出多样化、多变化、个性化。20世纪70年代之前，产品竞争注重成本要素（c）， 20世纪70年代开始质量要素（q）得到了重视，八十年代交货期（t）受到了广泛关注， 九十年代又强调服务（s）和环境清洁（e）等要素的重要性，而在二十一世纪，“协同 创新”（cc）将成为产品竞争的关键因素35。同样，企业管理关注的焦点也由传统的 成本、质量发展到供应链的协同与创新。 企业管理tqc范式在福特时代达到顶峰，t型车的生产者亨利福特曾经说过： “无 论你需要什么车，我只生产黑色的t型车”。这种思想完全是一种卖方主导市场的生产 与顾客服务理念，而随着买方市场时代的到来，顾客的需求变得多样化和个性化，不顾 顾客需求的生产与经营理念是注定要失败的。当前阶段，tqc范式本身的内涵也发生了 新的变化，t不再只是顾客的交货时间，而是企业或供应链的整体响应速度和柔性，这 要求企业内部与企业之间从原料供应、 产品设计到市场营销和顾客服务全过程进行协同 管理， 利用先进的信息技术、 网络技术和电子商务手段缩短产品在供应链中的流动时间。 q代表着产品质量，同时也意味着产品在整条供应链中的质量管理，全面质量管理理念 渗入供应链管理中的各个环节和流程。c不再只是顾客购物的可见货币成本，同时也包 括顾客的搜寻成本、心理成本、选择成本、风险成本等，协同供应链管理的目标就是要 降低顾客的总成本，提高顾客的总价值。 2.1.2 顾客响应内涵的延伸 tqc 是现代企业从事经营和顾客服务的出发点， 但是顾客对商家的期望已经转向柔 性、功能、便利、价值、沟通、享受、个性化等方面。协同供应链管理就是需要对顾客 这些新的隐性需求做出最快的反应，及时利用协同理念和管理技术实现顾客需求。 柔性更多地是指顾客对供应链成员企业在生产和交货上具备的弹性和敏捷性， 能够 迅速而有效地适应环境变化（或抗干扰）的能力。柔性不仅指制造系统的柔性，而且随 供应链延伸到企业边界之外。电子商务出现后，顾客从中获得了更多的方便和享受，顾 客从中得到了产品的延伸价值。针对顾客的个性化和定制功能需求，企业在实践中采用 客户定制（mass customization， mc）生产模式，一个角度站在客户的立场上：在客户 希望的时间、希望的地点，以客户希望的方式提供任何定制商品（服务）；另一个角度 站在企业的立场：通过柔性的组织、设备和过程，快速地以大批量生产的成本制造多品 10 种产品。如果说当前主要还是“满足客户需求的时代”，那么可以肯定的是：未来将是 一个通过“创新引导客户需求的时代” 36。谁能够先于其竞争对手推出创新产品，并 引领市场潮流、抢占市场先机，谁就将成为市场的主导者并赚取大量超额利润。当然， “引导客户需求”并非排斥对客户需求的满足，恰恰相反，它是一种在科学的需求分析 和预测前提下对客户需求的更高层次的满足， 通过创新性产品让客户真正体验到前所未 有的满足感。 通过以上分析，本文对顾客响应的定义为：顾客响应是指产品或服务提供方以顾客 为中心，变革生产与服务理念，重组组织流程，改进客户服务技术，依托协同供应链管 理平台与技术平台，实现客户服务的同步化与信息共享，响应供应链中顾客对时间、质 量、成本、便利性、效率、价值、享受、网络、柔性、环境、沟通、个性化等多方面、 多层次的期望与要求的过程。 2.2 顾客响应的理论依据 2.2.1 消费者统治理论 消费者统治理论流行于西方经济学界，它是指在一个经济社会中，消费者在商品生 产、 流通与消费中起着决定性的作用。 这表现为： 消费者用货币购买商品是向商品投 “货 币选票” ，这种选票的投向与数量，取决于消费者的需求偏好37。其实，这种理论是建 立在买方市场时代基础上的，在卖方统治市场的时代，消费者的各种需求与偏好得不到 足够重视，消费者对商品以及生产的要求尚处于初级阶段，尚不能给生产者施加足够压 力。伴随买方经济到来，消费者对生产者的要求日益苛刻，消费者从商品消费中获得的 效用大小，不仅取决于商品本身的质量、价格、外观、性能等显性要素，而且取决于商 品推陈出新速度、交货时间、体验价值等隐性因素。在此背景下，市场中的厂商必须注 意观察消费者的隐性需求，及时准确地响应顾客需求，使顾客满足最大化。 2.2.2 ecr（高效客户响应）理论 ecr是一个与价值链管理密切相关的概念， 最早来源于20世纪80年代的快速反应。 这一概念受到准时制思想的启发，即在适当的时间、适当的地点提供适当的产品。1992 年，在认识到美国传统的食品零售店及其供应链的效率低下的基础上，qr（quick response）的原理被应用于美国的食品零售业，并于后来被称作为高效顾客响应 （efficient customer response，ecr） 。该概念由美国食品营销协会于 1992 年的年会上 提出，其定义是：ecr 的最终目标是建立快速反应的、消费者驱动的系统，通过该系统 分销商与供应商一起合作，以实现消费者满意最大化和成本最小化。其主要目的是变革 或再造食品杂货店的供应链，使之从一个推动式系统变为一个拉动式系统，通过该系统 传递顾客价值和建立顾客忠诚，特别关注在虚拟零售环境下如何实现这一战略。首先要 11 理解顾客的需求和欲望， 然后通过物流或供应链方面的努力来高效地满足这些需求和欲 望。利用信息技术并关注消费者的需求，零售商和制造商可以针对某一品种制定优化的 产品、定价、促销和渠道管理战略。实现这一战略的关键在于信息的及时、准确和无纸 化流动，其基础是价值链成员之间的电子数据交换和战略联盟，根据 kurt salmon associates 咨询公司的观点，供应链效率的提高主要是围绕四个领域进行，即高效的商 店产品分类、高效的补货、高效的促销和高效的产品引入38。 2.2.3 基于时间和响应竞争的供应链压缩 stalk 在 1988 年就提出，时间已经成为形成竞争优势的一种新资源39。同时随着市 场环境的变化，人们认识到：市场的竞争是在企业与其合作伙伴所组成的供应链与其竞 争对手之间展开的， 而且在供应链内部合作企业之间的协同关系是事关供应链运作成败 的关键因素39。 随着工作与生活节奏的加快， 顾客对企业的服务提出了更为快捷的要求。 同时，由于竞争全球化与产品多样化趋势日益凸现，企业要想实现更高的服务价值，借 助于即时定制这一竞争制胜利器势必成为一种必然选择。2000 年，raymond 在其著作 零时：即时响应客户需求的创新战略中首次提出了即时顾客化定制（instant customerization，ic）的概念40。 产品对最终用户的响应时间是供应链全过程的累积效应， 单纯强调某一个环节的快 速响应是没有实际意义的，必须从整个生产和物流过程出发研究响应时间的问题，这样 才能真正提高某种产品的供应链在最终用户市场上的竞争力。 供应链全过程响应时间的 提出，涉及到许多新的管理问题，特别是如何在整个供应链上协调合作企业间的生产、 物流和信息等方面的管理。 20世纪80年代，随着市场竞争的加剧，产品质量和响应周期引起众多企业的关注。 制造商开始采取准时生产制（just in time，jit）提高生产效率、缩短响应周期，同时 也意识到供需协调与合作的重要性，并与其供应商建立长期的合作伙伴关系，由此产生 了基于供需协调与合作的供应链管理思想。20世纪90年代，由于经济全球化、需求的个 性化与多变性，市场竞争已转变为基于时间的竞争（time-based competition，tbc） 39， 以产品为中心的推式管理模式转变为以顾客为中心的拉式管理模式。 面对这种复杂多变 的需求，众多制造商与其供应商和客户合作，从供应链角度进行决策和管理。供需关系 已由过去的松散式的互逆关系转变成合作式的双赢关系， 市场竞争已由企业与企业之间 的竞争转变成供应链与供应链之间的竞争41。 任何一个企业必须依托其供应链的整体实 力才能立足于市场。与此同时，一些学者开始致力于供应链管理理论的研究，并认为供 应链管理就是通过对整个供应链各企业之间的物流、信息流和资金流进行有效地计划、 协调与控制，把合适的产品，以合适的数量，在合适的时间送到合适的地点，以满足客 户需求，并确保各节点企业及供应链的效率和效益得到同步改善的整个管理过程。供应 链管理的核心是客户需求，其手段是供应链成员之间相互协调与合作42。 12 第 3 章 基于顾客响应的协同供应链管理内容与平台 3.1 基于顾客响应的协同供应链管理概念 战略管理专家伊戈尔安索夫（igor ansoff）43在 20 世纪 60 年代第一个提出了基 于协同理念的战略来开拓新的发展空间。 协同一般都被简单地描述成为达到 1+12 的效 果，多个单元（比如企业）为同一目标共享现有资源共同进行努力的过程。罗伯特巴 泽尔（robert buzzell）和布拉德利盖尔（breadley gale）将协同定义为一种企业群整 体的业务体现，它不同于各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现，而是通过相 关性共享等方式联结起来44。 也有学者认为协同效果是由于相关联的业务之间存在有形 和无形资源共享而得到的企业价值的增加。 通过以上研究分析，本文认为：基于顾客响应的协同供应链管理是供应链上的各节 点始终围绕响应顾客需求与期望，充分利用信息技术、网络技术和通讯技术，从原材料 供应到产品加工和生产，再到产品销售到客户手中的整个过程中，各节点企业充分共享 信息、构成战略合作、实现整体优化，从而使整条链的成本最低，供应链的顾客响应度 最高，顾客收益最大的综合性活动。 表 3.1 传统供应链管理与协同供应链管理的差异 比较项目 传统供应链管理 基于顾客响应的协同供应链管理 供应商方面 精选战略供应商 寻找更多具有创新能力的合作伙伴 零部件 更低的零部件成本 满足顾客需求功能更强的零部件 策略 专业化外包 协同创新 目标 供应链整体最优 协同供应链的灵敏性 对象 特定的应用系统 协同供应链上的各个门户 方式 在制造和消费之间建立库存机 制以方便地储存货物，不中断 “拉动”过程。 注重节点企业内部与外部间的协同与合 作，建立供应商、制造商、零售商和顾 客等之间新型合作与竞争关系， 树立 “多 赢”的理念。 3.2 基于顾客响应的协同供应链管理内容 一般来说， 实现协同供应链管理可分为基础建设、职能集成、内部协同供应链管 理、外部协同供应链管理四个阶段45-46。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客 13 户的协同管理，这也是协同供应链管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客 户的协同按其层次可划分为战略层协同、战术层协同和执行层协同，其中战略协同处于 供应链协同的最高层次， 执行层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作 和信息协同。按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存 协同等形式，具体内容详见图 3.1。 图 3.1 基于顾客响应的协同供应链管理内容 3.2.1 战略层决策 战略层协同是指对协同供应链管理的关键要素、预期协同价值收益、协同机制等方 面的综合与全面分析，制定协同供应链管理的发展战略。供应链的所有成员企业之间是 一个跨组织、利益共享、风险共担、既独立又合作的虚拟企业，其战略目标与内容必须 兼顾所有成员企业的利益得失，必须考虑所有成员企业所处的经营环境和企业文化，不 能以牺牲其他成员企业的利益为代价而使某一企业获得暴利，它的最终目标是达到多 赢。因此战略决策是成员企业之间的一种协同决策，处于协同供应链管理决策模型中的 最高层次，它对供应链的整体运作水平起到关键性的作用。协同供应链管理的战略层决 策的内容包括协同供应链决策、合作关系决策、风险管理决策、利润分配决策和绩效评 价决策等内容。 3.2.2 战术层决策 战术层决策的总体目标是在供应链运行过程中， 根据供应链运作的业务逻辑和工作 产品和服务原材料 基本活动 过程 基本活动 过程 基本活动 过程 战略层决策 战术层决策 执行层决策 csc 战略决策 合作关系决策 风险管理决策利润分配决策绩效评价决策 设计过 程决策 供应过 程决策 制造过 程决策 销售过 程决策 库存 决策 外包、外 购决策 运输 决策 生产能 力决策 生产制 度决策 车间级 决策 产品价 格决策 位置、数 量决策 产品宣 传决策 协同供应链 14 流程，对战略决策的内容进行总体设计与安排，同时对战略决策中的不合理内容进行反 馈与修改。战术决策内容的重点是对供应链运作过程的设计、安排、管理、监督与控制， 应从纵向与横向两方面来综合考虑供应链的业务逻辑、工作流程、资源配备与利用、各 成员企业在供应链中所扮演的角色以及它们内部各自的业务流程等情况， 分析与设计供 应链的战术决策内容。协同供应链管理的战术层决策主要内容包括设计过程决策、供应 过程决策、制造过程决策和销售过程决策等方面。 3.2.3 执行层决策 协同供应链管理的执行层决策是对战略决策和战术决策内容的细化和具体化， 通过 对协同供应链管理的实施，实现战略决策和战术决策的目标。执行层决策的制定者应是 供应链各成员企业部门级以下的管理人员，包括车间、班组、部门等管理者。执行层决 策不仅要考虑本车间、本班组的业务情况，还要考虑本企业、甚至整个供应链的战术决 策和战略决策，它必须与本企业和供应链的整体目标协调一致。另一方面，与战略决策 和战术决策问题不同（多数为非结构化与半结构化的） ，由于执行