（企业管理专业论文）诺基亚公司的竞争战略分析.pdf

内容提要 于机午政 ( 科技的发展使我们的生活发生了巨大的变化。无线通信从传统电信业中走出 来，携着互联网，正在开拓一个全新的市场，改变着人们的沟通方式。2 0 世纪9 0 年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，然而，没有几年的功夫，诺基亚、 摩托罗拉、爱立信就迅速地大众化了。 与对手相比，诺基亚制定目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚 脱颖而出。一个世界级企业的成功，决非偶然，它一定是企业独特的管理哲学和 竞争战略的成功。) 本文通过分析移动通讯行业的五种竞争力量进入威胁、现 有竞争者之间争夺的激烈程度、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力， 深入探讨了诺基亚针对这五种竞争力量所采取的竞争战略，即差异化战略，以及 其它诸如本地化、以人为本等主要战略。 国产手机的崛起使得中国手机市场的竞争更趋激烈。但是我们在看到国产手 机取得的长足进步的同时，也应该意识到其明显的不足，例如没有掌握核心技术、 品牌形象不强、质量不过关等。在本文的最后，作者简单分析了国产手机的现状， 并针对国产手机的不足提出了自己的见解和建议。 ，、 【本文的新颖之处在于把迈克尔波特的“五种竞争力量”模型与诺基亚这样一 个具体的企业相结合，分析了身处移动通讯行业的诺基亚所采用的成功的竞争战 略，并提出了对国产手机厂商的建议。理论与实际的结合，相信会对我国企业的 l 长期发展有所启示。y a b s t r a c t p e o p l e sl i f eh a sb e e nc h a n g e dd r a m a t i c a l l yd u et ot h er a p i dd e v e l o p m e n to ft e c h n o l o g y w i r e l e s sc o m m u n i c a t i o n ，w h i c hw a sd e r i v e df r o mt r a d i t i o n a lt e l e c o m m u n i c a t i o n ，i s c r e a t i n gat o t a l l yn e wi n d u s t r ya n du p d a t i n gp e o p l e sc o m m u n i c a t i o nw a y i n1 9 9 0 s ， m o b i l ep h o n e sw e r es t i l ll u x u r i o u sp r o d u c t si np e o p l e sm i n d ，b u ts e v e r a ly e a r sl a t e r t h e yh a v eb e e ns op o p u l a rt h a tp e o p l ea r ev e r yf a m i l i a rw i t hs u c hb r a n d sa sn o k i a ， m o t o r o l a ，a n de r i c s s o n c o m p a r e dw i t hi t sc o m p e t i t o r s ，n o k i ai s m o r ee f f i c i e n ta n de f f e c t i v ei no b j e c t i v e m a k i n ga n dr e a l i z i n g t h a ti st h er e a s o nw h yn o k i as u c c e e d e d i nt h i se s s a y ，t h ea u t h o r a n a l y z e dt h e5c o m p e t i t i v ef o r c e sm o d e li nm o b i l ep h o n ei n d u s t r y ，j ep o t e n t i a ln e w e n t r a n t s ，r i v a l r ya m o n gc o m p e t i n gs e l l e r s ，c o m p e t i t i v ep r e s s u r e sf r o ms u b s t i t u t e p r o d u c t s ，b a r g a i n i n gp o w e r o fb u y e r s ，a n db a r g a i n i n gp o w e ro fs u p p l i e r s b a s e do nt h e a n a l y s i s ，t h ee s s a y p r o b e si n t ot h ec o m p e t i t i v es t r a t e g i e st h a tn o k i ae m p l o y s ，s u c ha si t s b a s i cs t r a t e g y ，t h ed i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y ，a n do t h e rs t r a t e g i e si n c l u d i n gl o c a l i z a t i o n ， p e o p l e o r i e n t e d t h ec o m p e t i t i o ni nc h i n am a r k e tw a sf i e r c e rd u et ot h ee n t r a n c eo fd o m e s t i cf i r m s a l t h o u g hd o m e s t i cf i r m sh a v em a d eg r e a tp r o g r e s si nt h ep a s tf e wy e a r s ，w eh a v et o r e a l i z et h a tt h e ya l s oh a v eb i gd i s a d v a n t a g e s ，s u c ha sl a c ko ft h ec o r et e c h n o l o g y ，w e a k b r a n di m a g e ，a n dp o o rq u a l i t y a tt h ee n do ft h ee s s a y ，t h ea u t h o ra n a l y z et h ec u r r e n t s i t u a t i o no fd o m e s t i cm o b i l ef i r m s ，a n dg i v e sh e ro w nc o m m e n t sa n ds u g g e s t i o n s r e g a r d i n gt h e s ef i r m s d i s a d v a n t a g e s t h ec r e a t i v ep o i n to ft h i se s s a yi st h a ti tc o m b i n e st h e5c o m p e t i t i v ef o r c e sw i t ha c o n c r e t ee n t e r p r i s ei nt h ew i r e l e s sc o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y ，n o k i a ，a n da n a l y z e si t s s u c c e s s f u lc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s t h ei n t e g r a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c ei sh o p e f u l l y i n s t r u c t i v et ot h el o n g t e r md e v e l o p m e n to f d o m e s t i cf i r m s 刖昂 近几十年来，人们对于生活的一个最大的感受就是，我们的社会、我们的时 代发生着f | 新月异的变化。2 0 世纪6 0 - 7 0 年代造就了“电视时代”，8 0 年代促成 了“电脑时代”，9 0 年代则进入了“网络时代”，如今一个崭新的“无限互联网时 代”又向我们走来。无线通信，它从传统电信业中走出来，携着互联网，正在开 拓一个全新的市场，它与我们一起进入新世纪，它将把人们带入一个“移动信息 社会”。 2 0 世纪9 0 年代初，“手机”还是中国人心目中的奢侈品，人们喜欢称之为“大 哥大”因为它象征着金钱和地位，象征着“贵族”。然而，没有几年的功夫，诺 基亚、摩托罗拉、爱立信就迅速地大众化了。诺基亚顺应了这个变化的时代，以 电信为导向，走全球化经营的道路，做高附加值的产品。与对手相比，诺基亚制 定的目标和实现目标的速度都是惊人的，于是，诺基亚脱颖而出。 我国的企业也看准了这一时代发展的潮流，当然不会让中国这个广阔的手机 市场旁落。近几年来，国内的家电、i t 企业纷纷涉足手机行业，从最初的一两家 到如今的二十几家，总体市场份额逐年上升，大有“星星之火，可以燎原”之势。 相信通过本文的分析，我们的企业也能够从诺基亚的成功经验中得到有益的启示。 在本文的写作过程中，作者得到了导师徐子健教授的无私指导和帮助，在此 表示深深地感谢! 第一章诺基亚公司简介 第一节背景介绍 还是在上上个世纪的1 8 6 5 年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂， 它以当地的一条河流的名字命名，叫诺基亚。1 0 0 年后，诺基亚公司仍稳稳当当地 经营着，并在1 9 6 7 年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高筒皮套靴、轮胎、电 话电缆等多元化产品的集团公司。 进入2 0 世纪8 0 年代，随着电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资于 电信。由于适应了芬兰地势崎岖、人烟稀少、架线不便、无线通信业出现很早的 客观情形，诺基亚把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。与此同时， 诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。然而不久，它的事业陷入 了危机。这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限。8 0 年代末近邻贸 易伙伴苏联的衰败，加之国内综合工业基础薄弱，使得诺基亚在技术研发、批量 生产和市场份额等方面都远远落后于其它移动设备厂商。 1 9 9 2 年，诺基亚公司手机分部负责人、4 2 岁的奥利拉i 临危受命，担纲起诺基 亚集团c e o 的重任。经过大量而周密的可行性调查，奥利拉得出结论：移动通讯 业将会在全球掀起热潮。他在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚 钱的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的 发展。 奥利拉在手机研发项目档案中发现了g s m 标准，直觉告诉他，这个尚未成熟 的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代 的标准制式。经过奥利拉与同事们在技术领域夜以继日的奋战，他们很快确定了 以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。谙熟财务运作的奥利拉在1 9 9 4 年 推动诺基亚公司成功地在美国纽约上市，源源不断的资金支持，使诺基亚焕发出 了无比的生命力。与此同时，欧洲各国已丌始采用g s m 数字手机通讯标准，首先 问世的就是诺基亚的2 1 0 0 。清晰的音质，灵巧的外形，大比例显示屏面和滚动式 文字菜单，2 0 0 0 万只的销量使全世界第一次认同了这个名字：诺基亚。 1 9 9 6 年以后，诺基亚公司在移动通信领域取得了飞速的发展。6 1 l o 系列第一 次实现了长时间电源供应的功能；为丌辟全球市场，诺基亚公司分别推出了能适 应欧洲大陆g s m 制式、美国t d m a 制式和同本、韩国p d s 制式的三种数字通讯 标准的手机。到1 9 9 8 年，诺基亚直追摩托罗拉，生产出第一亿部移动电话，成为 了世界上最大的移动电话生产商。 第二节产品介绍 诺基亚公司是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、技术创新、用户友好 以及安全的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固 定和i p 网络的领先供应商之一。 诺基亚公司的成功经验有许许多多，而其中它的经营宗旨“科技，以人为本” 更是广为流传。诺基亚之所以能够向广大用户提供最先进的通讯技术，是因为这 些技术源于对入类最深刻的观察和研究。越是高深的科技越需要从人出发，替人 着想，为人设计，而不是象一些通常的简单做法，先将技术和产品推向市场，然 后让用户去学会、去适应这个技术和产品。这就是诺基亚“科技，以人为本”的指 导思想，它一直贯穿着诺基亚的成功里程。 今天，诺基亚已成为全球通讯领域名副其实的专家，为用户提供包括基础设 备到终端、语音到数据的全面完整的通讯解决方案。尤其在数据通信方面，诺基 亚更是行业的先驱。例如，早在1 9 9 5 年，中国通过诺基亚公司提供的北京g s m 网络和诺基亚2 1 1 0 手机成功地完成了中国首次正式的数据呼叫。1 9 9 6 年，诺基亚 公司率先向世界推出了首台集电脑和手机二和为一的个人通讯器诺基亚 9 0 0 0 ，通过这个小小的设备，用户可以进行数据通讯，比如，接发电子邮件和传 真、访问国际互联网等等。1 9 9 8 年，诺基亚又推出行业中首个p c 卡电话，它集 调制解锎器和移动电话为一体，与电脑配套使用能够完成许多应用功能，又创移 二 动办公新概念。 诺基亚公司犹如一个极赋天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。它的技 术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业晁的潮流。例如，它研制的用于 提高话音质量的增强型话音编码器被g s m 移动通信行业采用，成为行业的规范； 将红外线装置内置于手机，无需联线即可完成手机与传真机、电脑等设备的联系： 积极参与第三代无线通信技术的丌发和研制，在整个第三代无线通信技术的规范 制定中扮演着举足轻重的角色。诺基亚多年来一直紧密追踪市场，认真研究人和 人们的需要，它所研制和设计的产品都是围绕着这一宗旨。所有诺基亚手机一律 具有宽大的显示屏，吐人一目了然。为了中国这个特殊的消费市场，诺基亚从8 1 1 0 + 开始，所有进入中国市场的手机都具备中文短信息功能。 面对市场多元化的特点，诺基亚采取的对策是产品的多元化和个性化，其中 包括产品人性化概念的推出，同时提供一系列不同的产品去满足不同层次的消费 者。“科技，以人为本”的概念已是深入人心，许多企业也开始强调自己在这一方 面的努力。 第二章产业结构分析 与企业相关联的环境范围十分广阔，既包含社会的因素，也包含经济的因素， 但是企业环境的最关键部分就是企业参与竞争的产业。一个产业是由一群生产相 近替代产品的公司组成的。诺基亚所处的移动通讯产业，就是由国外国内各个手 机厂商，以及它们的供应商和分销商构成的。产业结构强烈地影响着产业内竞争 规则的确立，并由此影响到企业所可能选择的战略。 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力进入威胁、现有竞争对 手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这五种作用力共同决 定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位， 并起到关键的作用。例如，假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的 市场地位，如果它面临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收 益。即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限 制潜在收益。 诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地 制定了哉略方案。下面我们就从理论和实证两个方面来逐一分析一下诺基亚所面 对的移动通讯产业的这五种竞争力量，从而为下一步分析诺基亚的战略打下基础。 第一节进入威胁 从上个世纪9 0 年代末期开始，移动通讯产业开始进入了飞速发展的阶段，市 场需求潜力巨大，利润十分可观。据国家统计局统计，2 0 0 2 年上半年全国生产手 机4 8 0 4 万部，同比增加3 1 5 ；销售量达到4 5 1 6 万部，同比增长2 8 ；产销率 达到9 4 。目前我国手机的普及率约为1 3 左右，与发达国家4 0 - - 5 0 的手机 普及率相比，还有较大的发展空问。未来几年手机用户将以每年6 0 0 0 万户以上的 速度增长，用户规模有望在2 0 0 4 年突破3 亿户大关2 。虽然移动通讯产业已经囤积 了众多的知名企业，并仍将吸引国内企业冲入，竞争已日趋激烈，但是中国巨大 的手机需求市场，仍给相关企业留下了较大的赢利空间。 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产 业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为 产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。 一、进入壁垒 移动通讯产业的进入壁垒方方面面，归纳起来，存在以下几种主要的壁垒源： ( 一) 规模经济 大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降 低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者开始就以大 规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成 本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。规模经济几乎可以表现在一个企 业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方 面。 规模经济效益当存在整合成本时特别突出。整合成本是指当一个企业生产产 品a ( 或完成产品a 的部分经营及部分职能) 时，同时又具备了生产产品b 的能 力。显然，在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有着 相当太的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应。进入者 若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式，则进 入者将面临着一种劣势。 整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的 情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此 这种资产便可自由地用于其它业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观 的经济性。国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机，诺 基亚、摩托罗拉等都是老牌的电子企业，由于它们进军国内市场较早，经过多年 何晓睛：“观察：中罔于机行业前景堪忧，中圈绛济时搬，2 0 0 2 年1 2 月2 4i 。 2 何晓睛：“观察：中困于机行业前景堪忧，中冈经济时报，2 0 0 2 年1 2 月2 4 卜| 。 的经营，在中国消费者心目中树立了较高的认可度，其拥有品牌这一无形资产的 优势自然不在话下。对于我们的国产手机厂商来说，人们对国外品牌的这种认知 度是他们吸引消费者、争取市场份额的一个巨大障碍。因此从无形资产这一项来 说，如果新进入者本身就是比较知名的的企业，那么无疑它们就获得了共享无形 资产的经济效益。 当存在纵向整合经济性时，规模经济也可以形成进入壁垒。纵向整合是指在 生产或分销的各衔接环节进行整合经营。此时，如果大多数现有企业均是纵向整 合的，进入者也必须整合进入，否则就面临成本上的劣势以及可能在上游或下游 市场中遭到封阻。在这种情况下，现有企业在整合体内部直接采购，而供应商大 都将上游产品直接出售给整合体内部，整合体外的独立公司或是准备进入该产业 的公司很难得到合理的价格，从而使收益降低。国际手机巨头纷纷在中国境内设 立生产基地，在它们的生产基地周围汇集了诸多上游原材料供应商，形成了一个 产业链，更容易体现规模效应，这对国产手机生产厂商和准备进入移动通讯产业 的厂商构成了严重威胁，如诺基亚在北京设立了星网工业园，摩托罗拉设立了天 津工业园，爱立信也在南京建立了生产基地等。在劳动力成本优势不再的情况下， 缺少规模优势的国产手机将面临严酷的考验。 ( 二) 产品歧异 产品歧异意味着现有公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一 个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产品歧异建立了进入壁垒， 它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。 一个产品要有持久的盈利能力和扩张能力，靠的不只是价格战或铺天盖地的 广告攻势，最关键的还是产品的个性化、多样化，以及准确的市场定位。在这方 面，几大国外手机巨头发挥得淋漓尽致。是借助其技术上的强大优势，开展科 技创新，塑造技术领先者形象。产品更新是手机的生命，国外品牌手机具有强大 的自主研发能力，掌握了手机的核心技术，如诺基亚平均每3 5 天就会推出一种新 型号的手机。二是把握消费者需求趋势，注重开发个性化十足、设计与众不同的 手机，时尚、新颖、迎合消费者口味的手机自然会受到消费者的青睐，彩屏手机 就是很好的例子。三是重视转变经营思路，注重市场细分，使每种产品都有准确 的市场定位。比如在如何讨好女性消费者，西门子最近就大下工夫，一改过去的 设计风格，推出一款艳丽的折叠式手机8 0 0 8 ，声称专门为亚洲女性设计。四是有 效地宣传推广品牌和新产品。国外品牌较少花巨资聘请大明星做广告，而是针对 新产品的目标群体及风格特征，进行相对廉价的广告制作，目的是营造出一个贴 近消费者的氛围。 对于移动通讯产业的新进入者，要确立稳固的市场地位，进一步拓展市场， 重要的一点是突出产品的特色，塑造品牌形象，推出代表自身品牌形象的产品， 以增强对消费者的吸引力，从而降低产品歧异这个进入壁垒。 ( 三) 资本需求 竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期 广告、研发等。不仅生产设施需要资本，顾客信用的建立、库存及启动亏损等都 需要资本。在这一点上，移动通讯产业内的现有企业拥有较大的优势。我们所熟 知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业务的公司，它们的资金投入往往令其 它多元化经营的竞争对手望尘莫及。1 9 9 2 年，在现任诺基亚c e o 奥利拉上任后确 定了以移动电话为中心的专业化发展战略之后，就将造纸、轮胎、电缆、家用电 子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最 大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中9 0 的资金和人力加强移动通讯器材 和多媒体技术的研究和开发。1 9 9 4 年，诺基亚公司股票在纽约上市，从此诺基亚 赢得了源源不断的资金，有力地加强了其竞争力。除去这些国际巨头，国内的手 机厂商也都是财大气粗，品牌认知度较高的t c l 、海尔、厦新等都是近几年家电 或i t 产业的佼佼者，拥有大量的资金，而且大多数业内企业都是上市公司，可以 从资本市场上获得充足的资金注入，因此基本上可以应对目前移动通讯产业高投 入的资金需求。 新进入者应该充分考虑自身的财务实力，即使可以从资本市场上获得资金， 一 也应该认识到移动通讯产业同时也是一个高风险的领域，试图进入者需付出一定 的风险溢价，这些构成了现有手机生产厂商的优势。 ( 四) 转换成本 转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到 另一供应商那里时所遇到的一次性成本。对移动通讯产业来说，就是消费者从一 种品牌的手机转换到另一种品牌的手机时所付出的成本。 手机作为技术含量很高的产品，无论是从外观上，还是从功能上，更新换代 都是很快的。一般来讲，消费者经过2 至4 年就会更换一次手机。由于现有的手 6 机厂商已经经过了多年的发展和完善。在产品性能、价格水平、售后服务等消费 者关注的方面都赢得了相当的认可，因此，新进入者若想吸引消费者购买自己的 产品，应该认识到消费者会承担定的转换成本。这种成本不是指价格这样的显 性成本，更多的是指消费者认知、学习、承担的潜在风险等隐性成本。面对一种 新品牌的手机，消费者首先要花费一定的时间和精力去熟悉和认识该品牌，通常 是通过企业的宣传活动、媒体广告，或是与周围人的交流；然后要学习和掌握该 种品牌手机的操作方法；此外，在这个过程中，由于该品牌的产品对消费者来说 是陌生的，消费者还要承担一定的风险，例如使用过程中遇到各种问题等等。 不过转换成本对于移动通讯产业来说不是一个主要的壁垒。手机代表着时尚 与科技，目标受众大都是追求现代感觉、易于接受新鲜事物的群体，因此这部分 消费者乐于主动地尝试新的东西，并且接受能力较强。消费者承担的转换成本不 是很高。 ( 五) 获得分销渠道 新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度 上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担 广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均会降低利润。显 然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多， 则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系、高质量服务左右了这些 渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系。有时这种进入壁垒 高得难以逾越，以至于新的企业必须建立全新的销售渠道。 目前以诺基亚、摩托罗拉为首的国际手机厂商采用的都是多家总代理的分销 方式，。即在全国确定几家大型的经销商，通过这些大经销商逐级分销产品。这种 方式可以充分利用分销商的资金和网络资源，并且形成竞争机制，减少独家垄断 的风险。但是它也有一定的弱点，就是经销商彼此之间的过度竞争会给产品带来 价格冲击，而且厂商也无法真正控制零售终端。与此不同，国内的手机厂商大都 采用直营分销的方式，即通过自行建立的分销机构自行进行终端覆盖。由于厂家 直接面对零售终端，因此零售网点的质量较高，市场控制力强，厂家对价格和产 品流向能够进行严格的控制。它的缺点是费用较高，高成本使利润空间减少，而 且厂商必须完全承担配送和库存以及服务的风险。 新进入的厂商要想在短期内建立起自己的分销渠道，占领市场，采用逐级代 理的分销方式不太容易，而目前国内厂商普遍采用的直营分销的方式则可以借鉴， 对于时间、网络关系、经验等方面的要求都不是很高。 ( 六) 与规模无关的成本劣势 产业中现有的企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，无论它们大小 如何，以及是否已经获得规模经济优势。对于手机产业来说，现有企业所拥有的 优势主要体现在产品技术上。 移动通讯行业是以技术见长的领域。手机与其它电子产品如家电等相比，技 术含量无疑更高，不仅硬件更复杂，而且需要大量的软件相配合；另一方面，手 机作为通讯产品，与其它家电明显不同的是，除了设备生产商和消费者之外，还 有一个重要的环节运营商。从整体来看，网络体制、系统产品与终端产品之 间在技术上存在着密不可分的关系，有通信产业背景的手机企业在技术上有了明 显的优势。目前，世界上著名的手机企业多数有着通信产业的背景，在通讯领域 雄厚的技术积累以及他们对于研发的重视和高额投入，使得这些公司既占领了手 机核心零部件的制高点，又能更加确切地把握手机技术发展的趋势，还对制定未 来手机发展的技术标准占尽天时、地利。而我国国内的手机企业基本上都没有通 信背景，在它们的发展过程中，由于技术薄弱，他们通常依靠跟踪国际领先企业 的技术，来研发自己的产品。但手机技术发展的速度非常快，这就增加了这些企 业研发的难度。目前国内企业采取的大都是购买国外企业的核心技术，再加上自 己的外观设计，并加以精湛的组装，即通常所说的“贴牌”生产。高额的技术购 买成本，无疑降低了这些企业以及潜在进入者的利润，也限制了它们的长期发展。 ( 七) 政府政策 最话一种主要的进入壁垒是政府政策。政府能够限制甚至封锁对某产业的进 入。在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到 2 0 0 2 年底，国内有3 6 家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产g s m 和c d m a 的1 2 家，只生产g s m 手机产品的1 7 家，只生产c d m a 手机产品的7 家3 。而不 久前国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权。 现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许 可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期；二是需要从别人的手中买牌照， 3 i f 1 ；群：“中周 ! - k j l 突j 刊”，成功f ￥销，2 0 0 3 年第l 期 或者与有牌照的企业合作。例如，上海易美成立之初即与拥有手机牌照的熊猫国 际通信公司结为战略合作伙伴，通过间接渠道进入了手机市场。易美手机是通过 韩国设计、熊猫制造、易美公司接单、销售这一流程产生出来的，易美实际上就 是熊猫高端产品的专用品牌。采用这种方式，企业必须以牺牲更多的利益、支付 更高的成本为代价。 从以上的分析可以看出，移动通讯产业存在一定的进入壁垒，例如规模效应、 品牌认知度、专有技术等，但是总体来说进入壁垒不算很高。而且目前移动通讯 产业处于高峰时期，利润很高。高额的利润必定会吸引更多的参与者，移动通讯 产业的重新洗牌在所难免。 二、预期的报复 潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如 果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的 境地，那么进入极可能被扼制。 仅仅在几年前，中国的手机市场还是国外几家手机巨头垄断的局面。而今中 国市场已成群雄逐鹿之势，国外有诺基亚、摩托罗拉领衔，三星、西门子等紧追 其后：国内有t c l 、波导、厦新、科健你争我夺。而且各个品牌的产品线都拉得 很长，从1 0 0 0 元的平民机到5 0 0 0 元以上的贵族机应有尽有，新进入的厂商要想 打价格战已经很难，这其实就是现有企业的变相的防卫措施。而且很明显的一点 是，目前国际品牌手机的生产绝大部分都已经实现了本地化，这使它们在成本上 拥有了极大的优势。新进入者面对现有企业如此严密的战略防卫，应该有一定的 心理准备。 第二节现有竞争对手间争夺的激烈程度 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺它们在行业中的地位，立们所采用的战 略通常是价格竞争、广告战、产品创新、加强售后服务等。发生这种竞争或者因 为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在 大多数产业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响，因而可能引 起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是相互依存的。 这种作用与反作用的结果是，首先采取竞争行动的企业可能会因此而受益，产业 整体的情况也可能得到改善。但是如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有 公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。某些竞争战略( 例如价格 竞争) 是极不稳定的，并且从利润率的角度看，很可能导致整个产业受损。竞争 很容易并很快就导致价格的削减，这种情况一旦发生，所有公司的收入都减少， 除非该产业的需求对价格的弹性足够大。另一方面，广告战却可能很好地扩大需 求或提高产品歧异水平从而使产业中所有公司受益。 诺基亚在全球移动通讯产业中一直处于领先的地位。2 0 0 2 年第三季度，诺基 亚的全球市场份额为3 6 ，摩托罗拉排在第二位，为1 4 。与此同时，韩国的三 星后来居上，取代了瑞典爱立信，以1 0 6 的市场份额夺得了全球第三的位置4 。 而中国手机市场的争夺则更加处于白热化阶段。几年来摩托罗拉一直领先于诺基 亚，保持着第一的位置，爱立信、三星、西门子等则紧随其后。而来自中国本土 企业的挑战更是让这些手机巨头们感到了竞争的白热化。2 0 0 2 年，国产手机的市 场份额已经达到了3 0 5 ，它们中的佼佼者t c l 更是在2 0 0 2 年前四个月中以1 0 2 的市场份额挤进了前三甲，一举超过了三星、西门子等国外强手6 。 一、摩托罗拉：站稳中国市场 摩托罗拉是世界第二大手机制造商，其销售业绩也紧随诺基亚之后，牢牢把 持着第二的位置。在中国市场，其典雅的外观设计与紧跟潮流的技术思维，得到 了相当数量的中国消费者的青睐。摩托罗拉的策略就是对中国的长远投资。在它 落户中国的1 6 年间，它的业务取得了突飞猛进的发展：公司从最初的1 2 亿美元 的投资，几百名员工，发展到目前的3 4 亿美元的总投资额，1 3 万名员工，拥有5 家现代化高科技工厂，在天津建成了亚洲通讯产品和半导体集成生产中心两大基 地7 。2 0 0 1 年，摩托罗拉成为中国电子领域最大的外商投资企业。短短十几年问， i 天津已经发展成为摩托罗拉全球最重要的生产基地之一。2 0 0 2 年，由于在g s m 市场推陈出新和在c d m a 市场捷足先登，摩托罗拉蝉联了中国手机市场销量第一。 在g p r s 领域，摩托罗拉不断发行新型款式，成为目前中国市场g p r s 机型最多 的厂商：在c d m a 领域，它与中国联通进行长期战略合作，全力推动着中国c d m a 4 “赛迪市场训查公i d 训研报告”，赛迪嗍，2 0 0 2 年1 i 门2 5 5 关光耀：“市场份额已达到3 0 今年周产于机主攻彩d f ”广州i 搬2 0 0 3 年1 门9 6 许哗：“t c l 进入于机市场二甲”，中周汁算机报，2 0 0 2 年6 月3 | | 7 孙秀艳：“摩托罗拉继续多种方j 合作决胜中国市场”，市场撒，2 0 0 2 年9 门1 7 市场的发展。迎合如火如荼的彩屏热潮，摩托罗拉已经陆续在g p r s 和c d m a 领 域推出彩屏产品。 在保持技术领先的同时，摩托罗拉将高科技转化为个性化应用的强大实力日 益凸现。从用户需求出发，凭借独到的服务理念和强大的服务能力确立了在中国 市场的领先优势决非侥幸。摩托罗拉对市场和消费者需求的准确把握，是其取得 成功的关键。同时，摩托罗拉还一直致力于本土化的进程。2 0 0 2 年9 月，摩托罗 拉首席执行官高尔文访华时表示，不仅要在中国建设全球生产基地，还要在中国 建设以北京为中心的全球研发基地。至2 0 0 6 年，摩托罗拉在华将实现3 个1 0 0 亿 美元。一是在华投资总额由现在的3 4 亿美元增长至1 0 0 亿美元：二是年产值达到 1 0 0 亿美元；三是累计从中国采购】0 0 亿美元的零配件和服务。摩托罗拉还将增加 1 0 亿美元的研发投资，使研发投资额达到1 3 亿美元8 。相信在未来几年，摩托罗 拉仍将是中国移动通讯市场第一品牌的有力竞争者。 二、爱立信：节节败退 就在诺基亚、摩托罗拉的业绩突飞猛进的时候，爱立信全球最大的移动 通讯设备供应商之一却走上了下坡路，其手机业务的业绩在2 0 0 0 年大幅度下 跌，全球市场占有率锐减。 遇到紧急情况时市场反应慢而出现亏损，是导致爱立信在手机市场败北的主 要原因。2 0 0 0 年，同时为诺基亚和爱立信生产芯片的飞利浦公司车间发生大火， 需要几星期才能恢复生产。诺基亚立刻找到了日本和美国的供应商，分担生产芯 片的任务。在要求飞利浦公司改变生产计划、见缝插针生产芯片的同时，它们又 迅速地改变了芯片的设计，寻找其它的芯片制造厂生产。爱立信却没有人意识到 这次火灾的危害。在市场需求最旺盛的时候，爱立信由于芯片短缺，新型手机无 法推出，只能眼睁睁地失去市场。火灾之后，诺基亚的全球市场份额达到3 0 ， 而一年以前还只是2 7 。由于反应缓慢，爱立信市场份额则由1 2 跌为9 ，将 3 的市场份额拱手相让9 。 此外，爱立信产品品种单一、新品推出周期过长、质量不过关等问题，则是 消费者切身体会最深的。在手机部门亏损数十亿美元的情况下，爱立信不得不在 2 0 0 1 年1 月宣布将其手机生产业务外包。 8 新# 通讯社，2 0 0 2 年9 ，r 9 。郝亮：“爱靠信的衰落”，i 海i 1 券搬，2 0 0 1 年6j _ 2 7 移动通讯网络技术也许会给爱立信带来转机。为了在高度竞争的市场中为其 手机业务掌握较好的机会，夺回失去的市场份额，爱立信与r 本的消费者电子集 团索尼结盟，其合资企业于2 0 0 1 年1 0 月1r 丌始运作，并且于2 0 0 2 年下半年推 出了首部移动电话，刚好是欧洲第三代移动通讯技术( 3 g ) 移动电话推出之际。对 爱立信的手机业务而言，3 g 提供了重新出发的机会。爱立信在2 g 市场几乎已经 毫无希望，但当高速的3 g 手机开始销售时，该公司可能会重整旗鼓，令人刮目相 看。 三、三星：后来居上 2 0 0 3 年伊始，三星宣布将把重点放在海外市场，预测将达到15 的全球手机 市场份额，呈现出后来者之势，冲击全球手机市场份额座次的新排列。显然，无 论诺基亚、摩托罗拉如何争斗都不能忽视崛起的亚洲力量，尤其是韩国三星。在 这块人人都在紧盯的中国市场，三星电子步步紧逼，并试图从中国市场突围。三 星能够迅速占领市场，离不开其成功的市场定位。事实上，三星手机没有一块芯 片是自己的，那三星手机靠什么胜出? 它靠的是核心竞争力，而不是核心技术。 三星手机的核心竞争力主要表现在精致而漂亮的外观设计和工艺水平上，这也是 令许多使用者爱不释手的主要原因。人们在选择手机的时候，什么起决定作用? 无非两点：第一是质量，第二是外观设计。而在这两点上，三星都有很好的表现。 中国消费者协会发布的手机品牌消费者满意度调查结果显示，三星手机外观设计 排在第一，质量紧随诺基亚排在第二。质量和外观设计实力的总和决定了三星在 中国市场的竞争力。 互星在中国的成功，还有一个很大的原因是中国联通推出的c d m a 。由于中 国政府对国产手机厂商的惠顾。使一些国际手机巨头并没有在这方面加大力量。 然而韩国使用c d m a 的优势，却使三星在这方面得心应手。2 0 0 2 年的中国c d m a 手机市场，韩流已经席卷中国。三星手机在中国联通c d m a1 x 手机招标上先声 夺人，一举夺得7 0 万部的订单。在2 0 0 2 年5 月三星电子继中标联通c d m a 一期 网络建设项目之后，推出四款c d m a 手机，极大缓解了中国联通c d m a 手机供 应不足的问题，三星也借此跨过中国手机市场的第一道门槛。借助推动c d m a 发 展，三星电子以2 6 的市场占有率位居全球c d m a 手机第一位。 彭瑞财：“i 若捧亚兰星摩托罗拉悲战于机巨头演绎三囝”，中卢t 商时撇，2 0 0 3 年2 月1 9 四、国产手机：异军突起 2 0 0 2 年的信息产业的变化中。最让人想不到的就是国产品牌手机的异军突起 了。截至2 0 0 2 年底，国产手机的市场份额已经达到了3 0 “，它们中的佼佼者t c l 更是在2 0 0 2 年前四个月中以1 0 2 的市场份额挤进了前三甲，一举超过了三星、 西门子等国外强手。而就在1 9 9 9 年，国产品牌的市场占有率甚至不足3 。 国产手机取得如此好的销售业绩原因之一是国产手机企业具有本土优势，善 于把握中国手机的流行趋势，能够以更快的速度准确地迎合中国市场流行的感觉。 目前，国内厂商推出新款手机的速度已经明显快于国外品牌。同样，在性能价格 比上，国产手机也毫不逊色。因此，国产手机种类和外形的多样化和相对低廉的 价格大大地吸引了消费者，促进了国产手机的热销。国产手机产销所占份额增长 的另一原因是个别国产手机企业的快速增长带动了整个国产手机的增长。同时， 国产手机企业的手机生产规模也在不断扩大，2 0 0 2 年手机产量达1 0 0 万部的国产 手机企业已达8 家。 蕞鞲能疆赫率圆h 嬉囊疆尔赫爱粒，| 礞冉；鞘 2 0 0 2 年手机产销量1 0 0 万部以上的国产手机企业1 2 但是从这张图中我们也可以看出，与众多的外资手机企业相比，国内企业的 规模还跫偏小。以g s m 手机生产为例，几大国际手机巨头在国内的合资厂商生产 能力都很高。如摩托罗拉2 0 0 2 年累计产量已在2 0 0 0 万部以上，诺基亚的累计产 量也在1 5 0 0 万部以上。而2 0 0 2 年累计产量在2 0 0 万部以上的国内企业只有3 家。 此外，国内企业的研发虽然取得进展，总体仍处劣势。同时，国产手机还存在着 品牌意识不强、质量不过关等软肋，这些问题将在第四部分中予以详细的分析。 。关光耀：“市场份额已逃到3 0 今年固产下机主攻彩胼”，广州川世，2 0 0 3 年1 门9 2 “襄迪市场训台公1 d 训研报告”，赛迪l 叫，2 0 0 3 年2 门1 8 | | 从总体来看，目前中国的移动通讯市场的竞争局面正处于白热化的阶段，欧 美传统的手机巨头、韩日新兴的手机厂商和国产手机厂商三者的激烈竞争必将带 来中国手机市场更为严酷的优胜劣汰。 第三节替代产品压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代品的产业竞争。替代品设置了 产业中的企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品 所提供的价格性能选择机会越有吸引力，产业利润受到的限制越大。应当引起极 大重视的替代品是这样一些产品：它们具有改善产品价格洼能比从而排挤原产业 产品的趋势：这些替代产品是由盈利很高的产业产生的。在后一种情况下，如果 这些盈利很高的产业中发生了某些变化而加剧了产业内的竞争，那么它们生产的 替代品就会脱颖而出，以争夺其所替代的产品的产业利润。 移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善。各个手机厂商都投入了 大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象，在不久的将来。具有p d a ( 掌上电脑) 功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和 方便快捷的消费者的青睐。手机p d a 一体机可以同时实现移动通讯、访问网络、 办公操作等多项功能，使“移动办公”的概念成为现实。时至今日，掌上电脑和 手机的融合已经成为一个发展方向，不管是哪一方，谁如果忽视了这趋势，谁 就等于自动放弃了未来的手持设备市场。在p d a 厂商忙于研发具有通讯功能的 p d a 产品时，手机厂商也在从另一个方向努力着，就是研发具有p d a 功能的手机。 可以说，这已经成为业界的共识，它们正在走上一条殊途同归之路。在这方面， 手机厂商可谓捷足先登。诺基亚和摩托罗拉前后推出了自己的p d a 手机，两大手机 巨头大有在p d a 手机市场上一争高下之势。此外，三星、微软也瞄准了这一趋势， 也有类似产品问世。 在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战。严格地说，“小灵通”是 一种通信方式，它的诱人之处就在于“小灵通”打市内电话，与固定电话收费相 同，而且单向收费。在中国移动电话双向收费仍难松动的背景下，“小灵通”成为 低端移动用户的首选。从1 9 9 7 年推出至今，小灵通已覆盖全国3 0 0 多座城市，用 户人数超过1 0 0 0 万，增长速度超过了中国移动手机用户”。面对如此诱人的市场， 各大手机厂商却似乎没有什么动作。到目前为止，中国电信还只是与u t 斯达康 合作开发这种兼容无线市话和g s m 两种网络的双模手机。手机厂商们要想占领低 端用户市场，应该对“小灵通”手机的开发加以考虑。 此外，随着手机越来越向高附加值产品演变，些带有手机功