（企业管理专业论文）战略管理会计若干问题研究.pdf

? 毫囵 前言 ， 随着科学技术和全球经济的迅猛发展，传统管理丢计的理论和方法已经不 。 能满足企业管理的需要，这一点在企业战略管理方面表现得尤其明显。企业战 略是指企业长期内需要达到的目标，企业战略的制定和管理对其生存和发展至 天重要。企业战略管理需要大量来自企业外部的信息、非财务信息和f j i 瞻性信 息，| ：传统的管理会计注重来自企业内部的信息和财务信息，因此传统管理会 计的弊端表现得越来越明显。 、 战略管理会计是管理会计发展的产物，其目的是为了给企业高层管理哲提 供做出战略决策所需的信息。战略管理会计强调企业会计人员应充分利用本身 所掌握的技术优势和大量信息，在企业的战略制定和管理中发挥更大的作用。 战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度满 、 足企、发展的需要，并将对传统管理会计和现代财务会计产生深远的影响寸 本文旨在通过对战略会计的几个重要问题的研究，使企业的会计和财务人 员以及管理人员充分认识战略管理会计的重要性，在企业的经营活动r f j 利用会 汁和财务人员的信息优势和技术优势，与企业的各级管理人员通力协作，在企 业战略管理方面发挥更大的作用。 第一章战略管理会计是对传统管理会计的突破 第一节战略管理会计的含义 1 1 1 战略管理的含义 战略是指企业在长期要实现的目标，企业战略的制定和调整对企业的生死 存亡有着极为重要的意义。战略管理的观点认为：企业总是处于不断变化的内 部和外部环境中，经营条件的复杂性和多变性迫使企业必须从战略的高度对本 企业及其竞争对手进行仔细分析，以战略的眼光审视自身的优势和劣势，审视 竞争对手的优势和劣势，同时考虑到市场资源的供应和顾客对本企业产品的需 求，从长远的观点确定企业战略目标，制定战略计划，并以此目标统一指导企 业各个层面的行动，实现企业长期价值最大化。为此，不仅要充分研究企业所 处的内部环境包括企业所拥有的资源( 物质资源及人力资源) 、产品市场 占有率、新产品创新能力、市场开发潜力、企业内部经营管理水平、企业集团 的整体创业团队精神等，还要深入研究企业所处的外部环境包括竞争者所 捌有的资源、产品状况和发展战略、投融资环境，客户信息和政府信息等。 1 1 2 战略管理会计的含义 1 9 8 1 年，英国学者西蒙斯( s i m m o n d s ) 最早将管理会计和战略管理联系起 来，提出了“战略管理会计”这个概念。他将“战略管理会计”定义为“对企 业及其竞争对手的管理会计资料进行收集和分析，由此发展和控制企业战略的 会计”。1 其后，威尔逊( w i l s o n ) 等人认为战略管理会计是明确强调战略问题 及相关重点的一种管理会计方法，它拓展了管理会计的范围，通过应用财务信 息束发展优秀的战略，以获得持久的竞争优势。3 随着战略管理的推广，战略管 理会计已经发展成为一种从战略的高度收集并加工与企业相关的各方面的经济 信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度的协 调企业现状和经济环境之间的关系，保持并不断创造长期竞争优势的决策支持 系统3 。 1 i 3 战略管理会计的目标 山系统论可知，f 确的目标是系统良性循环的前提条件。r 钱略管理会计的 i l 标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理 会计的目标。笔者认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两 个层次。 战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的 最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但 是，它没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因 素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计 的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之问的关系。自本世纪中期 以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的 缺点，考虑了货币时i 司价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价 值是企业现时与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最 大化也就是战略管理会计的最终目标。4 战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面： 1 协助企业管理层确定战略目标。 为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内部环境，明确企业的优 势、劣势、机会和威胁。由于企业所处环境r 益复杂多变，寻求一个能够利用 优势、抓住机会、弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。管理者根据对企业优势、 劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企 业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。 2协助企业管理层编制战略规划。 企业战略制定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种 行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分 配上有所保障。 3 协助企业管理层实施战略规划。 制定实施战略规划后，应该根据战略目标来调整企业的组织结构、人员安 排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等， 目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效率。 4协助企业管理层评价战略管理业绩。 列企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息 要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级领导者 采取必要的纠f 行动。造成企业战略实施的进度和结果与原来计划不同的原吲 是多方面的。管理者在发现这些偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的 计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否诈确：最后是 重新考虑企业的宗旨。如果造成这种偏差的原因是因为企业内外环境中的关键 w 素发生了重大和根本性的变化，那么整个企业战略都要重新制定。 第二节战略管理会计是对传统管理会计的重大突破 随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已经难以满足企业战略管理的需 要。而战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的 高度满足企业发展需要，因此无论从着眼点还是从内容来看，战略管理会计与 其说是传统管理会计的分支，不如况是对传统管理会计的重大突破。 1 战略管理会计着眼于长远利益和全局利益 传统管理会计以单个企业作为服务对象，着眼于有限的会计期州b ，在“利 i f j 最大化”的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息只列促 进企业进行近期的经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业利洲 最大和短期利益最大。 战略管理会计则着眼于企业的长期发展和整体利益的最大化。当企业问的 竞争已经上升到高层次的全局性的战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业，主存 空t u j 、追求长远的利益目标已经成为企业家最为关心的问题。战略管理会计适 应这一形势的要求，超越了单一会计期间的限制，着重从多期竞争地位的变化 中把握企业未来的发展方向，并且以企业长期的利益作为评价企业战略成败的 f ，j ；准，而不在于某一个期l 剐的利润最大。它的信息分析完全基于整体利益，而 4 ：在乎一城一池的得失，更不会用集团的利益去交换某个成员企业的利益，有 时甚至会为顾全大局而支持“丢车保帅”的决策。战略管理会计放眼长期经济 利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的丌拓，将传统管理会计带入了一 个新境界。5 2 战略管理会计超过了一个会计主体的范围 传统管理会计的报告主体是企业本身，其目标是降低会计主体的成本，提 高劳动生产率，忽略市场和竞争对手的状况分析。 战略管理会计则提供和分析了与企业战略有关的数据，如实际成本、价格、 业务量、市场份额、现金流量以及对企业总资源的需求等方面的相对水平和趋 势。企业在其发展过程中了解竞争对手之后才能制定有效的对策，把握外部环 境之后爿能抓住竞争机遇发起有力的竞争攻势。这就需要战略管理会计突破会 计主体假定的限制，提供有关企业外部环境和竞争对手的会计信息。 3 战略管理会计是外向型的信息系统 传统管理会计服务与企业的内部管理，是一种内向型的信息系统。在市场 竞争不十分激烈时，企业只要努力降低成本、提高劳动生产率，就能够在市场 立足。因而传统管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向 比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况，所提供的只是单个企业自身的 绝对数据，而不是企业在市场中的相对优势。 战略管理会计站在战略的高度上，关注企业外部环境的变化，不仅仅局限 f 本企业这个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家与下家的信息， 努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业 的最优效益。战略管理会计围绕本企业、顾客和竞争对手形成的“战略三角”， 收集、整理、比较、分析竞争对手战略相关的信息，向管理者提供关于本企业 与对手闽竞争实力的信息，以保持和加强企业在市场上的相对竞争优势o 。战略 管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关心的是相对指橱； 的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略 管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。 战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。 4 战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析。 传统管理会计研究的是货币信息，很少涉足其它种类的信息，对于企业的 决策只能提供从财务分析中获得的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而 它是不够完整和充分的。 战略管理会计为适应企业战略管理的需要，将信息的范围扩展到各种与战 略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的，数量的、质量的， 以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门 以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、会融机构、 中介顾问、大众媒体等，通常广泛使用的信息来源，可综合如图1 一l 所示。多 样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此不仅是财务指标的计算， 而且结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵 分析法、预警分析法、动因分析法、平衡计分法等多种方法，这无疑是对传统 管理会汁方法的丰富。战略管理会计突破了传统管理会计财务信息的局限，在 提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮助企业管理层掌握更广 阔、更深层次的信息，全面深入研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的战 略决策。 公丌行业分析报告贸易金融政府 财务报告 竞争对手报告 如：商会报告报道统计报告 共同的 0 银行余融 供货商市场 共同的 一与鬈鬻暑喜墨关 一 商品 顾客市场 行业专家 + 产品技术 顾问 分析 本企业实地 竞争对手团体行业竞争对手 雇员考察中的其它成员协会的前雇员 图1 1 战略相关信息的主要来源7 5 ：战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围和素质要求 在传统管理会计下，由于信息范围狭小，数据处理方法有限，使管理会计 人员难以从战略的高度提出决策建议，只能是计算财务指标、传递财务资荆， 跳不出单个企业财务分析的范围。 战略管理会计对管理会计人员的要求已不只是财务信息的提供，而是要求 他们能够运用多种方法，对包括财务信息在内的各种信息进行综合分析与评价， 向管理层提供全部信息的分析结论和决策建议。在战略管理会计中，管理会计 人员将以提供具有远见卓识的管理咨询服务为其基本职能。随着管理会计人员 职能的扩展，新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在企业 的特征，而求更要通晓经济领域其它各个方面，具有战略的头脑、开阔的思路、 高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住各种机遇，从整 体发展的战略高度来认识和处理问题，是种具有高素质、高创造力的人j 。 6 战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。 出于未来企业的竞争充满风险，信息使用者更关注的是企业的未来信息， 因此，会计信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，即对那些相对 不太可靠但又相关的信息，只要在披露的同时披露其计量方法和假设即可，这 样，信息用户可掘此评价信息风险，调整其战略决策。同时，随着高级制造技 术( a m t ) 、电脑辅助设计与制造( c a d c a m ) 、弹性制造系统( f m s ) 、计算机集 成制造系统( c z m s ) 等先进、自动化生产技术的同趋普及，以及适时生产管理系 统、零存货管理系统、全面质量管理等先进的管理观念和技术的广泛运用，迫 切需要战略管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术 上的难题。8 7 战略管理会计对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合 性效益， 经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。 未来的企业竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争，并以智力和 技术投资作为基本的投资方向。与此相适应，对企业效益的评价，也应站在时 代的高度，面向国际大市场，以为企业全面、长期地提高竞争力、发展能力奠 定牢固基础为基本出发点，而不应拘泥于一时的、短暂的得失，它是微观效益 和宏观效益、目前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。同时， 随着智力投资的扩大和知识创新步伐的加快，物化劳动的转移价值所占的比重 越来越小，而由高智力的员工所拥有的专利权等无形资产所创造的价值增值却 大幅增长，所占比重越来越大。这样，企业计算经营成果的重点应从计算利润 转向计算价值增值，并通过编制专门的增值表加以系统反映。 第三节战略管理会计对现代会计的深远影响 战略管理会计对传统管理会计的突破，不仅是管理会计本身的重大变革， 列现代财务会计也发生深远的影响。因此战略管理会计对整个现代会计体系都 有十分重要的意义。 1 3 1 战略管理会计是传统管理会计的一次重大变革 传统管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计 是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。 近年来，企业生存上不境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上了会计发展 的舞台。传统管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更 高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。 因此讵如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计 的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计 乃法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和 学术界带入信息社会和知识经济的时代。 1 3 2 战略管理会计必将对现代财务会计产生深远的影响 财务会计是旨在为投资者或其它外部利益相关者提供信息的会计。从表面 上看，管理会计是各企业自主进行、没有统一标准的，而财务会计则是依据一 定准则、在公允的原则下建立的。但实际上，管理会计的内容从未停止向财务 会计的转化。例如，现金流量表原先是一些企业内部管理层为了能更赢接、更 清晰地了鳃企业资会的来源和运用情况而编制的，属于管理会计的范畴。当人 们发现现余流量表更能反映企业财务状况，弥补财务会计报表中信息披露的不 足时，现金流量表开始在各企业中推广，最终以规定的方法和统一的格式确定 下来，并被要求公开披露，于是现余流量表在财务会计领域中确立。i f 因为存 在着这种转化，所以管理会计领域的任何重大变动都会在未来的某个时候引起 财务会计的变动。就象现金流量表从企业管理范围转变为财务会计范围一洋， 战略管理会计一旦在管理会计领域确立下来，它的信息很可能会因被要求公j ： 披露而转化为财务会计信息。 随着企业社会化程度的提高，人们会不断要求更多的企业内部信息公丌， 从而加速了管理会计信息向财务会计信息的转化。不难想象，在未来的对外会 计报表中有可能出现诸如人力资本价值、市场份额比率、生命周期分析、经济 环境评估、竞争优势比较等原本属于战略管理会计的相关信息及其分析结论。 战略管理会计对现代会计形成了强有力的挑战，未来的会计可能不再是企 业内部货币信息的代名词，而是意味着综合信息的收集、整理、加工、分析、 使用和披露。 第二章战略管理会计的主要方法和体系 战略管理会计是传统管理会计体系中的一个新领域，即使是在会计较为发 达的西方国家，目前仍处于初期发展阶段，尚未发展成熟，成为较严密的体系， 应陔说凡是符合战略管理会计定义的会计方法都属于战略管理会计的范畴。战 略管理会计的主要特点是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的 “战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的信息，同时也对本企业 的内部进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思 考，进而据以进行竞争战略的制定和实施，藉以最大限度地促进本企业价值链 的改进和完善，保持并不断创造其长期竞争优势，以促进企业长期，健康的向 时发展。 第一节战略管理会计的主要方法 2 1 1 现状审计( p o s i t i o na u d i t ) 一战略管理会计需要大量的企业外部信息，但是对本企业现状的充分了解对 企业实施战略管理至关重要，现状审计战略计划的制定者注意这样一个问题， 即“我们现在处在何种境地”。 现状审计是战略管理会计的重要一环，它对企业以下方面的现状进行深入 了解： ( a ) 企业的有形和无形资产和融资情况； ( b )企业的产品、品牌和市场； ( c ) 企业的生产和分销系统： ( d )内部组织情况； ( e ) 本期经营成果； ( f ) 股东的回报 现状审计的根本目的是通过系统的分析，了解企业目前的情况并且发现企 业的优势和劣势。德鲁克( d r u c k e r ) 在其著作m a n a g i n gf o rr e s u l t s 中对现状 审计的目的有这样的阐述：“基本的企业分析的起点是审视企业目前的情况以 及企业过去的情况。我们需要了解企业的骨架，即企业的经济情况：我们还需 要了解资源与经营业绩、付出的努力与取得成就、收益与成本的内在联系。 企业的经营环境由内部和外部因素构成，这些因素直接或者间接地决定了 企业的成败。通常情况下，绝大多数的外部因素是企业所不能控制的，然而内 部因素则常常是企业能够控制的。现状审计的根本目的是收集并分析所有和企 、i k 及其当自口的经营情况有关的信息，为战略计划的制定者提供以下方面的信息： ( a ) 企业目6 口战略架构下的战略优势和劣势： ( b ) 企业继续采用目前的战略将导致的结果； ( c ) 对目前的战略进行变更可以利用的资源。 2 1 2 竞争对手分析( c o m p e t i t o ra n a l y s i s ) 在对本企业进行详细的现状审计后，战略管理会计要求对竞争对手和市场 上的竞争形势进行分析。 1 竞争对手分析的意义 第一次工业革命之后，从经营特点上看，企业从生产导向阶段、销售导向 阶段、营销导向阶段步入了当今的竞争导向阶段。企业之间的竞争己成了全球 经济发展的动力。任何企业都无一例外地面对着竞争，每个经理都必须不断做 出竞争决策。竞争的胜利体现的是比较优势。因此，决策者应该了解竞争对手 的有关信息过去的信息、现在的信息或预测性的将来信息。 传统管理会计的用途主要表现在如下两个方面：第一，分析企业决策的财 务效果。管理者可以根据这种分析判断企业决策的可行性。如果财务结果不能 接受，企业管理层会继续修改企业决策直到可能取得最佳效果。在分析和计划 过程中还可以对一些关键性因素进行敏感性分析，使企业管理层认识到可能面 临的风险和机遇，并据此对决策计划作进一步的调整以便更好的降低风险，利 用机遇。第二，一旦实施了企业的决策计划，管理会计就可以将实际业绩与计 划业绩进行比较。企业管理层则根据这种比较结果对决策计划作进一步的修汇。 这种随后的决策总是要根据掌握的最新信息必须考虑计划执行之后的重大变 化。所以许多企业利用滚动预测系统，并以此为基准考核实际业绩。传统会计 系统的这些用途显然是不能忽视的，但是它存在一个严重缺陷，即忽视了企业 制定竞争战略时面临的一些重要问题一一对竞争对手的分析和了解。竞争战略 是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确的判断竞争对手就无法制定可行 的竞争战略。比如，计划中拟采取的尾随提价决策因主要竞争对手没有提高价 格而无法实现，企业计划中的盈利能力就会受到严重的影晌；又比如竞争对手 采取降低价格的措施，可能是在成本上升的情况下以牺牲短期盈利能力为代价 来提高市场份额，或是真正具有成本优势。如果是前一种情况，竞争对手迟早 会再次提高价格，如果是后一种情况，企业面临的环境就比较严峻。对竞争对 手的不同判断会导致不同的竞争战略，因此准确、全面的了解竞争对手是企业 取得成功的关键。 战略管理会计的主要特点之一是超越了会计主体的限制，可以在与竞争对 手对比的基础上提供比较性的管理会计信息。企业能否成功在很大程度上取决 于如何面对其主要竞争对手。如果对主要竞争对手的优势、劣势和战略缺乏必 要的了解，企业就可能过于重视短期决策，忽视长期战略问题，很难取得最佳 业绩，并可能遭受不必要的攻击，遇到意料之外的竞争压力。在竞争对手分析 基础上形成的企业战略无疑会更加准确地击中竞争对手的要害，更及时有效地 防御竞争对手的进攻。每个竞争对手的竞争战略总是着眼于吸引特定的顾客群， 对竞争对手分析的另外一个好处是可以通过对竞争对手的“目标顾客”的界定， 更好的了解顾客地购买行为，从而更好地设计企业的竞争战略。 2 竞争对手分析的内容 ( 1 ) 企业在与谁竞争? 企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的 公司和采用相似技术的公司，比如：丰阳、福特可以看作是克莱斯勒的竞争对 手，i b m 则是节果的竞争对手；经营同类产品或服务的公司，比如：录像厅、 】! 星加密电视就是电影院的间接竞争对手；制造或提供不同的产品，但n j _ 以 提供相同的最终服务的公司，比如：长途汽车公司不仅相互竞争，而且还与铁 路、飞机、小汽车竞争：为了相同的购买力而相互竞争的公司，比如：在居 民购买力一定的情况下，是购买摄像机还是购买个人电脑就体现了两种制造商 之i t b j 的竞争。 ( 2 ) 竞争对手的目标包括什么? 竞争对手的目标可能包括优良的财务业绩、技术上的领先地位、市场份额 的增长、服务上的领先地位或在整个市场上领先地位等。掌握了竞争对手的具 体目标，就可以大致判断竞争对手会采取何种竞争手段。比如，比之追求技术 领先的竞争对手，一个寻求提高市场份额的竞争对手有可能采取更迅速，更具 有进攻性的降价措施或大量增加广告费用。 ( 3 ) 竞争对手采取何种竞争战略，其成功程度如何? 这一问题关系到企业如何与竞争对手竞争。未能收集、消化或充分利用竞 争信息是许多公司长期存在的问题，对每个竞争对手进行单独分析是详细了解 竞争关系的基本手段，因为任何行业性的综合分析都只能反映竞争对手的部分 情况，无法揭示竞争对手可能采用的竞争手段或企业面临的潜在机遇。 ( 4 ) 竞争对手的优势和劣势是什么? 在制定竞争战略时，分析和评价竞争对手的优势和劣势是十分关键的一环。 4 ：过一般情况下，这种信息不太容易获得。但是这种困难不能成为否定收集竞 争对手信息的理由，因为f 是出于缺少这种有用的信息，才应该建立广泛的信 息渠道弥补信息不足的缺陷。 ( 5 ) 面对外部的进攻，竞争对手如何反应? 一般来说，可以从两个角度考察竞争对手可能做出的反应：其一，竞争对 手如何对外部环境的一般变化做出反应；其二，对其他企业的竞争性行为做出 的反应。另外，还应考察竞争对手采取竞争攻势的可能性。 3 竞争对手分析的作用 从上述讨论可以看出，竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活 动，是制定战略决策的一种基本工具。它不是一个简单的收集信息的过程，而 是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助子预测竞争对手的行动，既可 以提醒企业企业管理层早做准备，防御竞争对手的进攻，又可以抓住出于竞争 对手的错误和劣势所提供的机遇。竞争对手分析对战略决策所起的作用可归纳 成如下几点： ( 1 ) 了解竞争形势和企业面临的问题； ( 2 ) 决定与谁竞争和如何竞争； ( 3 ) 寻找迎接外部变化的对策； ( 4 ) 判断竞争对手的相对竞争能力； ( 5 ) 吸取竞争对手的经验和教训； ( 6 ) 保持竞争姿念； ( 7 )寻求自身生存、发展之道。 竞争对手分析既有助于各部门、各层次卓有成效的丌展工作，又需要他们 的参与。充分利用竞争对手分析的一个积极形式是将竞争对手分析纳入经常性 的管理会计报告。这样做不仅可以引起有关人员对竞争对手分析的重视和参与， 还能使管理者对企业所处的竞争地位有比较清醒的认识，有助于他们制定出更 具有针对性和可行性的企业战略。 4 竞争对手分析的基本信息来源 企业企业管理层在制定和执行战略决策时需要了解竞争对手的战略、盈利 和成本水平等方面的比较信息。这些信息是不容易获得的，而许多人把信息收 集的重点看成是收集供应商和顾客信息，即使有人重视竞争对手的有关信息， 其重视的也是绝对信息。真实、可靠、有用的竞争对手的有关信息固然重要， 但是决策中真正需要的相关信息是比较性的竞争对手信息而不是竞争对手的绝 对信息。所以企业战略决策中需要的信息专家应当既能全面了解企业自身的产 量、价格、成本、投资等战略要素之间的相互关系，又能把其分析技巧运用到 企业外部的竞争对手、供应商和顾客。在实际操作中这种从内到外的转换并非 特别困难，因为一些差异比较容易发现，其财务影响也能够评价。比如，一些 竞争对手要在公丌市场上购买中间产品，根据公丌的市场价格就可以评估相对 的成本差异：根掘汇率的相对变动就可判断海外竞争对手的成本变动趋势：根 掘竞争对手生产场所的地理位置和销售渠道就可计算其在特定市场的销售成 本。 企业的竞争性反应主要取决于未来的相对差异而不是历史的相对差异，同 时企业的竞争战略也会随着整个行业的发展而变化，上年并不明显的成本优势 很可能带来目前显著的竞争优势，所以企业有关竞争对手的数据库应该不断更 新。尽管战略决策中要求的比较信息大多是财务信息，但不能因此而认为只有 管理会计人员才能够进行竞争对手分析，因为与竞争对手相关的战略信息分和 在企业内外的每个部门和每个环节，管理会计人员的作用是运用其分析技术和 各方面提供的实物的、业务的信息分析企业与其主要竞争对手之间财务状况的 相对差异。也就是说，管理会计人员的分析依据的是企业的内部信息和与竞争 对手相关的信息。前者比较容易把握，后者则需要利用多种渠道才能获得。竞 争对手有关信息的主要来源包括：竞争对手的公告、公丁r 财务报告、行业分析 报告、会融贸易报道、政府统计公告、公共的供应商及顾客、会融市场、商品 市场、专家顾问、竞争对手团体中的其他成员、竞争对手的前雇员、本企业的 雇员、实地考察、产品技术分析。 竞争对手的有关信息的收集是有相当难度的。尽管如此，这种信息收集并 不局限于上述来源，也无需依靠不道德的或非法的商业间谍手段。比如，要了 解竞争对手的固定资产投资水平，综合利用实地考察、行业公告、供应商提供 的信息、消费者反馈的信息、竞争对手以前的雇员及其公开财务报告就可以得 到竞争对手的投资规模、生产能力、运行成本、使用年限等方面的信息。 2 1 3 市场分析( m a r k e ta n a l y s i s ) 在对竞争对手进行分析之后，我们还有必要对市场进行分析。需要指出的 是，在战略管理和营销学中，研究人员为市场分析设计了很多的模型，如大家 较为熟悉的b c g 模型等，因此战略管理人员应与其他专家组成研究小组共同进 行战略分析。在市场分析方面的理论较多，但其中很多理论只侧重于竞争因素 的一个或几个方面，下面是几种综合性的方法。 1 波特的5 因素模型 波特( p o r t e r ) 是著名的战略管理专家。波特的5 因素模型提供了一个理论 架构，使我们能够系统的对竞争形势做出分析，从而评价某个市场或者行业的 利润率。般来说，一个企业的盈利能力往往受到其所在的行业的利涧率的影 响，因此这种分析有着十分重要的意义。在任何行业里提供产品或服务，其盈 利能力的大小，根据竞争规律，主要取决于如下五种力量的对比，它们是：新 竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和 现有竞争者之间竞争的激烈程度。由于一个企业所属的行业的盈利能力是决定 这个企业盈利能力的重要因素，因而企业的竞争战略首先依赖于企业领导者对 上述五种力量比竞争对手具有更深刻的认识，从而选对它所属的行业。这五种 力量阳j 的关系如图2 - 1 所示。 这五种竞争力量的集合力决定企业在行业里取得超过资本成本的平均投资 收益率的能力。这是因为这些力量会影响行业内产品的价格、成本和企业所需 要的投资，也就是说影响投资报酬率的诸因素。例如买方的力量会影响企业所 能要求的价格，替代品的威胁也能发挥同样的作用；买方的力量还能影响成本 和投资，因为有力的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力会影响原 材料和其他各种投入的成本；竞争的激烈程度也会影响诸如在厂房设备、产品 丌发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场 的威胁也会对价格有所限制，并发生为防御新竞争者的进入所需要的投资。 供方 供应商的讨 价还价能力 堂兰竺兰仝苎l 1 磊 行业内现有企业的 竞争情况 顾窖的讨价 还价能儿 替代品( 或服务) 的威胁 幽2 - 1 波特的5 冈素模掣 买方 图2 1 所示的五种因素可具体展开如下”： ( 1 ) 潜在进入者形成的威胁。 一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场 份额，这对已处于该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进 入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。如果新的进入者知道现有行业的 各个企业对它的进入会产生强烈的反应，例如用大幅度降价的方式进行反击， 那么就会三思而后行。对新进入者来说，其他障碍因素还有企业的经济规模、 产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的 成本优势、取得销售渠道的方便程度等。 ( 2 ) 产业内现有企业的竞争情况。 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞 争对手产生明显的影响，并导致他们采取反击措施。在下列情况下这种竞争将 会更激烈：竞争者较多且大小差不多；行业增长较慢且转行成本较高；产品之 l 差别不大等。 f 3 ) 来自替代品的威胁： 替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。 f 4 ) 供应商讨价还价能力的强弱： 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。在下列情况下供应 商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可 替代；供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值键 向后扩大生产范围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手；企业购买 量占供应商产量的一小部分。 f 5 1 顾客讨价还价能力的强弱： 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的 利润率。在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重 大，是企业的主要顾客；顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身 价值联想前扩大生产范围，变原来的外购材料为自产材料；顾客有很多可供选 择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。 战略管理会计人员应当综合以上五方面的因素，以评价该行业或者市场的 吸引力。而评价一个行业或市场的吸引力的标准应是带来未来现金流的能力。 当行业或者市场的盈利能力较低，并且无改善的迹象时，企业则应考虑重组或 荷剥离。如果企业尚未进入这样的行业，则应考虑选取更有吸引力的行业。需墼 指出的是，波特的5 因素模型只是给出了一个框架，企业的管理者应该在这个 框架f 综合考虑各种因素；对于不同的行业来说，并没有一个评价行业的统一 标准，这需要企业的管理者根据具体情况，综合管理者的经验，做出主观判断。 2 麦肯锡通用电器矩阵法 波特的五因素法为我们提供了一种强大的评价市场盈利能力的工具，但一 些较为传统的评价企业业务构成的方法仍然被广泛采用，如b c g 法和麦肯锡， 通用电气公司业务构成矩阵法。b c g 法是目前最为广泛采用的一种方法，它将 企业的战略性业务单位根据市场的增长率和市场份额划分为“现金牛、明星、 狗和问号”，并对不同的战略业务单位采取不同的战略。而麦肯锡通用电气公 司法则是一种更为复杂的方法，如图2 2 。 在这个模型中，b c g 矩阵法的下的“市场占有率”的指标被另一个含义更 为广泛的指标所代替，即竞争优势，在确定这个指标的强中弱时，应综合考虑 多科t 因素。竞争优势应反映本企业在与竞争对手的比较中的优势和劣势。有些 优势反应亨一种企业的长期的并且是很难模仿的核心优势( 如索尼公司在产品 微型化方面的技术优势) ：而与此同时，有些优势反映了企业在市场或财务上的 良好表现，这种表现可能是不能保持的( 如反映过去表现的市场占有率或良好 的财务结构) 。对这种优势的评价可以从很多方面入手，麦肯锡通用电气公司 矩阵法认为这种方法不应过分标准化，这种方法倾向于由企业的高层领导层集 体通过讨论来评价。 竟 高 毳 中 势 低 行业的吸引力 高中低 投资并成长投资并成长选择性投资 投资并成长选择性投资收割或剥离 选择性投资收割或剥离收割或剥离 图2 - 2 麦肯锡通用电器矩阵法” 根据一项业务单位在矩阵中位置，在投资和营销策略上应相应采取发展、 收割或者剥离政策，这样我们可以对本企业和竞争对手在某市场上的位置进行 评价，以及采取何种政策( 如投资、收割或者剥离) 。 3 价值链分析( v a l u e c h a i na n a l y s i s ) 战略管理会计对传统管理会计的突破之在于对问题的分析并不局限于一 个会计主体，它运用内外对比的方法考察企业的竞争能力，从前后联系的角度 分析价值的形成，这就是我们要讨论的价值链。 传统管理会计侧重于企业的内部作业，采用的是价值增值的观点( v a l u e a d d e dp e r s p e c t i v e ) ，分析的范围从支付供应商货款( 采购) 丌始，到收取顾客 货款( 销售) 截止。其基本原则是谋求两者之间的差额( 价值增值) 最大化。 从战略的角度看，传统的价值增值在分析范围上存在两个问题：( 1 ) 丌始的太 晚。因为企业和供应商之间的联系有很大的利用价值，仅仅从采购丌始分析， 就会放弃许多丌发企业和其供应商合作和协调潜力的机会，比如企业的生产地 点、工艺和组织形式的变化对原材料规格、供应时间和批量会产生不同的要求， 从而引起供应商成本和收益的变化。忽视了原材料采购之前的价值链，就无法 从全局把握价值增值的过程，不便形成j 下确的战略决策，难以取得与供应商的 配合”。( 2 ) 结束的太早。因为企业和最终消费者之间的联系也有很大的利用价 值，仅仅到销售就终止分析，同样会放弃许多利用企业和其消费者合作和协调 的机会。消费者对产品的使用、保养、维修和处置都是产品整个价值链的组成 部分。忽视了这一部分就难于把握和降低顾客的成本和满足市场的需要，不易 形成企业的竞争优势。 波特在其竞争优势中提出了价值链的概念，他认为任何企业的价值链 ( v a l u ec h a i n ) 都是出一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分 布在从供应上最初的原材料来源到最终产品的最后消费环节之间的每个环节。“ 价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好的理解成本的 性念和产品优势产生的源泉。它还从外部环境的角度分析问题，把每个企业鄙 当成整个价值创造作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后 整个价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利益的角度，求得与 供应商和顾客的合作和协调，科学的设置整个价值链。 ( 1 ) 企业价值链分析是企业战略管理创造和提高竞争优势的基本途径。 企业“作业链”同时表现为“价值链”。企业的生产经营可以看作是最终为 满足顾客需要而设定的“一系列作业”的集合，形成一个由此及彼、由内到外 的作业链。作业的进行要消耗一定的资源，而作业的产出又包含了该作业所创 造的一定价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品或服务提 供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品作为企业内部一系列作业 的综合表现，它凝聚了在各有关作业上创造的价值。因此作业链同时表现为“价 值链”。作业的推移同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企 业内部的价值传递系统。最后通过将产品转移给外部的顾客，企业凝聚在产品 上的价值则转化为顾客认知的价值，可简称为顾客价值，具体表现为顾客对所 取得的产品愿意支付的代价，由此而形成企业的收入，收入补偿完企业为完成 各种有关作业占用和消耗的资源代价之和后的余额，正数为企业从“顾客价值” 中赢得的利润，负数为发生的亏损。企业的相对竞争地位可从这一最终结果与 企业的竞争对手相对比综合的反映出来。 通过优化“价值链”尽可能提高“顾客价值”，是提高企业竞争优势的关键。 由于“价值链”是“作业链”的价值表示，因而“价值链”的优化应从“作业 链”的优化着手。 从“作业链”同“顾客价值”的关系看，企业生产经营中并不是所有作业 的实施都能最终使“顾客价值”增加。据此可将作业区分为两大类：一类是可 增加顾客价值的作业，简称“可增加价值的作业”，如产品的设计、加二l ：制作、 包装以及营销方面的作业等；另一类是“不增加价值的作业”，如与各种形式的 存货有关的作业( 存货的存储、维护、分类和整理等) 和原材料、在产品、半 成品和产成品因质量不符合要求需要进行加工、改造而形成的追加作业等。它 们之所以被视为“不增加价值的作业”，是因为它们的存在并不会对产品最终满 足顾客的需要产生任何积极影响。 由此可见，要优化“价值链”首先要求尽可能消除所有“不增加价值的作 业”；同时对“可增加价值的作业”，也要尽可能提高运作的效率，并减少其资 源的占用和消耗，借以达到最大限度的优化“价值链”，使企业能够通过最经济、 有效的方式满足顾客需要，从而促进“顾客价值”的提高。 具体地晓，在现代市场经济中，为实现“价值链”的基础即“作业链”的 优化，企业必须采用当代高新科技，运用与之相适应的先进的管理形式，使“不 增加价值的作业”得以有效的消除。如实施“适时生产系统”( j i t ) ，在企业生 产经营的各个环节力求实现“零存货”；实施“全面质量管理”( t q m ) ，在原 材料、外构件供应，在产品、半成品、产成品生产的各个上不节力求“零缺陷”， 就可基本达到这一目的。 至于“可增加价值的作业”的改进与提高，则应以自身具有的独创性科技 优势为基础，坚持以顾客为中，t l , ，按照顾客的特定要求，进行快速反应，按质、 按量、按时满足顾客的需要，努力提高顾客满意程度。 综上所述可见，在与竞争对手相比时，企业如果在“价值链”的基础即“作 、止链”的优化方面取得了较为优异的成果，表现为企业的“价值链”在丌源节 流方面取得了优于竞争对手的业绩，就意味着改善了企业的竞争地位，提高了 竞争优势，从而为企业的长期、健康发展奠定了牢固基础。 ( 2 ) 企业价值链分析的延伸 上述价值链的分析始于原材料、外构件的采购，终于产品的销售，视野过 于狭窄，因为它忽视了企业与原材料、外构件的供应者和购买产品的顾客之f n j ”r 能存在的协作互利性。如果扩大视野，将企业的价值链的分析延伸到企业之 外向上延伸到与供应者协作，向下延伸到与顾客协作，就可改善彼此的“作 业链”，从价值上收到双方互利的效果。以下做具体分折： 与供应者的协作。从买入的原材料开始进行成本分析忽略了企业与供应者 之间的协作。与供应者的协作，是指通过改进企业与供应者之间的作业协调， 减少不必要的加工环节，使彼此的“价值链”都得以进一步优化，从而使两者 的盈利性都得到进一步的提高。这样对供需双方都有利，并可相应的增强它们 在市场上的相对竞争优势，从而从宏观上讲，还可由此而导致社会资源的节约。 例如巧克力生产商( 供应商) 以液体罐装巧克力取代固体巧克力块销售给糖果 制造商，不但可以降低巧克力生产商的加工和包装成本，而且可以减少糖果制 造商融化固体巧克力的加工程序。 与顾客的协作。在现代市场经济中，每一个企业都具有双重地位，它在生 产经营中既从其他企业销售产品，形成生产者与顾客的协作关系。这种关系的 利用同样将使企业与顾客从中受益。例如容器制造商向啤酒厂提供的空罐，可 以直接运送到啤酒厂的生产线上，这样不仅节省了多次运输的成本，还加快了 运输的速度。 2 1 4 预警分析 1 预警分析的概念 在不断变化的竞争环境中，企业能否成功在一定程度上取决于它能否相对 准确的预测企业内外部环境的变化，从而采取相应的战略适应未束的挑战。因 此能熟练预测内外部环境变化的企业显然易于把握竞争的先机。预警分析就是 种有助于预测这种变化的分析方法。 预警分析既是一种分析方法，又是一个报告系统，它可以事先提醒企业管 理层注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题。其目的是给予企业管理层 足够的时间，以便利用机遇或防止潜在问题的恶化。预警分析的基本任务一般 是预测两到三年内可能发生的重要事件。所以预警分析可以覆盖年度计划和血 到十年战略计划之f 白j 的时间差，为战略管理提供重要依据。“有备方能无患”， 预警预测通过纵向分析和横向比较，可及时提醒企业管理层把握机遇，防患于 未然。因此，对企业企业管理层来说，预警分析是至关重要的。 2 预警分析中的关键因素 预警分析中的关键因素也是决定企业能否成功的重要因素。关键因素的数 量并不多，但是它们既与外部竞争机遇或问题有关，又与企业内部的生产和技 术等方面的优势和劣势密不可分。这些关键因素也可称为企业的“健康指标” 或预警指标。预警分析中的关键因素因行业和企业的性质而异。比如晚对汽 车制造行业来晓，汽车的设计、经销商的效率、对制造费用的控制是关键性因 素；而对一般制造商来说，新产品的丌发、分销渠道和广告效果则是关键因素。 对预警指标的定义是进行预警分析的重要步骤，因为它决定预警分析的内 容。没有满足所有企业的单一指标，但是对预警指标的选择应该有数量的限制， 因为重点过多则变成没有重点，另外，为企业最高管理层提供太多的预警指标 会限制企业的分权化，因为最高管理层对部门业务指标的过多关心会造成他们 对部门经理决策的过多干预。 预警分析并不是一个独立的系统，它必须适应企业的组织结构、管理风格 和信息系统的设计。比如，集权式的公司和分权式的公司采用的预警分析方法 肯定是不同的，公司的不同层次的预警分析也是有差异的。在最高管理层建立 企业的预警指标之后，各部门也应建立自己的相应指标。因此企业最高企、l e 管 理层和部门经理应对各自监控的指标进行适当的分工，并经常交流各自掌握的 信息。 预警分析的选择要建立在分析研究行业特点和竞争状况的基础上，要充分 考虑原材料供应和最终产品消费形式的重大变化，考察的期