（企业管理专业论文）关于构建我国企业职工激励与考评模式的研究.pdf

ab s t r a c t f o l l o w i n g t h e c o m i n g o f k n o w l e d g e e c o n o m y ,e c o n o n n d e e l o p m c n t m a i n l y d e p e n d o n t h e p o s s e s s a n d d i s t r i b u ti o n o f k n o w l e d g e a n d m a t e r i a l r e s o u r c e s a r e n o l o n g e r t h e k e y t a c t o r o f e c o n o m y d e v e l o p m e n t . h u m a n r e s o u r c e i s t a k e n a s c a 川c l a n d p o , s c s s o r o f k n o w i c d g e . wh o c a n r e a l ly k n o w h o w to j u d g e a n d u s e p e o p l e a n d m a k e t h e b e s t p o s s i b l e u s e o f p e o p l e , w h o c a n w in t h e c o m p e t it i o c e d g e . f a c i n g w i t h n e w c e n t u r y . e c o n o m y a n d t e c h n o l o g y i s u n d e r m o r e a n d m o r e i n t e n s e c o m p e t it io n o v e r t h e w o r l d a n d t h e s i t u a t i o n ( 们u n m a n . r e s o u r c e . e m i r o n m e n t a n d d e v e lo p m e n t i s g r i m . s t r e n g t h e n i n g 山 c m a n a g e m e n t a n d d e v e lo p m e n t o f h u m a n r e s o u r c e , a r o u s i n g t h e e n t h u s i a s m a n d e s c a a t in g l a t e n t e n e r g y s h o u l d b e t h e k e y o f e n t e r p r i s e s a n d c o u n t r c o m p e t i t i o n p o we r t h i s p a p e r d i s c u s s e s t w o c e n t r a l q u e s t io n s o f t h e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t o f e n t e r p r is e s : p r o m o t i o n a n d a p p r a i s a l . i t i n c l u d e s t h r e e p a r t s . i li e fi r s t p a r t e l a b o r a t e s t h e d e v e lo p m e n t o f h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t o f c h i n a a s w e l l a s t h a t o f f o r e i g n c o u n t r i e s . i 一 h r o u g h c o m p a r i s o n , w e n o t o n l y a c k n o w l e d g e d i s t a n c e b e t w e e n m a n y d e v e l o p e d c o u n t i e s a n d u s 、 b u t a l s o r e a l i z e o u r c h a r a c t e r i s t i c s . t h e o t h e r u ti o p a r t s a r e t h e c e n t e r o f t h i s a r t i c l e . t h e s e c o n d p a r t d i s c u s s e s p r o m o t io n . t h e p r o m o t io n is a n i m p o r t a n t m e a n s t o m o b i l i z e w o r k e r s e n t h u s i a s m a n d t a p t h e l a t e n t p o w e r . b y d e s c r i p t i o n o f t h e n a t u r e、 、 、 p r o m o h o tl . p s y c h o lo g ic a l m e c h a n i s m a n d p r o m o t i o n s m o v i n g p a t t e r n . w e t r y t o i n t e g r a t e t h e t h e o r y w i t h p r a c t ic e a n d m a k e t h e e n t e r p r i s e s e n t i r e l y a n d d e e p l y g r a s p : h o w t o e f f e c t i v e l y m o b i l i z e w o r k e r s e n t h u s i a s m . wh e n w e u s e t h e t h e o r y o f p r o m o t i o n , w e m u s t f o c u s o n s e v e r a l i m p o r t a n t q u e s t i o n s : t h e s e n s e o f s a t i s f a c t io n , t h e s e n s e o f f o r e a n d t h e s e n s e o f o r g a n i z a t i o n s e c u r i t y . t h e t h i r d p a r t i s a p p r a i s a l , w h i c h i s t h e g u a r a n t e e o f、 p r o m o t i o n e f f e c t i v e n e s s . t h i s p a r t i s d i r e c t e d a g a i n s t t w o a s p e c t s : q u a l i t y a p p r a i s a l a n d p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l , w e t r y t o b u i ld -c o r k e r a p p r a i s a l 、 ) s t e m . m e t h o d s y s te m , f e e d b a c k s y s t e m a n d t r a i n i n g s y s t e m . i t i s b a s e d o n i n v e s t i g a t i n g i n t h e e n t e r p r i s e p r a c t i c e t o d e s i g n w o r k e r a p p r a i s a l m e a s u r e c h a r t . i h o p e t h a t i t w i l l b e u s c li d i n a p p r a i s i n g li l t- o u r e n t e r p r i s e s . t h i s a r t ic l e i s b a s e d o n i n v e s t i g a t i m , e n t e r p r i s e p r a c t i c e . c o m p l e t e l y d e p e n d i n g o n c o l l e c t i n g m a t e r i a ls a n d tr ie s t o a c h i e v e t h e i n t e g r a t io n o f t h c o n a n d p r a c t i c e ()f k e y w o r d s :i l u ma n re s o u r c e ma n a g e me n te n t e r p r i s e s i n t e r n a l p r o m o t i o n s e n s e o f w o r k s a t i s f a c t i o n q u a l i t y a p p r a i s a l ma n a g e m e n t 1 3 n o h j c c t i v e s 第一部分绪论 人力资源是生产力诸要素中最积极、最活跃、并月起着动力性作用的因 素。人力资源被称为经济发展和社会进步的第一资源。if, 今世界各国科技进 步、 产业结构调整和经济实力的增强，首要的决定因素已经不再是资本的拥 有量，而是人才资源( 指人力资源中素质层次较高的那 一 部分人) 的拥有量。 面对 2 1世纪世界经济与科技的激烈竞争及人口、资源、环境的严峻局面， 大力开发人力资源， 提高国民素质，强化人力资源管理，调动人的积极性和 挖掘潜能，将是中国企业竞争力和国家竞争力的关键所在。 一、 企业人力资源开发与管理的涵义 人力资源是劳动者数量与质量的统一，是劳动者在其实践活动中表现的 劳动能力的综合水平。 现代企业的人力资源是指能够适应社会和经济发展需 要、专业知识丰富、为企业忠诚效力的现在职工和潜在职l。与物质资源相 比， 人力资源有其特殊性， 表现为:主动性、时效性、 意愿性等特点。 因此， 对人的管理相对于物的管理，要复杂得多，更要讲求艺术性与权变性。 人力资源的开发与管理，分为宏观与微观两个层面。宏观层面指社会人 力资源的管理与开发。 在社会主义市场经济条件下， 社会人力资源的配置和 结构调整及有效利用， 均将通过劳动力市场机制的运转得到实现，而政府则 将运用各项政策来保证劳动力市场的健康发展， 并从宏观上来调控或管理社 会人力资源的活动。 微观层面指企业的人力资源管理开发。 其目的是通过对 企业系统内部的人力资源进行有效的开发和利用， 全面提高组织系统内各级 人员的素质，发挥其积极性， 提高系统的整体功效。具体的讲，包括人力资 源的开发与利用两方面。 所谓开发， 就是通过人力资源的投资、培训、招聘 和选拔以及保护等环节，提高人力资源的生产能力，挖掘人力资源的潜力， 保护人力资源的再生能力。 人力资源的利用， 则是通过人力资源的计划、 激 励、绩效评估、 沟通等环节使人力资源得到有效利用， 避免浪费和摩擦， 从 而形成健康向上的竞争氛围与企业文化。 二、 国外人力资源管理理论的发展 人力资源管理理论是管理理论的重要组成部分，在 1 9 世纪2 0 年代开始 形成。 其发展经过了古典的人力资源管理理论阶段、 行为理论阶段和人力资 源管理科学阶段。 古典人力资源理论阶段 1 9 1 4 -1 9 1 8 年间的人力资源管理思想属于古典的范围。在这个时期，出 现了庞大复杂的生产组织及大机器工业工厂， 如何管理好大机器生产组织中 的人，提高生产的效率，便成为这一时期人力资源管理思想的中心问题。主 要围绕两个方面展开:一是从工作管理的角度来研究人力资源管理， 其主要 i 代表人物为泰勒;二是从企业管理的角度来研究人力资源管理， 即古典组织 理论。其代表人物有法约尔、穆尼和厄威克。 泰勒的工作管理制度，可从四个方面加以理解:其一，对企业中的一些 基本生产过程所要完成的工作动作与实践进行了一系列的研究， 提出最合理 的方法和最节约的时间， 以此作为合理工作量即生产定额; 其二， 为己制定好 定额的工作挑选并培训合格的工人， 让工人学会按照规定的科学动作和工作 方法从事生产;其三， 用差别付酬制激励工人按规定的方法进行工作并与管 理部门建立良 好的合作关系;其四， 将管理与计划职能交由企业专门管理机 构去做，领班与工人专事生产。 古典组织理论，围绕管理过程的三个主要职能，即计划、组织、控制建 立与之相应的预测、协调与指导的原则，当管理部门掌握了上述原则和完成 了上述职能后，便能达到科学的管理组织。 概言 之，古典人力资源管理理论的特点是强调组织必须有科学的管理， 而科学的管理必须让管理人员掌握有关原则与方法， 以便使每个人都能很好 的完成自己的职能。但是，在这一阶段，人力资源管理将人当作机器来加以 控制，工人在工作中没有任何自主权，使劳动失去了人性，变成单调机械的 动作组合，而对人的管理，表现为监督性、强制性的管理。 2 、 行为科学管理理论阶段 该理论兴起于2 0 世纪的2 0 至3 0 年代。 由于当时企业把人当作机器实行 专门化工作和强调组织效率的结果，降低了对工人的技能要求， 增强了工人 的劳动强度与工作单调性。同时， 工人面对着失业的威胁， 使劳资矛盾进一 步加深。 这样为处理矛盾与冲突， 人们开始重视人的生理及研究人的心理活 动。 ( 1 ) 前期的人群关系思想。代表人物是哈佛大学管理学院的梅奥。该思想 产生于在美国西部电器公司的霍桑工厂所作的试验，即著名的“ 霍桑试验” 该思想认为:工人不是 “ 经济人” ，而是存在于复杂的社会系统之中的 “ 社 会人” 。其动机不能根据纯粹个人的情况来看，而是要从企业中的社会人群 关系来了解其行为。企业作为社会系统的一部分， 其中人与人之间的关系对 组织行为的影响至关重要。 此外人群关系思想还指出， 应当在完善劳动分工 的同时，注意消除分工对工人造成的消极后果;通过参与和沟通，解决企业 内部工人和管理人员的摩擦;管理的决定因素在于管理能力、 管理对象和上 下级沟通的有效性。而且，非正式群体对工人行为的影响，也是管理部门必 须注重和调节的因素。 ( 2 )后期的行为科学研究。5 0年代行为科学理论正式问世，其研究重点是 对企业中人群关系进行分析，其方法上吸取了心理学、社会学、 人类学等有 关学科的成就， 目的在于使管理者懂得从人的需要和动机去管理人、 激励人、 完善人的群体关系。 在行为科学理论中， 满足人的需要从而激励人的行为使 之提高劳动生产率， 是一个核心问题。 有关理论主要有:马斯洛的需要层次 理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷格的x与y理论等。 行为科学理论相对于古典理论最大的进步在于， 强调工人不是机器，而 是有需要、有动机、有个性的企业组织成员。工人的需要、动机、个性以及 企业组织的诸因素， 均会影响工人的行为。 重要的不应是监督性或强制管理， 而应注重人的行为管理，即从人的需要出发，对人的行为进行积极的引导或 激励，实行科学的管理。 3 、人力资源开发理论 2 0 世纪中期以来，尤其是8 0 年代至9 0 年代， 人力资源开发理论有了了 长 足的发展。该理论的核心是:不能将劳动者看作机器，也不能仅仅看作是 被动的接受管理的对象。劳动力是资源而且是丰富的具有能动性的资源。因 此，人力资源管理， 应当是一种开发性的管理，能够将其潜能挖掘出来， 转 化为巨大的生产力和社会发展的动力。重要的是， 应当研究采取何种方式来 达到开发人力资源的目 的。 为此， 近年来有关人力资源管理理论的研究， 综 合了 经济学、管理学、数学、社会学、人口学、心理学等各学科的知识和研 究方法， 研究范围也拓展到以社会人力资源的开发与管理为宏观背景，来研 究企业的人力资源管理 。 可以说，人力资源管理从最早的监督性或强制性管理，到行为管理，再 发展到开发性管理，是人力资源管理不断走向科学的一个进步过程。 三 、我国人力资源管理的发展 我国企业人力资源管理和开发工作，很大程度上是由国家经济管理体制 决定的。长期以来，国家实行高度集中的计划经济体制，与此相适应的人事 管理也一直沿用计划经济管理的模式， 即人事行政管理模式。 1 9 7 8 年中国实 行改革开放政策， 通过总结经验教训和理论探讨，中国企业的人事管理发生 了重大改变。 笔者用表1 - 1 来表明建国后至今中国人事管理制度的变革过程: 表卜 1 中国人事管理制度变革过程 年代 人事管理 阶段特点 1 9 4 9 - 1 9 5 2 萌芽期统包统配、固定工资制度 1 9 5 2 - 1 9 5 7 起步期“ 一长制”的前苏联模式、 按劳分配、计件工资 1 9 5 7 - 1 9 6 6 发展期厂长负责制、 职工代表大会制、 职工参与的民主管理 ( 两 参一改三结合) 1 9 6 6 - 1 9 7 6 停滞期强化 “ 三铁”( 铁饭碗、铁交椅、铁工资) 1 9 7 8至今改革创新 期 逐 步改革计 划经济体制下的人事管理制度、全过程的人力 狗 理论与实践创新贡游 冒 3 生1 从 1 9 7 8年开始的改革创新期到现在，我国企业的各方面发生了很大变 化， 特别是近几年来， 随着经济体制的不断深化， 人事制度改革向纵深发展， 根据各个时期的历史背景和主要特征，可将 1 9 7 8年以来的人事制度改革， 划分为三个阶段，如表1 - 2 所示: 表1 - 2 1 9 7 8 年以 来的人事 制度改革 时间改苹内容特征 探 索 和 试 点阶段 8 0年代初 至中期 改革招 方法，实行向社 会公开招聘，创办劳动服 务公司，加强就业培训等 劳动、声 月f _ 多元化 突 破 和 扩 展阶段 8 0年代中 期至末期 实行承包制， 逐步采用劳 动合同制 以企业作为用工主体，以劳 动合同确立劳动关系，以双 向选择为手段 深 化 与 提 高阶段 9 0年代初 以来 破 “ 三铁” ，按照 劳动 法 ，实行全员劳 动制度， 宏观配套改革 向现代制度下的人力资源 管理转变 第三，探索和试点阶段 1 9 7 8 年以来， 通过不断探索和总结经验， 人们开始认识到“ 统包统配“ 的 办法并不能解决日益严峻的就业问题。在这种情况下，国家于 1 9 8 0年提出 “ 三结合”的就业政策，即在国家统筹规划和指导下，实行劳动部门介绍就 业，自 愿组织起来就业和自 谋职业相结合的就业政策。 这是中国人事制度改 革迈出的第一步， 这一改革突破了统包统配的旧格局，就业渠道多元化的新 格局开始形成。为适应就业制度改革的需要，还采取了改革招工方法，实行 向社会公开招聘、 择优录用、 创办劳动服务公司、 加强就业培训等政策措施。 2 .突破与扩展阶段 从8 0 年代中期到末期， 企业经营承包制的推行， 激发了企业自 主用工的 动力，劳动力市场机制的建立和发展也为此提供了相应的环境和条件。 在总 结各地实践经验的基础上，国家颁布了劳动制度改革的 四项规定 ，以实 行劳动合同制为主要内容的改革，同时，在工资、保险、福利、劳动争议仲 裁和劳动就业等相关方面也进行了改革。 随后又以搞活固定工为目的， 有计 划的推行优化劳动组织的工作，并选择了一些重点地区的企业进行了区域 性、 综合性深层次的改革试点， 这标志着中国企业人事制度改革实现了全方 位的突破。 3 .深化与提高阶段 8 0 年代的企业制度改革， 基本上都是停留在国家对企业的“ 放权让利“ 的 圈子里，企业并没有成为市场上真正 意义的企业。因此，进入 9 0年代后， 国家首先提出企业必须破 “ 三铁” ，打破 “ 干部能上不能下，职工能进不能 出、工资能高不能低” 的制度。后又提出并逐步建立与市场经济相适应的现 代化企业制度，让企业成为自主经营、自 负盈亏的独立经济实体，使企业拥 有用人自主权。 经过改革的逐步推进，目 前我国己基本形成了与市场经济体 制相适应的新型劳动制度框架。主要有以下三个力 一 面: 第一， 劳动法的颁布和实施 我国 劳动法 于1 9 9 5 年 1 月1 日开始实施， 这标志着中国人事制度改 革进入一个新阶段。 劳动法对于劳动者合法权益、稳定劳动关系、推动 劳动制度改革，建立适应市场经济要求的劳动制度，具有非常重要的意义。 第一 _ ，全员劳动合同制的推行 就是改固定工制、劳动合同制等各种用上形式为全员劳动合同制，企业 全体职工均以普通劳动者的身份，通过签订劳动合同，明确双方的责权利， 用法律形式规范劳动关系。 在全员劳动合同基础上，逐步消除企业职工与干 部、各种不同用工形式下工人及流动于不同所有制职工之间的界限。同时， 保证了 每个职工都平等的享受合同规定的权利，承担合同规定的义务。 这样 既为劳动力与生产资料在数量和技术水平下合理配置创造了必要条件， 又为 劳动者充分发挥主观能动性和创造性提供了充分条件， 从而使人力资源得到 了 有效开发和利用。 第三，企业外部宏观社会环境进一步改善 要建立现代人力资源开发与管理体系， 除在企业内部建立现代企业制度， 使企业内部的各种资源实现优化配置外， 还必须要建立与完善与现代企业制 度相适应的外部环境。 其中直接相关的环境条件为建立和完善劳动力市场和 社会保障制度。 就目 前而言， 中国劳动力市场已初具规模。 据不完全统计， 全国3 0 个省 ( 市、 区) 和国务院1 5 个部委己建有人才交流机构， 地县级交流机构达2 0 0 0 多个，民间职业介绍机构更是举不胜举，己 初步形成全国性人才交流网络。 社会劳动者依靠市场机制进入就业岗位并接受市场调节的人数已达2 亿多， 约占社会劳动者总数的3 5 %。尤其随着计算机网络化的发展，人刁 跨地区、 跨行业的流动将进一步加强， 这将进一步推动人力资源的合理配置和有效使 用。 社会保障制度直接关系到职工的切身利益，同时也是企业实行“ 关、 停、 并、 转” 和企业破产的配套措施。为适应人力资源结构变化及市场经济发展 的要求，平衡企业负担，维护劳动者的权利。近几年来，国家对社会保障制 度进行重点改革。到 1 9 9 4年，基本养老保险、企业补充养老保险、个人储 蓄性养老保险三结合的养老保险制度已 基本形成。 失业保险的范围己 扩大到 城镇所有企业的全部职工。医疗保险改革由试点已发展到在全国全面推行。 截止目 前， 城镇养老、 失业保险制度的覆盖面已达近9 0 %， 医疗、工伤、 生 育保险制度覆盖面己 近8 0 %. 随着国家人事制度改革地不断深化， 企业人力资源状况发生了很大变化， 数量上有了大幅度增加，素质也发生了新的变化，呈现出新的特点。比如， 劳动者思想意识与观念的更新， 表现在劳动者阶层意识的形成， 组织意识日 益增强; 从平均主义到平等竞争意识的初步形成;从理想到实际利益的追求 等。 但是人力资源文化技术素质与经济发展的要求仍有差距。 特别是与国外 一些发达国家和发展中国家横向比较看， 中国企业劳动者的文化技术素质普 遍偏低，且结构也不尽合理。 人 专以上占 高中占 资 料 来 源: 汗 安 佑， 企 业 人 力 资 源开 图卜 1中 国 人员 知 识 水平 状 况 发的功能。湖南日报。1 9 9 6 , 9 . 7 据统计，目前在美、日等发达国家大企业中，9 0 %以上的就业人员具有 大学或高中学历，而中国工业企业的状况如何呢?我们可用图 1 - 1 表示: 从技术素质看， 人员技术素质和技术等级普遍偏低， 据全国总工会统计，中 国技术工人中技术等级在 1 - 3 级的占7 1 %。另据 1 9 % 年我国劳动部门透露， 中国 城市职工1 . 5 亿， 其中青年工人占8 5 0 0 万，这8 5 0 0 万青工中9 0 % 为初 级，中级工占7 % 左右，高级工不到3 %，中国两亿多职工中，技师3 4 万人， 高级工2 0 0 0 人，1 0 万工人中只有一名高 级技师。 近年来，由 于许多企业对 职业技术和职业技能的忽视，劳动者学习技术、钻研技术的热情下降。所以 目 前企业劳动用工的结构型短缺与结构型冗员并存的现象严重存在。表 1 - 3 所表明的中日员工技能与文化情况的综合比较，可以看出，企业目 前人力资 源的状况是不容乐观的。 资 料 来 源: 赵 昭 明 ， 论 企 业 发 展 与 人 力表1 - 3中日 人员 技 术素 质比 较 中国日本中国日本 高级技j - 2 %3 2 %大专以上 3 %3 3 中级技工 2 4 %4 3 % 高中 1 6 %8 7 % 初级技1 7 4 %2 5 % 初中以下 8 1 %1 0 % 由以上分析，对于企业而言，结合国外人力资源发展的理论成果，同 时考虑到我国国情， 大力进行人力资源的管理与开发，建立有效的人力资源 管理系统模式，应成为企业管理的中心任务。 进行人力资源管理开发的基本目的有四:即吸引、保留、激励与开发企 业人力资源，其中激励是核心。因为通过激励激发起员工的干劲，就必然能 吸引并留住他们，而开发本身就是重要的激励手段。因此，人力资源管理体 系的成效如何， 很大程度上取决于是否有一个良 好的激励系统，而能否对员 工提供及时有效的激励， 这又决定于员工在企业1 _ 作中的表现及本身的素质 状况。而这些信息的反馈要依靠于考评系统。如果对人员工作的评价是模糊 草率的， 会产生关于个人工作绩效和组织绩效的错误信息， 这种错误信息会 造成不能对工作绩效进行正确激励的后果， 因此会削弱激励系统对调动职工 积极性的成效。 基于以上的考虑，本文主要针对人力资源管理体系的激励系 统与考评系统的建立进行研究。 、. 灿 第二部分我国企业职工激励运行模式的建立 现代管理高度重视激励问题， 将其视为管理的主要职能之一。 作为管理 者在对企业进行管理时， 其首要任务就是要引导和促进员工去实现企业的共 同目 标。但是，员工加入企业的个人目 标往往与企业目 标不尽一致，工作的 努力程度也会与企业的预期要求有所差距。 如何能使员工把企业的任务目 标 变成自己的任务目标?怎样使他们为实现企业目 标做出最大限度的努力? 这就需要研究员工的工作动机。而激励正是激发人们的行为动机的过程，即 调动员工的积极性，将员工的动机引向企业的发展目 标的过程。因此， 激励 在企业管理中具有多方面的重要功能， 大量的管理实践已证实了这一点。具 体表现如下: t 、 有助于激发和调动职工的工作积极性。 积极性是职工在完成工作任务中 的一 种能动的自 觉的心理和行为状态。 这种状态可以促进职工智力和体力能 量的充分释放，并导致一系列积极的行为结果，如提高劳动效率、超额完成 任务、精湛的工作技能、良 好的服务态度等。实践证明，在一般情况下，职 工只能发挥自己能力的2 0 % -3 0 %，而在充分激励的情况下，由于思想和情 绪处于高度激发状态， 其能力发挥程度可达到8 0 % 一 . 9 0 ， 并在工作中始终 保持高昂的士气和热情。 2 、有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道。个人目 标及个人利 益是职工行动的基本动力。 它们与企业的组织目 标和整体利益之间既有一致 性，又存在着诸多差异。当二者发生背离时，个人目 标往往会干扰企业目 标 的实现。 激励的功能就在于以个人利益和需要的 满足为基本作用力， 诱导职 工把个人目 标统一于企业的整体目 标，推动职工为完成工作任务作出贡献， 从而促进个人目 标与企业目 标的共同实现。 3 、有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。企业是由 千百个职工个体、工作群体及各种非正式群体组成的有机结构， 为保证企业 整体象一部机器一样协调运转，除用严密的组织结构和严格的规章制度外， 还需要运用激励的方法， 满足职工尊重、 社交等多方面的心理需要， 鼓舞职 工士气，协调人际关系。进而增强企业的凝聚力，促进各部门、群体、人员 之间的密切协作。 一、激励的本质 深入理解并掌握激励的功能并非易事。 因为激励作为一种内 在的心理活 动过程或状态，不具有直接观察的外部状态，但是，由于激励对人的行为具 有驱动和导向作用，因此，通过行为的表现及效果，可以对激励的程度加以 推断和测定。例如，两个技能水平相当的员工，前者完成的工作量大大超过 后者，则可以推测这个职工受到了激励。 激励的这一特点决定了激励过程总 是与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。由此， 理解激励的实质就必须与 人的行为模式相结合。人的行为基本模式如图 2 - 1 所示: 激 励nf 再产生新的需要 导向行为 产生动机 心理紧张 资料来源: 黄维德， 人力资源管理与 开 发，1 9 9 9 , p 1 0 5图2 - i 行为 基本模式 由人的行为基本模式图，可以看出人由于多种不满足的内外因素的刺 激， 使人产生了某种需要， 表明人既有不足感，也有求足感。正是这两种刺 激使人产生了需要，由 此， 必然引起人的心理紧张。如果找到满足这种需要 的途径和方式时， 就会形成动机，而动机对行为路线和结果有一定程度的规 定性，即动机会导向行为，使人采取某种行动，朝着既定目 标进行工作。目 标实现后需要满足。同样的，当新的需要产生后，会再次循环这一周期。 由行为的基本心理过程，激励实际上是激发动机的心理过程，使人在某 种内部或外部刺激的作用下， 始终保持最佳的工作状态，取得最佳的工作成 效。但是，激励的基础是人的需要，即当人有需要时，激励的手段才可能产 生积极的效应， 激发人的行为动机。 因此， 无论采取哪一种激励方式和手段， 都必须符合人的行为反应的基本模式及其规律， 诱导人的需要， 及时有效地 激发人的工作动机，使人的行为能够朝着既定目 标迈进。 从激励过程的角度来探讨激励问题。由于激励就是激发人的工作动机， 调动人的工作积极性， 实质上对人的激励就是协调好刺激变量、 机体变量和 反应变量之间的相互关系的过程。 其中， 刺激变量就是指运用刺激手段 ( 包 括内 在的 和外在的各种刺激因素) 本身所具有诱惑力的强弱程度， 如运用某 种奖励的激励手段， 提供某种成就感的激励手段等。 机体变量是指激励因素 能够引起人体组织产生何种反应以及反应的强弱程度， 如引起人的某种行为 的动机的强弱程度。实际上是指激励的内在力量的大小，即内驱力大小。反 应变量， 则是指刺激变量通过机体变量而在人的行为反应上所引起的变化和 表现特征， 使人的行为朝着动机所驱使的方向和目 标来行动，实现行为的结 果。 根据激励过程所体现的协调处理好三个变量之rr i 相互关系的实际，笔者 建立了一个新的系统模式， 即通过人的行为模式与协调三个变量之问的过程 结合起来，使企业管理者对激励的机理有个更直观的认识。如图2 - 2 所示: 其中 种内部刺激因素。当刺激变量与人体发生作用时，就会引起机体发生变化， 形成机体变量， 如需要与动机的强弱程度就体现着机体变量的大小。 机体变 量外显出来就表现为反应变量，即行为反应程度及其有效性如何。由以上分 析，对激励的影响程度可确定如下模型: 激励力量 二 f ( 刺激变量，机体变量，反应变量) 即激励力量的大小，等于三个变量的综合反应。 二、激励的心理机制 由人的基本行为模式可知， 人的行为的发生不是无端的， 由需要引起动 机，动机支配行为并指向预定的目 标，最终要实现目 标获得满足。由此， 激 励对人的影响的主要基础就是需要、 动机及目 标， 这也构成了激励的心理机 制。 ( 一)需要 需要是人对某种事物的渴求或欲望， 当人们缺乏所需事物而引起生理或 心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行为。因此，需要是一切 行为的最初原动力。但是，需要并非纯主观的现象，而是客观事物在人脑中 的主观反映，即需要的形式和内容取决于所需对象物的存在。当给予、改变 或剥夺对象物时， 需要会发生相应变化， 或因满足而消失， 或因缺乏而增强， 从而引发行为的改变。在管理中，有关激励的方法的运用，正是利用需要对 行为的原动力作用， 通过提供外部诱因，或者满足职工需要，进而引发职工 的积极性行为;或者使某些需要强度降低或消失，避免消极行为的发生。 由于人的需要具有多样性的特点， 正确把握职工需要并非易事。 我们有 必要对需要进行恰当分类。习惯上， 人们总把需要进行物质性与精神性需要 之分，相应地激励也划分为物质与精神激励。这种分类虽有可取之处，但存 在很大缺陷， 其在概念上不够严格，在实践中也不利于对激励问题进行深入 正确地分析。 组织行为学近些年的研究， 提出了外在性与内在性需要的概念， 这种分类相对于前者，正确地把握住了不同需要的本质， 对于在管理中如何 使激励 工 作更有效提供了指导。 外在性需要， 是指不能在1 _ 作活动本身中求得满足的需要， 能满足它们 的资源存在于工作之外， 控制在组织、领导与同事手中，因此相应的激励工 作是手段性的，如金钱和表扬 ( 分别为物质性与精神性的) 。外在性需要， 可进一步分为两类:物质性需要，如工资、奖金、福利等。社会一感情性需 要，如 卜 级和同事给予的信仟、尊重、关心、友谊、表扬、认可、赏识等较 抽象、精神性的需要， 侧重于人际关系方面。应当看到，以上 两种外在性需 要的界限并不太分明， 对有些资源的需要是兼具两重性质的，往往是社会一 感情性资源会同时具有一定的物质性， 如晋升职位和职称、 培训、 出国考察、 进修等。然而，我们也应看到，物质性与在社会一感情性需要在性质上，虽 同具外在性，但两者是不完全相同的。从资源转移过程来看，前者多发生于 经济性交往中，后者则多存在于社会交往中:从成本发生、资源有限性及资 源需要者与资源控制者间关系来看，前者有成本发生，因为资源是有限的， 需要者与 控制者间的关系具有竞争性，即你多了我便少了，而后者基本无成 本，资源便几乎是无限的，双方关系则是互惠性的;最后，在资源本身的性 质七 两者也有微妙的不同。 物质性需要是通用性和泛指性的，即任何被分配 到和获得这种资源的人均可享用，而社会一感情性资源则是专用的和特指 的，即它们只能对特定的人才有效，如对某人的感情与信任，是无法转移给 别人或为别人使用的。 企业管理者理解并掌握这些差异， 是有效激励必须的。 与外在性需要不同， 内在性需要是指通过工作活动中的体验才能实现的 需要。如体味工作的趣味及任务完成时的成就感等 ( 都是精神性的) ，因而 使工作本身变得具有目的性。满足内在性需要的资源是存在于工作过程中 的， 对于工作之外的环境只是在提供工作所需条件上具有某种影响力。同样 地，内在性需要也可进一步分为两类: 过程导向的内在性需要。 这种需要可 单纯地在工作过程中得到满足，如由于工作的有趣而得到愉悦，工作具有挑 战性， 有机会展现自己 地聪明才智， 发挥个人潜能而感受到的兴奋与快感等。 反之，工作单调乏味，简单机械，感觉大才小用，无处施展才能，而会沮丧 和压抑。因此，这种内在性需要只关心工作过程，而不关心结果，既使工作 任务未能圆满完成， 也不影响其对工作的兴趣，即“ 只事耕耘，不问收获” 。 结果导向的内在性需要， 指由 于工作取得积极成果， 从而体验到某种成就感、 贡献感与自豪感的需要。 这种需要只有在完成任务之后才能获得。 要注意的 是，工作成就的大小是当事者自身的主观评价， 而不是上级及同事的认可与 赞扬。 我们把需要分为外在性与内在性需要。 相应地， 激励方式分为内 激励与 外激励。内激励源于对工作活动本身及完成工作所带来地满足感，是参加某 项 l 作本身对工作者的激励作用与完成1 _ 作任务所产生的激励作用之和。 因 此，内在激励作用大小由三种变量决定:一是工作任务本身的效价，即这项 作对工作者本人有用性的大小;二是内酬效价;三是对完成任务的效价。 外在性激励源于外在性资源所产生的牵引力， 包括物质性的和社会一感情性 的lilt 源。 因此， 它是指与工作本身和完成工作任务没有内在关系的各种外在 奖酬所引起的激励作用之和。 外在性激励也是由三种变量决定:一是对完成 任务的期望值， 这是外激励的前 提条件; 二是完成任务后能否取得奖酬的可 靠性:只是外酬的效价。 从上面的分析可以看出， 内激励与外激励有着完全不同的作用基础， 因 而其激励的效果也不同。内激励从深层次起作用，其效果更持久。外激励依 靠外部刺激 “ 打动”员l,其效果不易稳定，影响力弱。 因此， 在对职工进行激励时， 具有决定意义的是内在激励， 内激励的加 强可以弥补外在激励的缺陷与不足， 因此明智的管理者应特别注意利用内在 激励的各种手段， 通过内 激励与外激励的合理综合与相互补充提高激励的作 用效果。 由此，我们研究需要，如果只笼统地分为物质性与精神性需要两大类， 就认不清内外在激励本质上的差别而使用失当。 ( 二)动机 如前所述， 在人的行为过程中， 需要具有原动力作用， 但需要作为一种 潜在的心理状态，并不能直接引起行为，只有当需要指向特定目 标，并与客 观事物建立起具体的心理联系时， 才能由潜在状态转化为激发状态， 成为引 发人们采取某种行为的内在力量。这种内在力量即动机。由此可见，动机是 引发行为更直接的原因和现实动力， 它体现着客观事物对行为的激励作用， 并把行为引向能满足需要的具体对象。 动机的产生依赖于两个条件:一是个 体的心理或生理需要;二是能够满足需要的外部诱因。一般情况下，前者处 于既定状态， 后者则能够人为地予以改变，引起期望行为。但是，某一行为 的动机常常不是单一的，一个人复杂而多样的动机，往往以其一定的相互关 系构成动机体系。 在动机体系中， 各种动机所占的地位和所起的作用是不同 的，有的动机较强烈而稳定，成为主导性动机，有的动机较微弱而不稳定， 是非主导性动机。主导性动机具有较大的激励作用， 在其它因素相同的情况 下，人的行为是和主导性动机相关的。在激励员工时，管理者应准确把握行 为背后的主导性动机是什么， 弄清行为产生的真正原因。 动机在激励人的工 作行为方面的功能主要可从以下几方面理解:其一，唤起行为的始动功能， 即对人的活动起发动作用;其二，维持活动达到目 标的导向功能，动机一旦 引起活动， 就能使活动具有稳固和完整的内容， 并使人趋向一定的方向，朝 预期目 标进行;其三，使活动较容易进行的强化功能，即行为的结果对行为 有强化作用;其四，形成一定动机模式的调整功能，由一定情境所激发的动 机若经常出现，能使人以 类似方式重复地反应， 此行动动机就泛化到类似地 情况中去，在头脑中系统化，形成一定模式被巩固下来，从而具有调整人们 行为的功能。 一 般地， 动机对行为具有直接推动作用， 随动机地增强， 人地工作效果 会相应提高。但两者并不绝对成正比关系，当 动机的强度超过一定范围，反 倒会阻碍工作效率的提高。两者之间的关系我用如图2 - 3 “ 倒u曲线”表 示， 当动机强度从零开始递增时， 工作效率随之提高， 当动机强度超过一定限 度时，会降低工作效率。 这是因为，当 动机过于强烈时， 人就会处于高度焦 虑状态中，反而会使工作效率降低，只有动机强度适中时，1 _ 作效率才会最 漪。所以 动机强度应保持在一 定的范围之内，才会达到理想的 作效率。 (一 )日标 人的行为总是指向， 一 定目 标的。 所谓目 标，就是指满足人所需要的对象。 一 方面，目标是行为的结果，目标达到，需要得到满足，行为即结束。另一 方面，目标又表现为行为的诱因，当人的需要达到某种程度，而外界又有满 足需要的目 标出现时，需要就会转化为动机推动人的活动，向目标前进。i州 此，目标同需要、动机一起调节着人的行为。 决 高|解 问题 的 效 弱 闷 一 - 动 机 强 度一 一 卜强 1|氏 率 图 2 - 3动扣强冷与解冷问颗钟率夕间的羊系 构成目 标的内容是能够满足需要的各种对象性事物，既可以是物质的对 象 ( 产量、 质量、 利润指标或奖金及其他物质报酬) ， 也可以是精神对象 ( 达 到一定的文化水平、 技术水平或得到一定的权力、 地位、 荣誉、成就感等) 。 它们作为诱导行为的主动因素， 引导和调节着行为的方式与方向。 在管理中， 要使职工产生组织所期望的行为， 应利用目 标对行为的诱导作用， 通过合理 选择和设置目 标， 把企业的目 标与个人合理需要有机结合起来，促使职工自 觉地把社会需要、 企业需要自 觉内化为个人需要，并按组织所需要的方式形 成动力，有效地激励和改善职工的行为。 以上论述的与激励密切相关的需要、 t动机和目 标三种要素， 在调动人的 积极性时三者缺一不可，共同构成了激励的基础。作为管理者，准确理解这 三种要素，才能更好把握激励的运行机理。 三、我国企业职工激励的运行模式 企业绩效是全体职工个人工作绩效的综合反应。 一般地， 职工个人工作 绩效的高低主要在于其能力高 低与努力的程度， 即: 工 作绩效= f ( 能力x努 力程度) 。 努力程度直接取决于激励的水平。当前， 企业的绩效没有达到预 期目 的， 是否由 于 激励不足造成的? 还惑扫 于能力差? 我们可采用企业诊断 分析方法来进行确认。并创建组织绩效诊断分析模型，见附表 一 。 按层次分析法， 笔者把影响组织绩效高低的因素归结为激励问题与人员 能力问题。激励问题分解为需要问题、环境问题、一工 作日 标设计的合理性、 政策的稳定性、 分配的公平合理、 进行品德教育、以身作则诸方面;能力问 题则分解为培训、反馈、指导及资源保障诸方面。从严格意义上说，影响能 力的诸要素也包含着激励的问题。比如，对职工进行适当的培训，一方面， 可提高其技能水平，同时，也进 一 步增强职上的职业满足感，从而满足其高 层次需求，激发企业职工的积极性和创造性。因此，从根本上说，如何提高 职工的工作绩效水平，都可从激励工作方面找到症结所在。下面，笔者试图 以组织绩效诊断模型为出发点，建立如