（企业管理专业论文）战略导向的动态全方位绩效考核体系设计与应用研究.pdf

摘要 在当今的知识经济时代，市场竞争已由物化资源的竞争转向人力资源的竞 争。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，既是人力资源部门制定人力资 源政策和进行决策的重要依据，是增强企业凝聚力、树立团队意识、持续改进员 工绩效的有力工具，更是企业实现其战略目标、对战略体系进行控制的有效手段。 国内外的绩效考核历史悠久，从最初脱离工作岗位的对员工的感性的行为考 核，到现代很多企业普遍采用的结合岗位需要的3 6 0 度、k p i 、b s c 等较为客观 的绩效考核，可以说员工考核的发展已经取得了极大的进步，通过考核对员工进 行约束和负向激励的目的已经初步实现，但是员工考核体系在企业中能够发挥的 作用远不止如此，通过进一步完善员工考核体系，可以使其与企业战略体系结合， 推进企业战略的实现和优化。 基于以上设想，本文提出了战略导向的动态全方位绩效考核体系，包括实体、 运行流程及系统维护与控制三方面的内容，最后以h 制药公司为背景，对动态全 方位员工绩效考核体系的应用进行了实证分析。 动态全方位绩效评价体系的主要贡献在于：一是将员工绩效考核体系的地位 提升到战略角度，突破了以往只关注于岗位本身的局限；二是实现了员工绩效考 核的动态管理，一方面从指标选取到考核标准不再是一成不变的，而是根据企业 需要适时调整，另一方面通过动态全方位绩效考核体系的三个反馈循环，实现其 推进企业战略，反映企业战略进程及出现的问题的目的，真正实现其与战略的结 合。因此，战略导向的动态全方位员工绩效考核体系的提出将对人力资源管理、 企业战略推进及两方面的结合具有重要的帮助。 鬟糊：战略管理人力资源管理绩效考核s w o t 分析 a bs t r a c t i nt h ek n o w l e d g e a b l ee c o n o m ye r a t h em a r k e tc o m p e t i t i o nh a st r a n s f o r m e df r o m r e s o u r c e c o m p e t i t i o n t ot h eh u m a nr e s o u r c e s c o m p e t i t i o n t h e a c h i e v e m e n t s i n s p e c ti o na si m p o r t a n tc o m p o n e n ti nh u r e anr c s o l j r c e sm an a g e m e n ti sr i o to n l yt h e b a s i so ft h ed e p a a m e n to fh u m a nr e s o u r c e sf o r m u l a t i n gt h eh u m a nr e s o u r c e sp o l i c y a n dr m k i n gp o l i c y ，b u ta l s o t h ep o w e r f u lt o o lt os t r e n g t h e nt h ee n t e r p r i s ec o h e s i v e f o r c e ，t os e t 叩t e a mc o n s c i o u s n e s s ，t oi m p r o v et h es t a f fa c h i e v e m e n t sc o n t i n u a l l y ， a n di se f f e c t i v em e a s u r eo fe n t e r p r i s ea c h i e v e si t ss t r a t e gi ct a r g e t ，t oc o n t r o lt ot h e s t r a t e g i cs y s t e m t h ed o m e s t i ca n df o r e i g na c h i e v e m e n t si n s p e c t i o n h i s t o r y i s g l o r i o u s ，f r o m p e r c e p t u a lb e h a v i o ri n s p e c t i o no fs t a f f so fs e p a r a t e do p e r a t i n gp o s ta tf i r s t ，t ot h e n l o r eo b j e c t i v ea c h i e v e m e n t si n s p e c t i o ns u c ha sm a n ym o d e r ne n t e r p r i s e so f3 6 0 d e g r e e sw h i c h ，k p i 、b s cu s e s w em a ys a yt h es t a f fi n s p e c t i o nh a sa l r e a d ym a d e e n o r n l o u sp r o g r e s s ，i ta l r e a d yi m t h l l yr e a l i z e d t oc a r r i yo nt h er e s t r ai n ta n dt h e n e g a t i v ed r i v eg o a lt h r o u g ht h ei n s p e c t i o nt ot h es t a f f h o w e v e r ，t h es y s t e mo fs t a f f i n s p e c t i o nc o u l d p l a ym o r ei m p o r t a n tr o l l i nt h e e n t e r p r i s e t h r o u g h f u r t h e r c o n s u m m a t es y s t e mt h es t a f f i n s p e c t i o n ，m i g h tu n i tt h ee n t e r p r i s es t r a t e g ys y s t e mw i t h i t ，a d v a n c ee n t e r p r i s es t r a t e g y sr e a l i z a t i o na n do p t i m i z a t i o n b a s e0 1 1a b o v ec o n c e i v e s ，t h i sa r t i c l e p r o p o s e dt h es t r a t e g i co m n i - d i r e c t i o n a i a c h i e v e m e n t s i n s p e c t i o ns y s t e m ，i n c l u d i n g t h e d y n a m i c o m n i - d i r e c t i o n a i a c h i e v e m e n t s i n s p e c t i o ns y s t e m se n t k y ，t h em o v e m e n tf l o w a n dt h e s y s t e m n l f l i n t e r l a n c ea n dc o n t r o l st h r e ea s p e c t st h ec o n t e n t s 。f m a l l yt a k et h ehp h a r m a c e u t i c a l c o m p a n ya st h eb a c k g r o u n d ，h a sc a r r i e do nt h ee m p i r i c a ia n a l y s i st ot h ed y n a m i c o m n i - d i r e c t i o n a is t a f f a c h i e v e m e n t si n s p e c t i o ns y s t e m sa p p l i c a t i o n t h ed y n a m i co m n i - d i r e c t i o n aia c h i e v e m e n t sa p p r a i s a ls y s t e m sm ai nc o n t r 如u t i o n l i e s i n ：f i r s t , p r o m o t e s t h es t a f fa c h i e v e m e n t s i n s p e c t i o ns y s t e m s s t a t u st ot h e s t r a t e g i c a n g l e ，b r o k et h r o u g ho n l yh a df o r m e rl yp a i da t t e n t i o ni np o s t sl i m i t a t i o n ； s e c o n d ，h a sr e a l i z e dt h es t a f fa c h i e v e m e n t si n s p e c t i o nd y n a m i cm a n a g e m e n t ，o nt h e o n eh a n ds e l e c t sf r o mt h et a r g e tt ot h ea s s e s s m e n tc r i t e r i ar i ol o n g e ri si r r e v o c a b l e b u t n e e d sa tt h er i g h tm o m e n tt oa d j u s ta c c o r d i n gt ot h ee n t e r p r i s e o nt h eo t h e rh a n d t h r o u g h t h e d y n a m i c o m n i - d i r e c t i o n aia c h i e v e m e n t s i n s p e c t i o ns y s t e m s t h r e e f e e d b a c k c i r c u h t i o n ，r e a l i z e s i t sa d v a n c e m e n te n t e r p r i s e s t r a t e g y ，r e f l e c t e d t h e e n t e r p r i s es t r a t e g ya d v a n c e m e n ta n da p p e a r st h eq u e s t i o ng o a l 。r e a l i z e s i t sa n dt h e s t r a t e g ku n i o nt r u l y t h e r e f o r e ，t h es t r a t e g kg u i d a n c e st e n d e n c yo m n i - d i r e c ti o n a i s t a f fa c h i e v e m e n t si n s p e c ti o ns y s t e mp r o p o s e dt h a tt oh u m anr e s o u r c e sm an a g e m e n t ， t h ee n t e r p r i s es t r a t e g ya d v a n c e m e n ta n dt w oa s p e c f su n i o nw i l lh a v et h ei m p o r t a n t h e l p k e yw o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , a c h i e v e h n t s i n s p e c t i o n ，s w o t m a t r i x 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤叠盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名刮姊 签字日期：2 印年j 月弓j 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盂鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤壹盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字同期：力研年岁月弓j 日 导师签名： 辩嗍：1 f 月 同 第一聋绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 2 1 世纪不仅充满了机遇与挑战，同时也并存着优胜劣汰、适者生存的法则。 认识企业的基础，企业无人则止。美国著名企业家艾科卡说：“可以取走我工厂 所有的存款，拆去我工厂里所有的设备，但务必请你留下我所有的员工。因为他 们才是企业的真正财产” ， 。由此可见，人才是企业最宝贵的资源。 绩效考核体系作为人力资源管理的重要模块，处于核心和基础地位，是现代 管理的重要工具。但是在实际运行过程中仍存在诸多问题： ( 1 ) 缺乏精心设计的考核标准。一是标准不够明确、量化，使标准难于掌 握：二是标准中充斥着互不相干的因素，不成体系：三是标度划分不当，不适合 考核对象。 ( 2 ) 形式化。不少组织拥有绩效考核体系，但执行力度不够：同时由于某 些工作性质的需要很难把具体的工作成果量化细分到某一部门或具体的员工，导 致绩效考核趋于形式化。 ( 3 ) 执行力度不够。考核过程不公开、不透明；考核结果1 i 加应用，好坏 一个样。误导员工不重个人业绩，而重关系，搞关系至上，导致业绩考核搞与不 搞一个样。 ( 4 ) 最终目的不正确。以考核结果为依据对员工进行薪酬奖惩，是大多数 组织进行员工绩效考核的目的，忽略了绩效考核对人力资源管理各个模块的支撑 作用，使绩效考核作用发挥不到位处于尴尬境地。 ( 5 ) 缺乏反馈机制。被考核者既无申辩说明补充机会，更无了解自身表现 与组织期望之间吻合程度之机会，使考核失去改善绩效这个最重要的意义，有些 企业也注重反馈，但反馈信息不全面，甚至失真。 ( 6 ) 不考虑自身的特点。某些企业盲目照搬国外或他人的绩效考核方式， 忽略绩效考核的适用性。 ( 7 ) 与企业战略脱节。目前的员工绩效考核系统基本上是一个封闭的只针 对人的绩效的检验和反馈系统，与组织绩效不挂钩，出现个人绩效很高，组织绩 效很差的矛盾。 因此为了解决以上问题，尤其发挥绩效考核体系的战略推进作用，使员工绩 效与组织绩效相一致，依据企业战略构建动态全方位的绩效考核体系十分重要。 第一章绪论 1 2 研究意义 研究战略导向的动态全方位绩效考核体系源于企业战略的重要性，随着经济 的发展，战略管理的重要性越来越受到企业家们的关注，但是仅有战略规划是不 够的，将战略转化为行动才是最重要的。动态绩效考核体系正是这样一种将战略 付诸行动的工具，其另一个优点在于通过考核反馈系统与企业战略的联系，可以 发现战略实施过程中的某些问题。所谓动态全方位绩效考核，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团 队和个人做出有利于目标达成的行为。“动态全方位”具体指的是：根据企业发 展目标的阶段性需要，对各层级员工进行基础业绩、能力、态度三方面的全面考 核，绩效考核体系的各要素及其权重对应企业发展目标进行调整，从而使绩效考 核体系形成一个动态的系统。 绩效考核是一个被广泛运用的概念，随着现代企业的发展，越来越为人所重 视。从企业经营角度来说，通过绩效考核可以使员工工作目标与企业经营目标结 合起来，从而有助于企业经营目标的实现。企业通过这一手段，可以掌握员工差 距与优势，从而为员生的职位调整、培训学习提供依据。从员工的角度来说，通 过绩效考核可以获得公平的待遇，发现自身的缺陷从而扬长避短，使工作得到持 续改变。 鉴于此，本文将员工绩效考核与企业战略管理相结合，从方法层次着眼，解 决企业战略推进和绩效考核过程中存在的问题，使之具备操作性和实用性。 本文的研究突出以下几方面的特点： ( 1 ) 破除传统“人事考核”中的落后陈旧观念，提出了动态全方位绩效考 核体系的核心观念。 ( 2 ) 其动态的指标有企业战略目标层层分解得出，有利于保持员工绩效和 企业绩效的一致性，顺利完成企业目标。 ( 3 ) 提出的企业绩效管理理念有助于企业绩效的持续改善和企业战略实施 的检验。 ( 4 ) 强调实用性、针对性和易操作性。 1 3 本文的创新点 ( 1 ) 本文系统地提出并构建了战略导向的动态全方位员工绩效考核体系， 包括实体设计和流程设计两部分。员工绩效考核问题研究较多，但是战略导向的 员工绩效考核问题研究相对较少，以往的战略导向的员工绩效考核问题的研究基 本停留在b s c 与m b o 的结合构建指标体系层面，对于整个体系的设计及其运行和 2 第一章绪论 维护的研究是员工绩效考核问题研究的“真空地带”。所以本文在系统深入地分 析员工绩效考核常用模式的基础上，针对传统绩效考核体系的缺陷，提出了动态 全方位绩效考核体系的总体框架，旨在通过绩效考核体系实现企业战略与人力资 源管理的动态链接，使绩效考核系统不仅作为战略推进系统，而且成为战略实施 反馈系统，充分体现绩效考核系统的约束和激励作用。 ( 2 ) 本文采用实证分析的方法，将动态全方位绩效考核体系应用于现实问 题，实现了理论与实证相结合。通过采用资料收集、实地观察、现场访谈等实证 的研究方法，以h 制药公司为例，对其现阶段存在的问题进行分析，基于企业战 略和人力资源战略，以h 制药的新的战略为导向，针对其人力资建设目标，基于 其人力资本现状，构建了实用、且操作简单的员工绩效考核体系，并为其在今后 的员工绩效考核体系的变动和维护等方面提供了有益的思路和指导方法。 1 4 研究内容与思路 本文研究的对象是员工绩效考核体系，解决的主要问题是如何依据企业战略 构建绩效考核体系，包括对绩效考核体系的实体设计及操作流程设计。围绕上述 问题，本文试图回答下述三个具体问题： 问题一：员工绩效考核体系能否与公司战略相联系? 问题二：员工绩效考核体系如何与公司战略相联系? 问题三：员工绩效考核运行系统如何与公司战略管理系统形成信息流转? 本文采用了理论分析与实证研究相结合的方法，首先，从我国现代企业员工 绩效考核制度存在的问题出发，说明了构建战略导向的员工绩效考核体系的重要 意义。然后在简单评述几种常用的员工绩效考核模式的基础上，集几种模式的精 华于一身，依据一定的设计理念，构建了战略导向的动态全方位员工绩效考核体 系，并在文章的最后辅以案例进行实证分析。 具体研究思路如下图： 第一章绪论 图卜1 研究思路框图 4 第二章国内外研究现状 第二章国内外研究现状 2 1 国内绩效考核研究发展历史与现状 中国西周时期的周礼大司徒中记载的乡里教化察举制度足东方最早见 诸于文献的“制度性考核” 引。中国历代人事考核制度各有特点，且不断发展完 备。但是古代的人员绩效考核无论从方式、内容还是考核手段上都不是针对岗位 需要的考核，考核制度一旦确立，就应用于所有被考核人，缺乏变数。新中国成 立，中国由封建社会步入了社会主义社会，管理方法上也取得进展，但是对于员 工的考核也经历了相当长的一段时期才从“对品行的考核”转向“对工作绩效进 行考核”。 2 1 1 中国古代的人事考核演变过程 ( 1 ) 人事考核制度的萌生期先秦 夏、商、周“三代”，国家因任设职，量能授官，对官吏要进行考核。据尚 书立政记载，夏有六年一巡守之说，主要用“三宅”之法考选官吏。商朝又 在“三宅”的基础上提出“克用三宅三俊”之法考察官吏，职官就任后多为三载 一考。至若西周考课，在夏商“三宅、“三俊”考核的基础上提出“三有宅心”、 “三有俊心”作为考核官吏政绩的标准。“三宅”、“三俊”是对才能的考察，“宅 心”、“俊心”是从德行方面考核。这奠定了中国古代人事考核的基础。 中国古代人事考核理论在儒、法、道、墨等各家的大力倡导、研究和宣传鼓 动下已初具雏形。如左传载有“书劳”的制度，国王根据“见功而兴赏，因 能而授官”的原则任免和考核官吏。李悝、商鞅等人变法，奉行“食有劳而禄有 功”之策，秦孝公纳商鞅之策，以“军功”与“耕织”为课吏之法。到战国时， 出现了主要以赋入多少作为考核标准的“上计”制度，但此时上计的具体标准和 方法还不完善，作为一种比较规范意义上的考核制度还没有建立。 ( 2 ) 人事考核制度的确立形成期秦汉 秦朝建立统一的郡县制后，对各级官吏从两个方面进行考核：一是从自身思 想进行考核，主要以“五善五失”为标准；二是从治绩要求进行考核，主要采用 上计制度，上计的具体办法，由县上计于郡，再由郡上计于朝廷。上计的具体内 容则是治民、劝功、诀讼、检奸、劝民农桑、振救乏绝等。秦代的人事考核制度 仍以上计为主，对郡县的考核除通过上计制度外，有时还由中央直接派员考课。 汉承秦制，考课作为考察、选拔官吏的重要手段日趋完善。西汉考课由丞相和御 第一二章同内外研究现状 史大夫两府主管，已建立了自上而下的纵横两个方向的考核系统，上计制度进一 步完善并成为一项经常性制度。考课还分为常课和特课两种。根据考课结果对官 员实行升降与赏罚，分为迁、升、降、转、徙、出入和迁补等。西汉把考核制度 与奖惩制度结合起来，这是一个进步。东汉时，以太尉、司徒、司空三公辅政， 丞相之权一分为三，三公分掌军政、民政官吏之考核。另一方面，从西汉后期 发展起来的尚书台势尊权重， 实际权力凌驾于百官之上。尚书台所属之三公曹 尚书“掌天下岁尽集课州郡”。此时人事考核理论则得到较大发展。如思想家王 充在其论衡中、王符在其潜夫论中，对官吏的重要性及考核的原则、方 法、重点等提出了独到见解，对后世考核制度的建设，尤其对中国古代人事考核 理论的完备具有重要影响。这样，秦及西汉丞相考课制、秦汉郡国考课制、东汉 三公考课制，构成了秦汉人事考核制度的主要框架，汉元帝时考课课吏法正 式颁发，可视为中国古代官吏考核制度最终确立的标志。 ( 3 ) 人事考核制度的迭变期三国两晋南北朝 三国两晋南北朝时期的人事考核制度基本上承袭汉代，但是与两汉相较，又 有其自身的特点。随着政治形势的变化和统治的需要，考核的对象逐步由地方官 吏扩大到中央官吏，出现了专门负责考核的机构，如吏部考功司，表现出考课权 下移的趋势。三国时魏尚书有“考功。、“定课”二曹，晋设考功郎中，十六国、 北朝时则有王猛等人将此制推行于少数民族政权，特别足这一时期考核的等次明 确，而且有法可循，整个考核之事皆由尚书寺( 省) 总领。较为典型的：第一是 三国时期，其考核之制多袭前代，考核的对象和方式有所变更，三国时唯一的一 部人事考核法规都官考课七十二法，虽因特权阶层的捣扰、对抗、集权sj j 肖o 弱而被迫流产，其内容亦无从稽考，但考核对象已从地方官吏扩至中央百官是毋 庸置疑的，故有的学者认为它是“现在所知的中国历史上第一部独立的考绩法”。 第二是晋武帝泰始四年公元2 6 8 年，杜预受命以“去繁就简”为原则，作五条 课郡县法，并为南朝所沿用。第三是北朝时，北魏定三等黜陟法、北周六 条课郡法，其考核与奖惩制度是推而行之，且具有一定效果。六条课郡法的 主要特点是从理论上对考核制度作了详尽阐述，被后人奉为南北朝时期考核理论 的集大成。总的来说，三国两晋南北朝实行中央、州、郡、县网级行政建制，上 承秦汉，下启唐宋，大凡唐宋人事考核之制均可从三国两晋南北朝中找到它的渊 源，故不知晓三国两晋南北朝的人事考核制度，亦就难以透彻地理解唐宋人事 考核之制。但三国两晋南北朝的人事考核制度因官制变化更替而表现出一种波浪 式变化的特征，即人事考核制度运演不正常，时行时停、时紧时松，有时甚至长 期废驰。直到北魏后期，新的人事考核制度才重新建构。 ( 4 ) 人事考核制度臻于完备期隋唐 第_ 章国内外研究现状 隋唐王朝实现统一大业后，古代中国在历经长期的分裂动乱之后重新步入和 平与统一的“快车道”，整个人事行政制度在走过战国秦汉至魏晋南北朝的漫长 发展历程后而臻于完备，并正式建立起三省六部制，吏部，卜属之考功司具体负责 官吏考课。从此，在中国古代人事考核制度史上第一次f h 现了专职考核机构。隋 唐之考课分为“计课”与“考绩”。所谓“计课”是按日月累计官员之功过，一 般由各部及地方行政部门长官自行负责；所谓“考绩”是根据考课法规定实行定 期的政绩考核，是一种严格的既有程序又有实际内容的考核。唐代为了提高国家 机关的行政效率，更好地发挥其职能与作用，并使吏称其职，故严格实行对官吏 的考核制度。随着国家的强盛，以及国家人事管理制度臻于规范化、制度化，对 官吏的考核制度从形式至内容、程序皆臻于完备，对所有官吏的分类和考核标准 均作了具体规定，并对流内官与流外官分别考核：流内官以“四善”“二十七最” 为标准，流外官以行、能、功、过分为四等，从而把考核制度推向一个高度完善 的新阶段。 ( 5 ) 人事考核制度的进一步发展期宋元 宋元时期在主要承继唐与后周旧制的基础上，其人事考核机构在建置和施行 细则一1 - 更趋完备，并且根据封建社会向后期发展过渡的历史特点，在集权思想的 指导下，进行了重要的改革。宋代首创制度，使皇帝直接掌握考核与铨选之权， 以适应强化的中央专制集权的需要。宋代出现了专司考课的“两院三级考课体 系”：即审官院和考课院，分别负责京官和地方官的考核；同时守令负责县令、 监司考知州、两院考百官，从而使考核机构较之唐代更为完备，分工与职责更为 明确，考核管辖更为具体，从而大大丰富和发展了中国古代人事考核制度。但宋 代的考课，基本上还是按年资论升迁，不重实绩。针对这种弊端，南宋思想家陈 亮提出了以实绩考核官吏的主张，即“言必责其实”。宋代冈冗官冗员严重、机 构重叠、政出多门，故官吏考课难于彻底进行，但是宋代的课法直接影响到辽、 金、西夏及元朝，形成了以宋代考核制度为主体的多元考课体系。 ( 6 ) 人事考核制度的集大成期明清 在明清这两个王朝近5 0 0 年的历史中，统治者总结历代王朝兴衰成败的教 训，十分重视官吏的考核工作。明代考核的规模超过以往历代，考核的立法既简 约又严明，考核的标准是在全面总结和借鉴历代考核制度经验教训的基础上制定 出来的。它一方面删繁就简，使考核标准更加贴近现实，操作性、可行性更强； 另一方面增加了一些前代所不曾有的考核内容，如明代考核分为“考满”“考察”、 “考成”三种。同时，鉴于封建社会晚期吏治日趋腐败的状况，清代在考核标准 上则偏重于惩办腐朽，如“四格八法”之制，较之明代考课更加规范化、标准化。 中国古代人事考核制度经过历代统治阶级的修订、补充和发展，到明清时期进一 7 第二章围内外研究现状 步通过明会典、清会典等从法律上确立下来【= i 。 综上所述，中国历代人事考核制度，从战国、秦、汉的“上计”，至唐、宋 的“善最”考课，明、清的“考满”、“考察”、“考成”，在内容、标准、方式上 都各有特点： 考核的方式大体有选、举、考、用几种； 考核的内容包括性、绩( 功) 、德、才、识、智； 考核的手段方法主要有问、听、观、访、查、付、论、试等。 2 1 2 新中国的人员绩效考核 ( 1 ) 领导干部考核 新中国时期对领导干部考核，先后经历了四个不同的发展阶段。在新民主主 义革命时期，叫做“审查”，后来叫作“考定”和“鉴定”，直到1 9 8 3 年，才统 一定名为“考核” 驯。这种考核在不同时期有不同的特点。不同时期考核目的、 内容、方法、标准也有所不同，具体如表1 - 1 。 第_ 章国内外研究现状 表1 - 1 新中国时期对领导干部的考核 时期目的标准内容方法组织机构与时限 新民主防止德才对党的填写表格评、述履历、组各级党、政、民、学及地 主义时和消兼备忠诚度、织谈话、调查证实、讨论方武装干部的审查，统一 期除汉工作能决定、上级审定等于地方党委的干部科( 相 奸力、长处 当子组织部1 ，军队干部的 和缺点审查统一于政治干部科 新中国干部德才思想政思想动员、自我检讨、群对干部的考核，基 成立时素质兼备治素质、众评议、领导检查四步法本上是伴随着各项政治运 期的提群众联动与干部的提拔任用进行 高和系、学习 的建国后，基本上是每隔 对工态度一年左右的时间考核一 作的 次。 改进 文革时科学德才政治表自上而下：自下而上相结 期的使兼备现、阶级合“三大实践4 日常表现、 用干立场、到逐个评议 部，促的品行、 进干思想水 部队平、方法 伍建水平、业 设务水平 十一届选贤德才德、能、领导与群众那个相结合、在党委领导f ，由各级组 三中全任能、兼备勤、绩平时与定期相结合、分项织人事部门负责，有时也 会后奖励、综合相并行，自报他评考成立临时性或专门性的机 晋升、试审核相结合，全面性测 构。对干部的考核，一般 开发评方法是定期进行，一年一次或 两年一次。1 9 8 3 年后明确 规定为每两年一次。 ( 2 ) 新中国的企业员工绩效考核 在企q k 界，从7 0 年代末8 0 年代初起，我国开始推行改革开放政策，企业实 行政企分开，并实行承包经营责任制。企j 【k 的人员考核也得以恢复和发展。主管 部门对承包人的考核以经济指标为主。承包人对企业员工考核的基本内涵是，按 9 第二章国内外研究现状 照岗位责任制，对员工的工作结果，包括指标、工作和任务的完成情况为工资和 奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动员工发展生产的积极性，提高 企业的活力。但容易产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，不利于后备人才 的培养和发展。 中共中央十四大的召开，确立了我国实行社会主义市场经济的基本方针。在 新的经济环境下，国内一些管理水平较高的企业开始对企业内各种活动进行观 察、记录、分析和考核，评估考核形成了较为完整统一的体系，包括系统一贯的 考核宗旨和目的、考核指标体系和标准、规范、考核手段与方法、考核时期与程 序考核组织和考核者，并能实施动态而持久的考核。但在指标考核体系的制定方 面还存在许多问题。 尽管理论家与实践者多年的努力使得人们在绩效考核领域积累了相当丰富 的知识与经验，然而遗憾的是，由于他们在考核指标体系的构建等基本问题上没 有找到一个很好的模型或方案，因此实践中的困惑也未能得到很好的指导。 2 2 国外绩效考核研究发展历史与现状 2 2 1 绩效观念形成阶段 在西方文化中，根据绩效支付酬劳的哲学思想，可以追溯到1 6 和1 7 世纪的 新教改革，在这段时期，人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度。1 6 4 0 年，人们开始关注绩效的判据和在评定过程中的偏见。都柏林晚间邮报在那 年发表了一篇社论，它指责对议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效。 1 9 世纪早期的欧洲，在工业中首次应用了绩效评估 a 。在美国，正式的绩效评 估可能开始于1 8 1 3 年。在美国文职人员的功绩或效率评定至少于1 8 9 0 年就开始 了 引。把按劳取酬的哲学思想转变为正式的组织政策和系统的评估制度，则是较 晚时期才发生的事情，工业革命推动了绩效评估过程的发展。美国的弗雷德里 克w 泰勒和法国的亨利法约尔这两位工业管理科学家都倡导使用时间和动作 研究来决定最优工作设计和基于直接产出的报酬 引。 2 2 2 心理研究阶段 研究者最初把绩效考核看作一个度量的问题。他们把重点放在测评判据和测 评精度上。错误偏差被认为是由评定模式造成的。在这种心理测验的信念下，心 理学家们花了许多年去尝试开发一种理想的考核工具。他们的努力产生了各种各 样的评定工具。一种特别可行的划分不| 一的绩效评测模式的方法是史密斯于1 9 7 6 年提出三维分类法 引。他的多维模型根据覆盖的时间范围、评分尺度的特殊性和 1 0 第二章国内外研究现状 度量与组织目标的接近程度来划分绩效考核工具。 特征评分尺度理论是绩效考核心理研究阶段的典型使用模式，于2 0 世纪2 0 年代后期引入。简单地说，该模式要求评定者根据工作的质量和数量、设备的保 管和使用等许多工作特征，或被认为与成功的工作绩效相关的工作质量、数量、 可靠性、领导力等特征给员工评分。 2 2 3 行为模式研究阶段 研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得 到更精确的判定结果，于是人们用一个交互过程来作为完全注重行为的考核尺 度。首先，收集关键事件，然后根据行为的独立特征来将事件分别归类。然后， 根据每个事件对行为判据的贡献给其赋一个数值或权重。这个过程的产物是一套 行为判据。 行为锁定尺度理论( b a r s ) 认为各种尺度模式与行为考核有关。一个行为锁定 的评定尺度是按照单一的评定尺度，将与绩效某一方面有关的行为样本归类。为 了考核绩效，评定者选择最代表被评定者绩效的行为项。 混合标准尺度理论( m s s ) ，是要使评定中宽大行为的影响达到最小。它不是 将多个行为锁定在一个数量尺度上，一个m s s 由成套的三段陈述组成，这些陈述 描述绩效每个方面的高、中、低水平。为了最小化宽大行为，行为样本在评定表 中是随机地排序的。每个绩效方面的分数是基于反映的模式计算出来的，对每一 项，评定者决定员工的绩效是低于、优于或等同于尺度项所描述的行为。 行为观察尺度理论( b o s ) ，不是选择最能代表员工绩效的一个行为，而是独 立的考核每个行为项。莱瑟姆和韦克斯利认为，评定者观察员工一段时间的工作， 并以数字的形式评定每个行为发生的频率，这样就通过减少样本错误而增加了可 靠性 s 9 。b o s 的局限性和这种模式的优点有关，在没有时间和机会去观察和记 录工作行为频率的情况下，评定者可能会转向通过他们对这个员工的绩效的总体 印象去考核。 2 2 4 产出模式阶段 基于产出的模式并不注重产生绩效的行为，而注重于绩效的产出。它可以根 据绩效使用绝对的还是相对的方式的评测来进行分类。前者提出了一种绩效的最 优化标准，后者则提出了绩效的一种相对标准。兰迪和法拉在1 9 8 3 年令人信服 地提出，相对的判断比绝对的或最优化判据更容易做到，并且更可靠 。戴明 和他的助手强调，连续改进的关键在于减少差异性。应用于绩效考核时，个人、 群体或组织的产出应该按他们与标准之间的不同或偏差进行考察，而不是根据最 第二章国内外研究现状 大产出进行衡量。 直接指数模式是用客观的和非人为的判据如生产力、怠工、人员流动等去考 核绩效。生产力的直接测量可以集中在质量评测，或者集中在数量评测。 绩效标准模式是评定者把根据组织批准的绩效规范的实际产出量和绩效标 准相比较，在考核标准的和实际的绩效之间的吻合程度之后，评定者给该绩效赋 一个数值尺度，所用的标准足具体的，有时间界限的和有权重的，因而使使用者 能够区分可接受和不可接受的结果。使用标准作为一种考核过程一般通过目标管 理( m b o ) 来实现。 2 2 5 社会认知研究阶段 多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确定 的，即无论什么评定模式都会有评定错误。研究自从7 0 年代以后，集中于评定 者在大脑中处理关于绩效的信息，然后回忆这些信息以做出绩效判断的方式。 第一个被广泛引用的将绩效考核处理成社会认知过程的模型，是由德科蒂 谢和柏蒂提出 - 。与原先的心理测验模型形成了强烈的对比，他们认识到了在 形成评定结果中组织的和环境的因素的重要性。他们提出了评定精度由评定者动 机、评定者能力和评定规范的可获得性决定。随后的考核过程的认知模型( 如兰 迪和法拉，1 9 8 3 ；伊尔根和费尔德曼，1 9 8 3 ；德尼西等1 9 8 4 ) 提出，绩效判断的 质量决定于评定者的信息处理能力和战略m 。 库柏的评定过程时序模型，判定了考核中认知扭曲或偏见的潜在来源，包括 取样不足、淹没、看轻。认知扭曲指评定者丢失和附加绩效信息的趋势 - s ，这 种扭曲是由于如对行为不充分的观察，短期和长期的记忆消损，以及绩效信息的 不精确的汇集等认知因素造成的。行为锁定的评定尺度和绩效标准的引入是为了 使这种偏见最小化。在取样不足情况下，评定者把他的判断基于被评定者的行为 或产出的不充足的样本。淹没指评分不适合地被一个人的总体印象或这个人的绩 效的突出的方面而锁定的趋势，看轻指低估或轻视信息不一致的趋势。伊尔根和 费尔德曼( 1 9 8 3 ) 关于评定精度的认知障碍的研究表明，如果提供给评定者一个全 局性的评定尺度，可靠的判断将能成为可能 。 2 2 6 交互方法论研究阶段 交互方法论者的观点提出，评定精度决定于评定者、评定手段和考核发生的 组织环境。墨菲和克莱韦兰认为这个观点的关键之处在于，认为考核是一个交流 和社会过程。交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同 - 引。首先，他认识到了组织种行为和环境中的其它因素的影响，反之亦然。第 1 2 第_ 二章国内外研究现状 二，他假定评定者不是消极的，而是一个积极的寻求特定目标的主体，这个目标 可以包括或不包括精确的评定。第三，在评定者精确的评定的能力和动机间有明 显的区别，如果有合适的培训和具体的判据，一个评定者可能能够做精确的绩效 判断，但仍然可能被激励去夸大或贬低绩效评定。 行动释放的卢比孔模型是建立远离行为的如需求、动机、倾向、流动和效果 等因索，与接近行为的如目标设定和自我约束因素之间的联系 - 6 j 。该模型考虑 行为的动机意志阶段，将动机和意志相联系，区分关于行动的动机意志的四个 阶段：权衡( 第一次动机或选择阶段) 、计划( 意志决断阶段) 、行动( 意志决断阶 段) 和考核( 第二次动机阶段) 。跨越卢比孔，意味着在权衡和意志之间、动机和 意图之间的鸿沟上搭设了桥梁。这个模型结合了动机的远离行为的部分，也结合 了接近行为的部分，如目标设定和自我约束。 第三章常用贝7 - 绩效考核模式及其评述 第三章常用员工绩效考核模式及其评述 3 1 基于职位要求的模式 这类方法一般基于任职人员的能力、技能及价值观等。通过对能力、技能或 价值观的等级评定来确定被考核人的绩效水平。典型的方法是行为锚定等级考核 法。另外还有行为观察量表法、图尺度考核法等。 3 1 1 行为锚定等级考核法 行为锚定等级考核法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e s ，b a r s ，又 称行为尺度定量法) 通过对特定的行为进行统一的标准规定，为考核者提供了一 种可以有效避免偏差的方法。考核者可以依据行为锚定等级考核法给予的标准来 对员工的能力、技能及价值观进行考核，不需要花费更多的时间去向被考核者解 释为什么给出的结果是7 分还是2 分，是优秀还是合格。 这种方法一般用在那些结果不易衡量和观察到的职位上，我们可以观察到在 这些职位上的员工的行为，通过这些行为来判断他们的能力和技能，从而推理他 们的绩效。 ( 1 ) 这种方法的优点： 通过对行为程度的描述制定评分标准，最大限度的克服考核人的主观判 断； 使得主管和员工能更多地关注那些被界定为对提高绩效有用的因子上， 提高绩效管理效率； 这种方法是基于人的内在的、稳定的能力、技能或价值观，所以它测量 的绩效具有持续性。 ( 2 ) 这种方法的缺点： 行为标准的制定过程复杂，如果每个职位都要进行类似的工作，工作量 相当庞大，制定成本较高； 考核过程中需要对行为进行观察，这是一件费时费力的事情，应用成本 也较高； 对于岗位的关键行为和关键事件不可能一一列举，因而仍然留下了自由 裁量的字间； 该法注重的是对能力的判断，但是由于受到工作态度等因素的影响，高 能力并不一定等于高产出。 1 4 第三章常用员下绩效考核模式及其评述 3 1 2 行为观察量表法 行为观察量表法( b e h a v i o r a l l yo b s e r v a t i o ns c a l e s ，b o s ) 的思路基本与 b a r s 一致，也是通过工作分析或者资深人员的头脑风暴来发现关键行为和关键 事件，所不同的是，他彳i 是对关键行为或关键事件进行分级，而是把本职位所需 的关键行为或关键事件固定作为绩效考核因子，采用频率指标来衡量员工绩效。 其表现形式类似于心理学的测量量表。 这种方法适用于行为模式比较固定、简单的职位，反之对于行为模式比较复 杂、员工主管发挥余地较大的职位，实施这种方法的困难较大。 这种方法较b a r s ，优点在于行为标准制定过程相对简单一些，但是制定成 本及应用成本依然较高。使用过程中依然存在b a r s 的诸多问题。 3 1 3 图尺度考核法 图尺度考核法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e s ，g r s ) 较b a r s 和b o s 是一种更简 单、运用更加广泛的方法。它列举一些绩效考核因子，并列举跨越范围很宽的工 作绩效等级( 从“不令人满意”到“非常优异”) 。它把考核结果的界定权限授予 考核人员，而不是规定行为等级的细节。 这种方法与b a r s 相比，前者是以绩效考核的方法作为分类依据，后者是以 绩效管理内容作为分类依据。所以g r s 也可以在以绩效管理内容为分类依据的其 它类型的绩效管理方法中体现。 g r s 在主要选择能力、技能和价值观为考核因子时，同样没有解决主管人员 衡量标准不一致的问题。 3 2 基于工作行为和结果的模式 基于工作行为和结果的考核方法的典型代表是关键事件法、目标管理法、关 键绩效指标法、3 6 0 度考核法、经济增加值法等。 3 2 。1 关键事件法 关键事件法( c r i t i c a li n c i d