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我国并购企业的人力资源整合研究 摘要 我国的企业并购到现在已经有二十多年的历史了。在这二十多年中， 我国已经有数以万计的企业进行了并购重组，但根据麦肯锡( 1 9 9 0 1 9 9 5 ) 的调查，企业并购的成功率并不高，甚至低于5 0 0 4 ，这就意味着对于影响并 购成功率因素的研究很有意义。 并购企业的主要目的是为了获取更为明显的市场竞争优势，为的足增强 企业实力，我国企业并购的目的除了这些外，还肩负着壮大民族企业与外 国企业竞争的重任，在加入了世界贸易组织后，我国企业并购的情况越来 越复杂、并购金额也越来越大。然而，企业的资产不仅仅是可以评估的物 质资产，其中无形的人力资本往往是企业资产中价值最高的。所以企业在 并购时不仅要关注企业战略的融合、资本的运作、财务状况、市场占有率、 专利等客观因素，更为重要的是在制定并购方针政策及实施过程中，应该 着重于人力资本等软因素的整合。为了能够实现预定的兼并目标，并购企 业应该制定相应的策略，使得并购双方的人员能够有效地整合。 本文主要阐述了我国企业并购的发展历史、发生原因、目前状况和存在 的一些问题，主要探讨了人力资源整合在企业并购中的重要作用、按照人 力资源整合的不同模式、不同时期分别提出了其中的人力资源问题及产生 原因，在总结了讨论结果后提出了以企业文化整合、组织结构整合和薪酬 福利整合三要素为基础的并购整合模型，对整合模型的每个部分做了详细 的解释和具体操作建议。阐述了如何评估人力资源整合工作。最后，在文 章的第五章中提出了一些并购企业人力资源整合时可以用的到具体对策和 建议。 本文通过对我国企业并购的研究提出了适用于我国并购企业人力资源 整合的整合模型，为我国并购企业人力资源整合提供了一些建议。 关键词：并购企业人力资源整合整合模型 s t u d yo ft h eh u m a nr e s o u r c e sin t e g r a t10 n inm e r g e ra n da c q uisitl0 n a bs t r a c t m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s i nc h i n ah a sb e e nm o r et h a nt w od e c a d e so f h i s t o r y i nt h i s2 0y e a r s ，c h i n ah a st e n so ft h o u s a n d so fe n t e r p r i s e si nt h em e r g e r a n dr e o r g a n i z a t i o n ，a c c o r d i n gt om c k i n s e y ( 19 9 0 - 19 9 5 ) s u r v e y ，t h es u c c e s sr a t e o fm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n sa r en o th i g h ，a n de v e nb e l o w50 ，w h i c hm e a n s t h a tt h es u c c e s sr a t eo fm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n sa f f e c t i n gf a c t o r so fg r e a t s i g n i f i c a n c e t h em a i np u r p o s eo fm & ab u s i n e s si sm o r ev i s i b l ei no r d e rt oo b t a i na c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nt h em a r k e ti no r d e rt oe n h a n c et h e i rs t r e n g t h ，t h e p u r p o s eo fc h i n a sm & a i n a d d i t i o nt ot h e s e ，b u ta l s os h o u l d e rag r o w i n g n a t i o n a le n t e r p r i s e sa n df o r e i g ne n t e r p r i s e so ft h eh e a v yc o m p e t i t i o ni nt h e a c c e s s i o nt ot h ew o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ，c h i n a sm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s h a sb e c o m ei n c r e a s i n g l yc o m p l e x ，i n c r e a s i n gt h ea m o u n to fm e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s h o w e v e r ，t h ea s s e t so fe n t e r p r i s e sn o to n l yt oa s s e s st h ep h y s i c a l a s s e t s ，h u m a nc a p i t a li so f t e ni n t a n g i b l ea s s e tv a l u ei st h eh i g h e s t s ow h e ni n m & ab u s i n e s ss t r a t e g ys h o u l dn o to n l yc o n c e r nt h ei n t e g r a t i o no ft h eo p e r a t i o n o fc a p i t a l ，f i n a n c i a ls i t u a t i o n ，m a r k e ts h a r e ，p a t e n t s ，a n do t h e ro b je c t i v ef a c t o r s ， m o r ei m p o r t a n t l y ，i nt h ef o r m u l a t i o no fp r i n c i p l e sa n d p o l i c i e s a n dt h e i m p l e m e n t a t i o no fm & ap r o c e s s ，s h o u l df o c u s o nh u m a nc a p i t a l ，e t c t h e i n t e g r a t i o no f s o f tf a c t o r s i no r d e rt oa c h i e v et h eo b je c t i v e so ft h em e r g e r ，m & af i r m ss h o u l dd r a wu pas t r a t e g y ，m a k i n gm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n sb e t w e e nt h e t w os i d e sw e r ea b l et oe f f e c t i v e l yi n t e g r a t e t h i sp a p e rd e s c r i b e dt h ed e v e l o p m e n to fc h i n a sm & a h i s t o r y ，c a u s e s ， c u r r e n ts t a t u sa n ds o m ep r o b l e m s ，m a i n l yt h ei n t e g r a t i o no fh u m a nr e s o u r c e si n m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n si nt h ei m p o r t a n tr o l eo fh u m a n r e s o u r c e si na c c o r d a n c e w i t ht h ei n t e g r a t i o no fd i f f e r e n tm o d e l sa td i f f e r e n ts t a g e so fw h i c hw e r ep u t f o r w a r dh u m a nr e s o u r c e si s s u e sa n dc a u s e s ，a tt h ec o n c l u s i o no ft h ed i s c u s s i o n p u tf o r w a r dt ot h er e s u l t so fi n t e g r a t i o no fc o r p o r a t ec u l t u r e ，o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n dr e m u n e r a t i o np a c k a g et oi n t e g r a t et h et h r e ee l e m e n t so fi n t e g r a t i o n b a s e do nm&a i n t e g r a t i o nm o d e l ，i n t e g r a t e dm o d e lo fe a c hp a r t o ft h e e x p l a n a t i o ni nd e t a i la n ds p e c i f i cr e c o m m e n d a t i o n s t oo p e r a t e d e s c r i b e sh o wt o a s s e s st h ei n t e g r a t i o no fh u m a nr e s o u r c e s f i n a l l y ，t h ef i f t hc h a p t e ri nt h ea r t i c l e m a d ean u m b e ro fm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n si nc o r p o r a t eh u m a nr e s o u r c e sc a nb e i n t e g r a t e dt ot h es p e c i f i cm e a s u r e su s e da n dr e c o m m e n d a t i o n s b a s e do nt h es t u d yo fm e r g e r sa n da c q u i s i t i o n si nc h i n at ob ea p p l i e dt o e n t e r p r i s e so fc h i n a sm & ai n t e g r a t i o no fh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o nm o d e l f o rc h i n a sm & a e n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o np r o v i d e san u m b e r o fr e c o m m e n d a t i o n s k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e sm & a ；t h eh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ；i n t e g r a t i o n m o d e l 1 i i 广西大学学位论文原创性声明和学位论文使用授权说明 学位论文原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的成果和相 关知识产权属广西大学所有。除已注明部分外，论文中不包含其他人已经发表过的研究 成果，也不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提供过重要帮 助的个人和集体，均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名：灭绝 抄 年6 其斗日 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使用本论文的研究内容； 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务； 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 口即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 论文作者签名：导师签多月2 钿 我国企业并购中的人力资源整合研3 宅 1 1选题背景 第1 章绪论 1 9 世纪末至今，西方国家已经经历了五次大规模的并购浪潮，1 9 9 3 年以来世界掀 起的第五次并购浪潮，其总规模与单个规模的扩展，都呈现了某种波浪式扩展趋向。在 其后的2 0 0 1 年后并购活动虽有所收缩，但近两年种种迹象表明，企业并购的能量正在 重新聚积，最近的表现在2 0 0 7 年尽管发生了美国次级房贷危机，全球企业并购金额仍 然达n g , j 纪录的4 3 8 万亿美元，比2 0 0 6 年增长了2 1 。幢1 我国经济转型后的企业并购始于1 9 8 4 年，经历了3 个发展阶段。第一个发展阶段 是在改革发生几年后，企业出现了两极分化，一些经营管理好、产品销路好的企业得到 了迅速发展，希望扩张其生产规模。与此相对的也有一些企业因为各种原因出现亏损甚 至接近倒闭。政府为了解决国企亏损问题，用政治手段鼓励和支持效益好的企业兼并亏 损企业，目的是为了防止失业和增加财政收入。 第二个发展阶段是2 0 世纪9 0 年代以来，我国的市场经济进一步加快发展，特别是 证券市场的不断成熟使我国企业并购有了新的形式，以1 9 9 3 年“宝延事件”为标志， 中国证券市场上的上市公司收购案例逐年增加，由于各上市公司都存在大量非流通股， 所以协议收购是这个阶段上市公司收购的主要形式。 第三个阶段开始于2 l 世纪，我国经济摆脱了亚洲会融危机的冲击后，宏观经济开 始持续向好。2 0 0 1 年1 1 月，中国正式加入w t o 。受此种种因素影响，我国进入到了并 购的第三个发展阶段。这个阶段中政府、市场、企业在推动并购发展各自发挥作用。政 府利用行政手段加快产业结构调整，推进产业升级。我国的一些大型企业为了走出国门， 参与世界竞争在国内外大肆进行并购行为，如“中石油”和“中石化 在2 0 0 0 年相继 在海外上市，通过在海外市场筹集的巨额资金用以收购国内剩余的加油站，并与国际石 油大公司合资新建1 5 0 0 个加油站。同时由于国内市场的进一步开放，大量外资迅速参 与国内并购，许多国外著名企业以合资入股或用直接买断的形式进入国内市场。2 0 0 7 年下半年以来，人民币对美圆升值不断加速，这对我国企业实施“走出去”的战略比较 有利，预计将会刺激国内更多成熟企业在海外的直接并购行为。 然而无论从国外经验还是国内实践中来看，企业并购的成功率并不高，并购企业并 没有通过并购行为达到其企业战略目标。据美国商业周刊的研究结果表明：7 5 的 1 ! 查竺竺主竺苎望苎墨苎竺兰苎竺! 竺垒垄竺塑苎! 竺墨 企业并购是失败的。又根据麦肯锡、科尔尼等咨询公司的分析，并购失败率之所以很高， 问题主要出在并购企业的管理整合过程中。比如麦肯锡认为整合过程不良是并购失败的 主要原因之一。默瑟咨询公司的研究结果是，并购企业的整合管理对于并购的最终效果 有直接的影响。而科尔尼的统计分析指出：并购5 3 的风险存在于整合阶段。山作为管理 整合中重要的组成部分人力资源管理整合在这种情况下开始被日益重视，并被看做 是企业并购要解决的关键问题之一。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国内研究现状 我国对企业并购的人力资源整合的研究，开始于上世纪八十年代中期，随着我国企 业并购的规模扩大、形式多样化，关于企业并购的研究也越来越细致深入，其中并购中 的人力资源整合在近年也越来越受到重视，许多学者或企业并购实际操作者都认识到人 力资源整合是企业并购成功的关键所在。国内不同的学者对此问题有不同的认识与看 法，也提出了各自的理论基础与核心，大致可以分为论述人力资源整合对于企业并购成 功的理论意义和实际意义以及企业并购中人力资源整合的各种具体操作，现归纳如下： 1 人力资源整合对企业并购的意义 魏江( 2 0 0 2 ) 运用核心能力理论，对基于核心能力的并购整合作了深入的研究，他 认为基于核心能力的企业并购的最终目标是通过并购后的管理整合，使核心能力从优势 企业向劣势企业转移，在双方之间相互渗透。因此对并购中能力整合的分析应该从以下 四个方面展开：技能和知识的整合、文化整合、管理系统整合、组织机制整合。通过上 述四个方面能力的转移，从而保证并购产生协同效应和互补效应。他还进一步提出了基 于核心能力的并购后整合管理模式，认为并购后整合应从三个层次来进行，核心层次整 合管理、要素层次整合管理以及职能活动整合管理。n 耵 罗瑾琏( 2 0 0 0 ) 从理论和概念上，提出了用“整合”的概念来提高企业的绩效的构 想，给出了“整合 的定义并叙述了与“整合”有关的并购问题。在“整合”概念的指 导下，以研究如何使群体的绩效得以提高的措施和手段为任务，通过对大量企业的问卷 调查，采用聚类分析、主成分分析、相关分析等统计方法进行分析，归纳出高绩效的企 国刘大卫，企业并购中的人力资源整合研究【m 】，中国经济出版社。2 0 0 7 7 p 4 7 2 曼查兰! 主竺竺笙兰苎苎竺些茎竺! 竺全丝竺塑苎! 竺墨 业，找出它们所采取的人力资源管理因子，从而形成人力资源整合的策略群。具体归 纳就是“上下行沟通策略”、“不公平事件控制策略”、“人力资本投资策略”和“泛股制 运行策略”等四项策略，之后，再对每一项策略作具体的理论分析和更深入的应用研究。 陈重( 2 0 0 1 ) 认为企业并购整合应包括四个方面的内容：其中包括人力资本整合， 人力资本自身的整合配置与人才的保留及作用的发挥，决定了管理整合的效率，因而也 决定了公司重组的成功率。文化整合，在公司重组中不同管理理念风格的沟通、信任、 融合与接受的程度，潜移默化地影响着有形资源的运作效果，必须予以重视。 王长征( 2 0 0 2 ) 提出了企业并购的价值创造源自并购整合过程中的企业能力管理这 一核心命题。围绕该命题，他把并购整合过程中的能力管理任务概括为能力的保护、能 力的转移与扩散以及能力的发展三个方面，并通过理论演绎战略、文化、人力资源、流 程等管理变量与企业能力、市场竞争优势，进而与并购的价值创造之间的内在逻辑关系， 建立了一个较完整的并购整合的理论分析框架。圆 国内学者颜士梅( 2 0 0 3 ) 所著的战略人力资源管理一书就“组织问关系重构与 人力资源管理”问题进行了较为系统性的说明，但有关并购中的人力资源整合问题只是 作为一个小方面的问题而研究的，缺乏深度的理论性和系统性。 2 并购企业的人力资源整合具体操作 目前我国学者提出的在人力资源整合的具体操作大部分着眼点在如何留住被并购 企业的核心员工、在国家法律法规下积极处理人员问题、或将并购分为数个阶段，每个 阶段整合工作的侧重点都有所不同。 郑海航( 1 9 9 9 ) 在研究中国企业并购的诸多现状后指出在目标企业中最容易流失的 是有技术、有能力的核心员工，在人力资源整合的全过程中要对这些员工进行系统的挽 留。在对并购后的主管选择的方法也做了一些讨论，留用原主管是防止人才流失，客户 减少和管理经营混乱的方式，但是也容易造成并购企业对目标企业的难以控制。对并购 中出现的人力资源的问题做了详细的讨论。对核心员工提供更好的工作条件，增加工资， 升职等等方法。 何广亮( 1 9 9 8 ) 对企业并购后被并购企业留用人员的融合管理和裁减员工的安置进 行了论述，目标企业中有很多员工是很优秀的，要注意识别他们并挽留他们。对留用人 张维迎，企业理论与中国企业改革【m 】，北京大学出版社，1 9 9 9 3 圆张秋生、于东，企业兼并j 收购【m 】，北方交通大学出版社，2 0 0 1 7 颜士梅，战略人力资源管理 m 】，经济管理版社，2 0 0 4 4 庄敏，超越管理转型时期的企业成长智慧【m 】，首都经济贸易大学 l j 版社，2 0 0 0 8 曼查兰竺主兰竺望查兰苎垒些兰竺! 竺垒丝竺翌兰竺竺墨 员的稳定和激励，则提出了加强沟通，实施一些实质性的激励措施如员工认股，提供升 迁的机会，提供培训等办法。在对目标企业员工留用或裁减安置是则提出了请求当地政 府人事部门安置和企业拓展多样化经营安置员工的办法，在并购前就应该考虑到对目标 企业退休职工的安置和养老金问题，接管了目标企业后，对这些人员则按照国家的关 于出售国有小型企业产权的暂行办法进行，由并购企业定期向社会保险机构缴纳劳保 统筹基金，退休职工的劳保费用由社会保险机构支付。锄 吴志军( 2 0 0 2 ) 在分析了企业并购引发的主要心理变化，对员工的负面影响和被并 购方原高管人员的配合难度等方面后，提出人力资源整合的策略是：客观评价高层经理 的能力，谨慎决策高层经理的去留：针对并购方式的差异，采用不同的整合策略：通过 多方努力，转化员工的抵制情绪；建立激励机制，留住公司的核心员工。3 杨洁( 2 0 0 4 ) 将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为 的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主 张以情感留住人才，以报酬稳定人才，以事业造就人才的实现途径与操作方法，主张在 人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。 肖太福( 2 0 0 5 ) 认为有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力 资源整合必然导致并购的失败。他提出一系列并购后如何安抚被并购企业的员工的具体 做法：如建立由并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企 业人事管理专家三方面成员组成人力资源整合协调小组来共同解决并购中产生的人事 问题；对知识密集型企业应该尽可能的挽留人才；尽快的出台全面政策，对留用的员工 要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。 李颖庆( 2 0 0 2 ) 认为在实施人力资源整合时应加强双方的有效沟通与交流。因为并 购以后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业 员工害怕被裁或降职，此时沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的主要方式。 1 3 1 刘大卫( 2 0 0 7 ) 提出了一个人力资源整合的理论框架，将整合过程分三个阶段和三 个层面。三个阶段分别是整合的前期、整和的中期、整和的后期。三个层面分别表示在 整合过程中需要整合的内容，包括企业文化、技术和法律制度。同时，他还在这个模式 基础上提出了企业并购过程中的人力资源整合方程式概念，旨在说明整合的关键是取得 郭强，反思知识经济【m 】，中国经济j f ；版社，1 9 9 9 7 国杨洁，企业并购整合研究【m 】，经济管理出版社，2 0 0 5 7 肖太福，企业并购法律实务【m 】，群众出版社，2 0 0 5 1 4 里查兰竺查竺竺望查苎苎垒兰堑竺! 竺仝垄塑塑苎! 竺奎 整合过程中的平衡，在实际操作中提醒所有参与整合者时刻小心：整合的每一步都是彼 此关联，对整合结果起到决定作用，不可偏废。 1 2 2 国外研究现状 国外对并购时的人力资源整合主要从管理心理学和企业文化方面对做了比较多的 研究。美国著名的管理大师彼得德鲁克对8 0 年代世界范围的并购作了研究后在其著 作管理的前沿一书中总结成功并购的一些基本简单原则：1 并购方作为主动方需要 考虑其能够为所要并购后的新公司做出什么贡献，而不是寄希望于被并购的企业。2 并 购双方或多方必须培养出共同的文化，在此基础上生产经验、技能专长、财务上的联结 才是有意义的。3 在并购过程中甚至延续到并购后一年左右的时间之内，并购企业必须 随时能够向被并购企业提供关键的管理人员，因为种种原因被并购公司原高层人物很可 能离去。4 在并购后的一年中，必须为两个公司的重要管理者们设计让人满意的职业生 涯路线，让这些人员都能有实质性的升迁，展示出并购过程为管理人员提供了一个个人 发展的机会。最后他也曾这样提醒人们：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整 合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和 财务上的双重失败。 谢威格和沃尔士( s c h w e i g e ra n dw a l s h ，1 9 8 0 ) 对并购的人力资源 整合做出详细综合的讨论。论述了并购后员工的心理压力、心理的不确定性和由此而来 的并购双方员工的冲突，行为难题，生产率下降，对企业失去信任等等问题。 这些都是国外学者在早期对企业并购后发生的一系列问题的经验总结，在他们之后 又有学者对引发问题的一些具体因素进行研究，如企业文化差异对并购的冲击： 企业文化的提出始于美国学者对日本公司的研究，在上世纪八十年代达到高潮。许 多学者认为在企业并购特别是跨国并购中文化的影响是具有支配地位的，世界每年都会 有大量的源于文化冲突而引发的企业并购失败。为此很多学者发表了文章论证了文化对 于并购的作用，并引用一些经典案例来说明怎样在并购中进行文化的融合。 约瑟夫克拉林格认为企业文化在并购中处于支配地位，企业文化及其管理会对企 业并购成功与否具有单一的、最重要的影响。并购双方应该根据各自的规范或标准来互 相分析彼此间的文化差异。 马克思m 哈贝、佛罩茨克劳格、麦克r 塔姆( 张一平译，2 0 0 3 ) 在他们共同 杜拉克，管理思想全书【m 】，九州 h 版社，2 0 0 1 6 圆布莱思沃特林( 英) 王宾容、张颖，绩效评估手册【m 】，经济管理出版社，2 0 0 2 年 5 ! 查竺! 主竺竺丝兰苎曼竺兰兰塑! 竺全丝竺翌兰! 竺墨 的著作并购整合并购企业成功整合的七个策略中称克服文化差异是迄今为止使 收购和兼并j i l 顷n 进行的最令人头疼的一个方面。他们提出了并购后文化整合的三个战略 模式： 1 一个文化强加于另一个文化。 2 两个文化保持独立或允许较长时间去融合。 3 重新创造一种“混合文化，从每个母文化中提取最好的“基因精华”创造一个 更优秀的文化。 选取哪种模式的取决因素包括并购的原因、公司规模相对大小、各自业务优势、市 场策略的重叠、双方文化的相似性等。 s a t u a r tf e r g u s o n 总结了一些学者在企业并购时关于组织文化整合的一些论述，他 认为组织文化整合与并购时产生的各种“软性问题直接相关，如：创造协同效应、甄 别人才、整合组织、增进沟通交流，以及进行更好的尽职调查。他强调虽然很多管理者 知道这些问题对于企业并购的重要性，却在并购决策和整合过程中忽视他们。主要原因 是“人力问题”是质量问题而非数量指标，他们把精力主要放在财务领域，使财务指标 更加令股东满意，对“人力问题”却视而不见。他提出建议应该将“人力问题”也象财 务指标一样进行衡量反映在报表中，但并没有提出有效的指标和具体做法。 也有不少学者除了了企业文化之外，结合案例分析从组织结构、员工福利薪酬等方 面提出了一些整合的具体建议： 萨得沙纳姆指出：“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和 价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效 的整合。”他指出并购分三个阶段，一是准备阶段：其中包括并购战略、价值创造逻辑 和并购标准的开发，目标企业搜寻、筛选确定，企业战略评估和收购辩沦，二是并购要 约战略的发展，目标企业财务评估和定价，谈判、融资和结束交易。三是也是最重要的 阶段一一整合阶段，包括组织适应性和文化评估，整合方法的开发，并购者与被并购者 之间的战略、组织和文化协调。 亚力山德拉里德拉杰科斯的并购的艺术一整合对并购后的几种主要形式的 整合作了详细的讨论，以问题的形式一个一个的相应回答，并配合相关典型案例加以讨 论。在人力资源整合方面，讨论了并购中人员的裁减主要要看公司下一步的战略，并不 是所有的并购都导致裁员，有些恰好相反。关键员工对企业非常重要，要通过精神和物 萨得沙纳姆，兼并与收购 m ，中信出版社，1 9 9 8 6 曼查兰竺圭竺竺竺兰垦里堡兰兰塑! 竺佥丝茎塑苎竺竺墨 质激励、设置约束条件等各种方式保留优秀的员工。并从组织结构、薪酬福利等方面以 本国的具体情况为背景做出了具体的方案。 菲利浦米尔韦斯，米切尔马克斯( 1 9 9 9 ) 在兼并管理中分析了在兼并前、 兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，并对这三个阶段出现的问题以及原因进行了 分析。指出了企业兼并失败的原因除了兼并交易价格、目的、对象和兼并时i 日j 等方面的 原因外，一个重要的原因就是对兼并后的管理和控制失当，在兼并中没有适当的并购管 理计划，缺乏有效的领导，忽视了公司间组织和文化方面的协调。”他强调了并购中的 人力资源整合的重要性，指出兼并在财务上成功不是决策的结果。 p 普里切特，d 鲁宾逊在并购之后如何管理被收购公司于企业并购之后各方 面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，企业并购对员工的心理冲击以 及由此带来的负面影响、对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究，并且对并 购管理提出了一些指导原则。固 帕蒂汉森认为企业并购后转型过程中的关键是编制人员整合项目计划，这是一个 需要不断更新的工作文件，还要进行人力资源尽职调查、福利比较和差异分析等。m 3 1 3 选题的目的和研究意义 1 3 1 研究目的 我国经济改革后发生的第一起现代企业并购距今已有二十几年，企业并购如今已经 成为我国社会经济生活中的一个热门词，人们对企业并购的认识也不象过去那样只来源 于电视跟报纸，事实上我国越来越多的人直接的开始受到企业并购的影响，这种影响力 包括现实生活的改变和对原有传统观念的冲击。 特别在近几年，国民时常为媒体上介绍的一些中国企业通过“强强合并”或并购 世界知名企业的消息所振奋，为我国也拥有了世界性的大企业而自豪。同时，大部分人 往往对并购后企业经营情况并不了解。在现实经济生活中，国内外成功的并购特别是跨 国并购成功的例子只是少数，被看作是完美组合的企业在合并后经营状况反而恶化的情 亚历山德拉里德拉杰斯，并购的艺术整合【m 】，中国财政经济f j 版社，2 0 0 1 。菲利浦米尔韦斯，米切尔马克斯，兼并管理f m 】，华夏出版社，1 9 9 9 p 普里切特，d 鲁宾逊并购之后如何管理被收购公司【m 】，中信出版社，1 9 9 9 7 广西大掌硕士掌位论文我国企业并购中的人力资源整合研究 况比比皆是。企业并购失败有许多影响因素，在这篇论文中重点将集中在并购后的人力 资源整合，通过对过去一些案例的研究来总结出一些规律：即怎样进行人力资源整合可 以使企业并购成功几率增大或如何避免并购中人的消极因素对并购的影响。 1 3 2 研究意义 我国“人力资源管理”的概念提出至今只有十多年历史。目前，人力资源是第一资 源的理念虽然在国内广为传播，企业的人力资源实践也在不断向自i 推进，但从企业并购 的实际情况中看，许多企业对于人力资源整合这一重要环节还未给予充分的重视。 随着我国社会主义市场经济的不断深化和发展，特别是加入w t o 以后的近几年问， 包括国际资本和国内资本全面参与的企业并购活动现已十分活跃，交易日益频繁，据商 务部0 8 年数据显示，该年度我国企业并购交易量同比增长了4 5 ，企业并购重组涉及到 二十几个省市的近万家企业。企业并购可以大大减少我国企业规模扩张的时间，实现低 成本扩张，提高规模效益，减少进入新行业的难度，优化资本结构，提高投资效益，扩 大市场占有率。通过对企业并购过程中的人力资源整合的研究可以提高企业在并购时对 人力资源整合的重视，有效的提高我国企业并购成功率，并减少因大量不合理裁员引发 社会问题的可能性。 1 4 研究内容与研究方法 论文主要采取了文献资料研究法，收集了国内外许多有关企业并购与人力资源整合 的文献资料，在他人研究成果上开展自己的研究。根据研究结果提出了并购企业人力资 源整合模型，并对人力资源整合的有效性提出了一些评价方法和指标，最后引用了一个 我国企业并购的案例，通过对案例的分析研究来检验本文的论点。研究线路如图1 - 1 ： 8 j - - 西大掌硕士掌位论文我团企业并购中的人力资灞整合研究 1r i 总结研究结果、提出不足i 图1 - 1 研究路线图 f i g u r el 一1 r e s e a r c hr o a dm a p 9 我国企业并购中的人力资源整合研究 第2 章企业并购中人力资源整合的相关理论问题 2 1 企业并购及人力资源整合的基本内涵 2 1 1 并购含义及其原因 兼并，英文是m e r g e r ，通常是指企业在市场机制下通过产权交易获得其他企业的产 权，获得部分或全部控制权的经济行为。收购，英文是a c q u i s i t i o n ，是指在市场机制 下对企业的资产和股份的购买行为，目的是获得目标企业部分或全部的股份或资产。并 购同时含有兼并和收购的意思，泛指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制 权而进行的产权交易活动，英文简称为“m & a ”。n 们 企业并购的原因在现实中往往颇为复杂，仅为某种单一原因进行的并购行为十分罕 见，大多数的并购行为都有着并购企业多种企业发展战略的烙印。并购企业在不同的发 展时期或因为规模大小不同，并购发生的原因都有所不同，现将主要原因列举如下： ( 1 ) 追求协同作用，并购企业是为了让并购双方企业的优势得到互补，使其实际价值 得以增加或者追求企业规模的扩大而达到规模经济。 ( 2 ) 实现多元化经营，当企业发展到一定阶段时，为了降低市场周期变化带来的风险， 通过兼并其他行业中的公司，实行多元化经营。 ( 3 ) 获得专门资产，企业为了获得市场上的某项特殊资源，可能是物质资源，也可能 是人才资源而进行并购活动。 ( 4 ) 以折价购买资产，在资本市场上有些公司拥有有价值的土地或资产，在会计报表 上却无法体现出来，或者因为经营暂时陷入困境，股价低于净资产。这样的企业很容易 被当作目标企业被别的企业兼并。隋3 ( 5 ) 政府政策引导，这在我国八、九十年代比较常见，主要是政府为了照顾亏损企 业、防止大量国有企业员工下岗用行政命令经济效益好的大企业接收亏损严重的企业。 在大多数情况下，这种形式的并购并不符合并购企业的意愿。 2 1 2 并购企业的人力资源整合含义及企业文化对整合的影响 “整合 是一个合成词。“整”即调整、整顿之意，“合”即组合，协同之意。“整合” 1 0 g - 西大掌硕士掌位论文 我国企业并购中的人力资胡t 整合r j t - 究 就是调整组合、整顿协同之意。整合可以是产生出新的事物，又可以是原事物的发展和 完美。人力资源整合到目前为止并没有一个统一的定义，国内学者罗瑾琏曾对人力资源 整合下过这样一个定义：人力资源整合就是通过一定的方法、手段、措施引导组织的个 体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的 双赢结果的一系列活动的总和。n 3 2 1 3 企业文化对人力资源整合的影响 企业并购时由并购企业主导的人力资源整合是人力资源整合的一种特殊情况，由于 这时的整合伴随着两个或两个以上组织合并同时发生，所以有一些独有的特点。 并购 企业的人力资源整合在整合管理实践中主要包括了人力资源管理几个主要职能范畴的 整合，具体有：并购后组织成员在留任、岗位和升迁上的整合、组织岗位设计整合、招 聘与甄选整合、培训开发整合、薪酬管理整合、绩效考核整合、员工关系上的整合等等。 但在实际并购企业人力资源整合时，只做好上述具体的整合工作还远远不够，库珀斯一 莱布兰会计咨询公司对英国在2 0 世纪8 0 年代末至9 0 年代初的大型收购活动进行统计， 有5 4 的企业收购失败。h 1 所调查的1 0 0 家大公司的高级管理人员对并购成败原因的看 法见表2 - 1 ： 表2 - 1并购成败原因分析表 t a b l e 2 1a n a l y s i so ft h es u c c e s so rf a i l u r eo fm & at a b l e 失败原因 成功原因 企业文化差异 8 5详细的并购计划与尽快实行7 6 没有收购后的整合计划 8 0 收购目的明确 7 6 缺乏对行业或目标企业的了解 4 5 文化上的优化组合 5 9 目标公司管理层业绩很差 4 5目标公司管理层的高度合作 4 7 没有并购经验 3 0了解目标公司及其经营的行业4 l ( 资料来源：朋震，企业并购中人力资源整合的贡献 j 】，科学管理研究2 0 0 4 7 ) 从表2 一l 可以看出，大多数的被调查人员将导致并购行为失败的最大因素归结为并 购双方企业文化的差异。目前国内外的学术界对于“企业文化”这个概念并没有形成一 个统的定义，有统计结果显示企业文化一共有2 0 0 多种不同的定义。虽然这些定义的 j 。西大掌硕士掌位论文我国企业并购中的人力资源整合研究 表述五花八门，但从整体上来看，其基本内涵都是一致的：企业文化的本质是一种共有 的价值观，它受到整个组织成员的认同和维护，并对企业及组织成员的行为有种无形的 约束力。我国学者魏杰这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸 于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”事 实上，企业文化对企业人力资源各个职能都有着重大影响。并购时，两个企业在组织上 可以很快用制度、行政等手段整合在一起，但如果企业文化没有得到很好的整合，上文 所讲的人力资源整合具体措施也无法发挥应有的作用，有时甚至得到相反的效果，导致 整合的失败。 如果说组织岗位设计整合、培训开发整合、薪酬管理整合时人力资源整合的具体内 容、那么企业文化整合就是实现这些具体人力资源整合内容的必要条件跟成功保证。所 以企业文化整合并不属于人力资源整合的内容，但它对于人力资源整合的成败有着决定 性的影响。 2 2 企业并购相关理论分析 并购一般被分为三种类型：横向并购、纵向并购以及混合并购。础经济学家对每种 类型的并购都提出了理论解释。 2 2 1 横向并购理论分析 当企业并购发生在同一行业内时，这样的并购被称为横向并购。横向并购是最原始 的并购类型，1 9 世纪末美国发生的并购浪潮大部分都是横向并购，它直接催生了美国在 钢铁、石油、运输等部门的垄断企业。在目前也是发生比例最高的并购类型。 企业横向并购的实质是资本集中，其理论基础来源于资本论，马克思通过对资 本主义生产方式产生和发展规律的深入分析，抓住了资本集中这一重大问题，建立了资 本集中理论。促成资本集中的根本原因在于资本的逐利性，资本为了追求更大利润，或 者扩大生产规模，或者提高劳动生产率，这就是所谓的规模经济。马克思的研究表明： 企业通过并购使工人集中协作能够节省不变资本，从而降低费用，提高劳动生产率。璐1 原因如下：企业并购后工人会集中在同一地点工作，一方面来看会节省不变资本，厂房、 仓库、照明设备等用于大规模生产的固定投资将会比分散生产时大大的节约；另一方面， 。魏杰，企业文化塑造企业生命常青藤 m ，中国发展 f 版社，2 0 0 2 7 1 2 广西大掌司n e 掌位论文我国企业井购中的人力资诩e 整合研究 工人的集中让新技术更容易推广和应用，生产中的经验累积的更快，从而提高劳动生产 率。 2 2 2 纵向并购理论分析 当并购企业的产品处在被并购企业的上游或下游，是前后工序，或生产与销售之间 的关系，则称这种并购为纵向并购，纵向并购是一个企业向其产品的加工和销售各阶段 的延伸。当并购原材料的生产企业时，称为后向并购，当并购最终生产和销售企业时， 称为前向并购。吨印 在经典的微观经济学中有一个基本假定，即市场的交易成本为零。这与事实差之千 里，在实际中，有时一场交易的交易费用甚至超过交易本身的价值。首先提出交易费用 概念的经济学家是科斯，他在1 9 3 7 年发表的企业的性质一文中给出了交易费用的 定义：交易费用是市场运行价格机制的成本，是为了完成交易而发生的成本，主要包括 搜寻价格信息的成本和在交易中讨价还价的成本。 交易费用理论即是企业纵向并购的理论基础，企业为了正常的经营活动，不可避免 的要与上游的原料供应商和下游的销售商发生交易，当企业与供应商或销售商之间的交 易成本过大时，企业为了降低长期的交易成本，就有可能使用并购的方法。在这种情况 下交易成本的节省主要表现在时间和信息费用上：一方面当企业能够控制从原料供应、 生产到销售的所有环节时，无须经过艰难而又不确定的谈判，企业就能很容易安排出具 效率的生产、运输、销售计划。另一方面当企业掌握了所有环节时，过去必须的用来与 上、下游企业讨价还价的信息变的不再重要，这样就节省了大量的信息费用，而在现代 经济中，信息费用是一笔极大的开支。， 2 2 3 混合并购理论分析 当并购企业与被并购企业分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门 的产品没有密切的替代关系，并购双方企业也没有显著的投入产出关系，那么称这种并 购为混合并购。 企业混合并购主要目的是多元化经营，学术界对企业多元化并购的解释较多，归纳 起来，可以并入两大类：一是为了更有效地利用其资源；二是多元化经营能降低整个企 业的风险。嘲 广西大掌硕士掌位论文我国企业并购中的人力资源整合研究 资源利用理论把企业看作是能独立从事经营活动的各种资源的集合。企业会利用其 中一部分资源来生产特定的商品或服务，而由于种种原因另一部分资源在企业内部没有 得到充分利用，如果把这些资源用于生产一定数量的其他产品或服务，那么企业就可以 获得更多的收益。所以企业倾向于并购其他企业来利用自身的这