（企业管理专业论文）我国家族企业成长期的继承模式研究.pdf

韭塞窑适太堂亟堂位j 金毫虫窑笾墨 中文摘要 摘要：本文通过对家族企业相关基本概念以及家族企业发展概况的阐述而引申出 家族企业传承问题，指出家族企业的传承是家族企业成长和长远发展的关键问题。 家族企业继承人选择主要有两种模式，即内部选择和外部选择。在分析了我国家 族企业继承模式的发展和现状之后，结合我国家族企业在现阶段的特征以及影响 继承模式问题选择的客观因素，并且通过具体的案例分析，总结出了我国家族企 业在成长期阶段逡择继承人时所需遵循的基本原则。在对不同的继承模式选择迸 行了风险分析之后，得出了本文的结论：随着经济的发展和企业规模的不断扩大， 单一的“子承父业”的继承模式已经成为企业继续发展的瓶颈，它必将导致企业 严重的人力资本匮乏；无论是内部继承还是外部继承，在我国现阶段经理人市场 不完善的条件下必须为企业制定完善的继承人培养计划：另外，随着我国市场经 济的发展和各项机制的完善，更多优秀的职业经理入得到市场和企业的肯定，他 们将成为家族企业的接班人。 关键词：家族企业；继承模式；职业经理人 a b s l 7 r a c t 皿r o u g ht h ei m r o d u c i i o n 蠡0 rn 圮b a s i cc o n c c p to fr c h t e d 锄y c 0 i p o r a t i o n 壮dt h cs u 删m r y0 ff a m 酊c o r p o m t i o ng c n e r a ld “e 1 0 p m e n ts i t i l a t i o n t h i s p a p c rf o c i l s 锄t h cs u c c e 豁m d e o ff a m i l yb l l s i n e 辐b yp o i n 血g0 u t 也e 驯瓣s s 删e o f 细n yb u s i n e s si st h ek c yp r o b l e mt 0e 疵c tt h ec o r p o r a t i w e u - 咖_ l 【i n gd c 、，e 1 0 p m e n t t h e r ca t w 0d i 骶n tg 曲m i 辄o 豁m o d 龉o ff h m i l yb u s i n e 站：i n t e r i o r 驯曲o e 豁勰d e x 矧o rs u c c c 鼢u p o nt h e 柚a l y s i so fs u o c e 鲒m o d e 柚dt h ea c t i l a l i t y 蠲w e u 鹤t 量埠 c u 玎c mc ：h a 瑚撇a n dt t 峙i n l 口e r s o n a l 自d 璐t h a te 丘色d 飘l c c e s ss e l e c t i v cm o d eo f c h i n e s ef a m i l yb 惦i n e s s ，t h cp a p c rg e tt h cb 嬲i cn d 酷t os e k c tt h eh c r e sf b rc l i i n 鹤e f a i n i l yb u s j n 龉sd 戚n gi t sd c v e l 叩i n gs t a g cw i n la 缸a l y s i so fam a t e r i a lc 懿eb el l ” a c c e s s 喇a 1 1 啦p a p c r 锄et oa 咖c l 惜i b yt h ep o c e s so fr i s ka n a i y s i so ft h e d i f c r e n ts u c c e s sm o d e ：w i t ht h ee c 0 咀呲i cd e v e l o p m e n t 缸ds t e pb ys t e p 出：、，e 1 0 p i n go f t h e 触丑yb u s i 耻够，t h es u c c e s sm o d co fs i l l 百e 细n i l yi n t c r i o r 鼬c o e 辐h 鹤b r o u 曲tt h e f 砌l yb 璐i n e 鹋t oah 删s i t i l a 虹，w h i c hw o l l l dl e a df e 辄l t i nt h c i i o 惦s h o r to f h m a nr e u r c 髂；u n d c ft h ep i o f 髂s i 咖l a lm 柚a g 哪m l d o 衄dm a r k e ts i t l i a t i o n i t s n c c 髂s a r yt om a k eh c a l t h ys u c c e 豁p l a nf o rf a m n yb u s i n e 鹳to n l yf o ri n 吲o r 蛐c c e s s 柚de x t c r i o f 文脓s s s e p a r a t e l y ，嘶t l lt h ed e v e l o p m e m0 f 叫re c o l i l i c 柚ds o n so f m l 髂c o m p i e t e d m o r e 蛆dm o r cp m f 骼s i 衄a lm 锄a g c 培w o l l l dg e tt h ec 0 i l f i m a t i o n0 f m a r k e t 勰dt l l ec o r p o r a 曲n ，也e yw o l l l db et h cm a i na n dn e c c s s a r ym o d et 0s u c c e s st h e c o r p m a t i o n k e y w o r d s ：r 唧i i l yb u s i n e 鹤；s u c c e 路m o d e ；p r o f c s s i o n a lm a n a g c r s 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。粜 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向匡 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：锡较 签字日期：硼年6 月碍日 聊繇 签字日期：7 年勿月奶日 致谢 本论文的工作是在我的导师张明玉教授的悉心指导下完成的，张明玉教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 张明玉老师对我的关心和指导。 张明玉教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向张明玉老师表示衷心的谢意。 张明玉教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 同时，在实验室工作及撰写论文期间，邬文兵教授对我论文中的创新点研究 工作给予了极大的帮助，邬老师严谨治学的学术态度、和蔼可亲的为人之道，以 及在论文写作过程中给予我的帮助和鼓励，我将终身难忘、永记心间。 另外也感谢我的同学丁素芹、李云翔、郑慧娟和张妍对我的极大帮助和鼓励， 她们在我的学习生活中给予无私的帮助。 1 1 选题背景 1 绪论 家族企业是一类特殊而又重要的企业类型，大多数企业在创业初期，都不可 避免的带有家族企业的色彩，在市场多元化发展的今天，经过初步成长的家族企 业的继承问题更需要进行深入和系统的研究。 首先，国外的研究资料表明，家族企业的寿命一般为2 3 年左右，能延续至第 二代的家族企业，仅为3 9 ，能延续至第三代的，更是只有1 5 。进入2 1 世纪，我 国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感、动荡时期。家族企业的领导权力正 发生着巨大变化，很多有影响力的大企业正准备着由下一代领导人来接管。中国 家族企业是在2 0 世纪8 0 年代开始成长起来的，经过2 0 多年的发展，当年的创业者辛 苦打下的江山，创业者的儿子们似乎天经地义地成了“接班人”。在权力和财富向 下一代转移过程中，充满着诸多危险的变数，继承闯题成为对家族企业最大的挑 战，而家族企业的“换帅”方式也成了焦点。从家族企业领导权力交接的结果看， 有成功的，也有失败的。本文以我国成长期家族企业的继承模式为切入点，通过 研究此类型家族企业继承过程存在的问题，从中寻求规律，减少家族企业在领导 权力转移过程中的交易成本，保证企业财产与权力得以平稳过渡。 其次，家族企业继承有悠久的文化基础和根深蒂圃的思想根源。中国两千多 年的封建帝制，通过科举制度，用儒家意识形态的标准选拔官员，把信仰儒家意 识的儒生中的精英部分制度化地转变为国家官员，在统治制度上，儒家的思想意 识规范了人们的思想和行为。日常生活中称兄道弟，以家族中长幼有序的角色称 呼家族以外的人，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际 关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。中国传统 文化的主导文化儒家文化，积淀了家族企业组织和经营的行为模式。父为子 纲，沿袭这种儒家思想，家族企业一般由父亲作为一家之主负责经营管理。家是 国人心中最重要的情愫。血浓于水，血缘关系的亲疏成为人们信任体系的一把标 尺。所以，家族企业的继承模式，由家族创业者为核心，根据家族亲缘关系的亲 疏远近组成差序格局管理体系。费孝通先生在半个多世纪前提出著名的“差序格 局”论【1 】。差序格局是由无数私人关系搭成的网络。以“己”为中心，像石子一 般投入水中，和别人联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈往外 推，关系的紧密程度和信任程度是递减的。这种差序格局，以亲属远近为标准的 配置资源和经营扩展业务的社会关系网络，形成家长权威制度和遗产继承制度。 从根本上说，在儒家思想指导下形成的信任机制是家族企业继承机制产生的根本 成因。一切信任，一切商业关系的基石都建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关 系上面。企业经营者对血亲感到更可信赖，唯恐传给外人后受骗，以致自己和后 代蒙受财产的损失。 最后，所有的家族企业都面临着市场竞争的挑战。当今企业竞争的核心是人 才竞争，而资本所有者不一定是天然的企业家，能干的企业家不一定拥有资本。 家族企业要发展需要选拔人、用好人，实现资本和人才的结合，其中最关紧要的 是任用企业的高层管理人员。为了赢得市场竞争的优势，家族企业需要突破经营 现状，迎接竞争的挑战，必然要进行领导权的更替。 当家族企业的所有者在考虑领导权的更替，选拔接班人时，除了以血缘、亲 情这一天然的人际关系为依托外，还要从企业的所有权、管理、市场竞争、发展 战略等重大长远问题考虑，因此，仅仅靠家庭内部成员是不行的，还需要从企业 外部吸引人才，尤其是家族成员往往很难协商解决家族内部的生命事件造成的过 渡和交接。从家族企业领导权交接过程的相互关系看，老一辈和接班人之阃领导 权的交接对家族企业具有重大的意义。老一代必须经过几个阶段：计划战略、发 展公司、指导接班人、放开控制权以及支持交接。如果两代人终止或延缓这个过 程，每个阶段都有可能产生矛盾并阻碍事业发展。 实际上，每个企业老一代都面临着何时退休的问题，同时家族企业的成熟程 度、市场环境的推动以及家族规模的壮大向家族企业的家长提出了一系列新的要 求。全球市场、新的员工价值观、技术革新或竞争日益激烈等因素，要求企业的 领导者超越企业过去成绩，以迥异的管理能力和风格，再现家族企业的风采。一 般新一代接班人会以与老一代管理层截然不同的风格领导企业，迎接市场挑战。 2 1 2 论文框架 一二) 成长期继承模 继承模 成长期案例分本章小 的普遍式选择式选择可选择析结 特征影响因基奉原的继承 素则模式 j ，、 、粕成长期家菔企业的缝承模式脚风险性分析， l 0 二一总结与展望一一夕 3 2 1 家族企业的发展历程 2 家族企业概述 家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。尽管西方企业几 百年来经历了从私人资本主义、法人资本主义、经理资本主义、金融资本主义等 历史演进过程，但直到现代经济社会，家族企业仍是最普遍的组织形式，世界范 围内的8 0 以上的企业归属于家族企业。暨南大学的曾忠禄和易正伟对世界各地 的家族企业汇总整理了一个表格，以帮助我们更清晰地了解家族企业在全球的发 展情况( 见表2 1 ) 。 表2 1 世界各地的家族企业 国家( 地区) 家族企业发展状况 澳大利亚8 0 的非上市公司和2 5 的上市公司是家族 控制公司 德国所有企业的8 0 是家族企业 韩国家族企业控制了企业总数的4 8 t 2 印度5 0 0 家大公司有7 5 是家族控制的：全国 2 9 7 0 0 0 家注册公司中有2 9 4 0 家是家族企 业 意大利所有工业公司员工超过5 0 人的公司有4 6 是家族企业，员工在2 0 人一5 0 0 人之间的公 司有8 0 是家族企业 荷兰 所有企业的8 0 、员工超过1 0 0 人的企业中 的5 0 是家族公司 西班牙 年度销售额超过2 0 d 万美元的公司中7 l 是 家族企业 英国8 0 0 0 家大公司的7 6 是家族企业，它们的产 值占g n p 的7 0 拉丁美洲家族企业占所有私人公司的8 0 一9 0 美国9 0 的企业是由家族控制的 资料来源：曾忠檬，易正伟：家族企业长寿之道，企业管理，2 0 0 2 年第1 0 期 在中国，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具活力的 部分。1 9 9 1 一1 9 9 7 年，私营企业数量、员工人数和产值的年增长率分别是4 1 、 4 4 1 和7 1 。在1 9 9 0 1 9 9 7 年间，私营企业创造的新的工作机会占所有新产生的 正式就业机会的3 8 ，或占城市新产生的正式就业机会的5 6 。近年来，私营部 门中的新就业人数超过了国有、集体和乡镇企业新就业人数的总和。私营部门的 发展与国有和集体企业的困难局面形成了鲜明对照。家族企业的发展及其作用由 此可见一斑。 根据企业所有权、经营权、管理权和生产权四个不同方面，可以把家族企业 的发展概括为以下四个阶段： 2 1 1 家长式管理阶段 这是大部分家族企业的起点，在这个阶段，企业刚刚起步，组织结构和人员 结构均不完善，企业的创立者对企业的日常管理和经营业务方面采取了一把抓的 办法，凡事亲力亲为，事必躬亲，大权独揽，其表现形式多为“夫妻店”，实际上 可以称之为“家族企业”。由于风险高、市场范围小等原因，此时的家族企业即使 是亲属、朋友也很少加入，对组织内的一切事务由家长裁决。同时出于技术、专 场保密，提防“外人”( 即使是亲属、朋友) 挖墙角、抢生意等方面的考虑，家族 企业不想、也没有必要招入其他人员进入企业。如在京城有很高知名度、到处开 分店且每家分店生意都非常好的九头鸟酒家，就是在1 9 8 7 年由周铁马、芦细娥夫 妇靠2 0 0 元支起的小食摊起家的。这类家族企业规模一般不大，以饮食、杂货、 文具、日用品的小商店以及制造食品或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来 自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇佣少数几个帮手。但由于市场定位准确， 经营决策灵活，管理高效( 其实很大程度上是自己管自己) ，这类家族企业业务发 展速度很快，应该说在企业发展的初期是有利的，主要表现在信息传达明确，执 行效率高，对外部事物发生的变化反应较快，其特征是企业的所有权、经营权、 管理权和生产权高度统一，与单一业主制有点类似。 2 1 2 家族式管理阶段 此时的家族企业构成表现为家属加亲属。随着业务量的不断扩大和资本积累 增多，家族企业开始寻找组织规模的扩大，于是家族企业以企业创始人为核心， 沿着血脉、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面，由近及远、由亲及疏地组成了一 个同心“环状差序”组织结构。毫无疑问，这种人员规模的扩张主要是建立在血 缘亲情的信用伦理基础之上，而且这种家族内的扩张也为家族企业初期的融资提 供了可靠的途径。正是由于这种特殊优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚 至影响和控制了整个行业，如四川希望集团在国内饲料行业举足轻重，而深圳太 太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造销售奇迹。 这类家族企业主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由家 族成员担当。企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。企业 从家长式管理阶段发展到家族式管理阶段。企业以一个利益共同体面对市场，共 同作战。在这个阶段，企业在信用的基础上丰富了企业的资源、人才。创业者虽 然在企业仍处于重要地位，但企业这一阶段已不再是创业者一个人的企业，而是 家族的企业，企业在集权下存在着一定的分权，家族式的管理在这一定程度上缓 解了企业发展的部分压力，企业的初步正规化对家长式管理的局限性、随意性， 经营决策的非程序化、模糊化形成一定的制约。而且家族成员间利益相同、血缘 的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从。家族企业的特征表现为所有 权与经营权的统一，但管理权部分分离，生产权则完全分离。 2 1 3 泛家族式管理阶段 其表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成。单纯靠血脉、亲缘关 系建立起来的家族企业其管理的规范化程度一般较低，血缘、亲缘之间的情感沟 通时常代替企业的制度化管理。但随着企业规模不断扩大，家族企业内部管理资 源日益严重缺乏，同时随着职业经理人市场的逐渐完善，使得企业急需的管理资 源可从市场得到。这里的职业经理人来源可分为两种：一种是由信任度很高的家 族内部向信任度次高的家族之外的地缘、学缘、业缘、友缘扩展，从熟人中寻求； 另一种则是完全通过职业人才市场招募。尽管家族企业对后一类职业经理人信任 度相对较低，但通过职业市场，选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的 角度找到合适的经营管理人才。而外部资源的进入，必然导致家族控制权向外转 移，这也是家族企业实行规范化管理的必由之路。这一阶段的家族企业的形态是 从人治过渡到法治，从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理，科学的制 度建设成为其重要特征；在企业制度上则表现为对所有权的绝对控制，对经营权 与管理权的相对控制，生产权则与其他权力彻底分离l n j 。 2 1 4 职业经理人式管理阶段 家族企业发展到一定阶段，就面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问 题，而股权激励客观上会造成股权分散化。这一阶段家族企业的特征表现为，通 过对职业经理人的选择，形成经营控制权的外化；通过员工持股计划( e s o p ) 的 6 实施，形成所有权的外化；所有权与经营权形成一定程度的分离。但作为家族企 业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制，当然管理权和生产权的外 化和与其他权利的分离是不言而喻的。 2 2 家族企业的概念与类型 2 2 1 家族企业的概念 家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的 现代新版本可以随手拈来。从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个 复杂的家族系列，各种形式都有。创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导 致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的道路。既有完全由一人掌握 股权的成功典型，也有不断地稀释股权，创业者最后只占百分之二三的优秀范例。 何谓家族企业，定义众多。按照现代企业理论，公司是一种合约安排，目的 是用来协调各要素所进行的专用性投资1 3 】。而公司的联系方式不同，其公司的性质 则迥然相异。按照哈佛大学唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公 司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有 相互影响的关系。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密 的合伙人( 和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系， 且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人 员的选拔方面”1 4 】。我国学者潘必胜认为：“当一个家族或数个具有紧密联盟关系 的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就 是家族企业”嘲。从以上的定义中，可以看到不管内涵外延如何，家族企业的一个 核心特征是：家族对企业拥有全部或主要的所有权与控制权，即企业所有权和经 营权两权舍一。 由此，可以采用如下对家族企业的定义：所谓家族企业，一般来讲，企业创 始者及其最亲密的合伙人( 和家族) 一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密 的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分 配和高阶层人员的选拔方面。我国的家族企业一般则是指企业由某个家族所创办， 企业的所有权由某个家族所控制。从广义讲，这里的家族实际不仅仅包括血亲关 系的亲属，而且包括关系极为密切的异姓朋友。简言之，家族企业是指以血缘关 系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情 第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。 7 2 2 2 家族企业的类型 家族企业按照创业类型，可以分为共同创业型、父业子承型、众星捧月型、 类家族型眠“1 一。家族企业要健康发展，必须树立正确的人才观念，同时也需要整 个社会环境的不断优化。 ( 1 ) 共同创业型。共同创业中有的是兄弟姐妹。典型的例子是希望集团、远 大中央空调。例如希望集团就是刘永行四个兄弟一起创办的。他们一起摸爬滚打， 使希望集团从无到有，从小到大。他们有着比较一致的理想和志向，一样的脾气 和秉性，都是认准了路就不回头。正因为如此，他们才能战胜疲软的市场，研制 出新的养殖方法、全新的饲料产品。还有的是父子创业，例如浙江传化集团，最 开始是1 9 8 6 年徐传化和小几子徐冠巨从家庭小作坊生产液体皂入手。开始时因为 资金少，只能晚上生产，白天销售，然后再重复生产。以后随着企业的扩大，陆 续有一些亲友加入。于是从家庭作坊演变为家族型企业。共同创业型有一个特点， 就是创业成员之间无论胆识、才干、知识基本相当。正因为当事人之间实力旗鼓 相当，所以当企业继续发展时，就会树大分权。所以希望集团一分为四，各管一 方：刘永言和刘永美分别进入高科技行业和房地产行业，刘永好建立南方公司， 刘永言创立希望大陆公司。 ( 2 ) 父业予承型。宁波方太厨具有限公司自1 9 9 6 年成立以来，经过十几年的 艰苦创业，已经成为厨具行业的一强。方太是典型的父业子传的家族企业，方太 董事长茅理翔的著名的“口袋理论”就是根据子女各自的能力和特长，让他们分 别去创业。女儿有方太的股份，但是不参与经营管理。公司的管理由儿子进行。 实际上，福特公司也是典型的这个类型的公司。老福特先是把公司传给了儿子， 然而由于儿子的能力有限，老福特对之管理很不满意，老福特之子也不堪重任， 操劳过度，最后英年早逝。老福特只好再度出山，最后将公司传给孙子福特二世。 福特二世的出色的管理能力使得福特公司再度复兴。 ( 3 ) 众星捧月型。家族成员以一个人为核心，其他人都是从属地位，在能力、 水平、资质上一般而又平庸。例如一个人开办了一个企业，许多亲属上门求职， 并被安排在公司的各个岗位。目前大多数家族公司都是这个类型。一般由企业的 创业者自任董事长或总经理，其他亲友分任重要管理职位。 ( 4 ) 类家族企业。以德龙系为代表，以资本运作为主要手段，以比较小的资 产控制着众多的企业。 另外，根据家族对企业所有权和经营权的掌握程度，又可把家族企业分为三 类【9 】： ( 1 ) 传统家族企业：家族完全以血缘关系对企业实行全面控制，该家族拥有 8 企业的全部所有权和经营权。 ( 2 ) 混合家族企业：家族对企业起主要控制作用，同时又吸收了家族以外的 所有者或经营者。混合家族企业又可细分为以下两种情况： 第一，家族拥有全部所有权，只掌握部分经营权。 第二，家族只拥有部分所有权( 包括绝对控股和相对控股) ，同时又掌握全部或 部分经营权。 ( 3 ) 现代家族企业；企业无论是在法律上还是在实际运作中完全符合现代公 司规范，家族只拥有很小一部分股权，而且不掌握经营权。但是，家族凭借着这 部分股权或者其他权力，可以影响甚至左右企业的决策，从而在关键时刻实现对 企业的控制。 这样定义家族企业，至少有三大优势： 第一，家族企业的外延最宽，涵盖了人们日常所指的所有家族企业。 第二，这个定义不仅简明扼要，而且抓住了企业最核心的部分，即所有权。 拥有了所有权，就有了对企业的控制权。 第三，该定义对家族企业类型的三分法，实质上就是家族企业从低级到高级 的三个不同发展阶段，也就表明了家族企业的发展方向。 2 3 家族企业的特征与本质 2 3 1 家族企业的特征 现代企业理论认为，企业是一组契约的集合，是投入要素的所有者之间规范 和协调彼此利益的产物，而家族关系与契约关系是相互对立的i l q 。之所以会产生 家族企业，在企业中引入家族关系，是因为家族企业具有独特的特征： ( 1 ) 股权集中在家族成员手中。与一般公众企业相比，家族企业的股权一般 都集中在创业家长或家族大家长手中，如果企业规模较大，则家族的主要成员也 会掌握一部分股权。以香港为例，香港上市公司一般都由家族或个人控股( i 股除 外、，1 9 9 4 年度香港上市公司董事会成员平均持股达到4 3 5 。其中，最大的1 0 家公 司中，最大股东持股平均为4 6 3 。香港上市公司中，有9 0 以上公司的2 5 的股 份由一个股东或个家族控制。而美国一半以上公司的最大股东所持有表决权低 于5 ，1 9 9 1 年度美国1 0 0 0 家最大公司的c e o 平均持股仅仅为2 7 ，中位数0 2 。 另据贝克特对美国6 5 5 9 家上市公司持有5 以上所有权的股东所披露的资料进行研 究表明，最大股份平均数为2 2 8 ，第二大股东持股平均数为1 1 3 ，第三大股东 持股平均数为7 9 5 。两相对照，香港上市公司股权集中度大大高于美国上市公司， 9 体现出香港上市公司强烈的家族色彩。 ( 2 ) 控制权集中在家族成员手中。中小型家族企业一般实行业主制，使控制 权与剩余索取权得到最为理想的对应，业主与经营管理者合二为一。规模较大的 企业，除了创业家长或家族大家长出任企业最高阶层职位以外，企业中其它主要 职位均由家族成员占据。1 9 9 4 年评选出的1 0 0 0 家最大华人企业中，董事长与经理 之间有亲属关系的占8 2 。在台湾地区的8 1 家大型家族企业集团中，企业核心职位 由同一家族成员担任者有5 6 个，占近7 0 ，属于两个家族共担者有1 8 个，占2 2 。 在所有东南亚国家的非公众公司中，2 8 3 的公司经营者与控股家族具有亲缘关 系。即使在欧洲大陆，6 8 的企业行政官员来自操控家族的委派，而亚洲这个比例 也有5 7 。当然，家族成员不一定具有血缘或亲缘关系，有一些家族企业为了扩大 人力资源的选择范围，除了血缘与亲缘，地缘、物缘、学缘等也进入了他们的考 察范围。 ( 3 ) 企业所有权的代际传递。家族企业通常被视为家产的一部分，被视为一 种事业，而非一个独立的生财或生产单位。也就是说，企业作为一种经济组织远 不如家族组织重要。因此，作为家产或一种事业的家族企业，其所有权要在家族 内传承，子承父业，将其发扬光大。例如，台湾地区最大的家族企业中有9 5 的董 事长或总裁都先让自己的儿子作为直接领导人加以培养。有的企业甚至将这一传 承制度化，典型如台湾地区和信企业集团正式确定了两代火相传的方针，其接班 人框架为：叔侄、党兄堂弟、叔侄( 见图1 ) 。即和信企业集团董事长辜振 甫退休时交棒给侄儿辜濂松，辜濂松退休时交棒给辜振甫的儿子辜启允，辜启允 退休时再交棒给侄儿，即辜濂松的儿子辜仲凉，以确保家族企业后继有人，企业 长盛不衰。 图2 1 台湾和信集团两代薪火相传示意图 权力传承 人物关系 ( 4 ) 家长式领导。这种领导作风表现为：在上下权力距离大时，处于上位者 会极端地展示自我，而下属则应自我约束，表现出服从的行为。根据s i l i n ( 1 9 r 7 6 ) 、 r e d d i n g ( 1 9 卿和郑伯土熏( 1 9 9 5 ) 的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。 这种领导作风包含了以下三个重要的方面：第一，权威领导。领导者行为包括专 权作风、贬抑部属能力、形象整饰和教诲行为。而部属的相对反应则为顺从、服 从、敬畏及羞愧行为。第二，仁慈领导。领导者表现为个别照顾和维护下属的面 子，而部属则表现为感恩与图报的行为。第三，德行领导。领导者表现为公私分 明和以身作则，而部属则做出认同与效法的反应。归结起来，在华人家族企业中， 创业家长或家族大家长具有较强烈的家长权威价值观，其领导行为展现出施恩、 立威及树德的三元作风。期使部属表现出顺从承诺的行为反应，而有助于领导绩 效的提高。 ( 5 ) 差序式管理。“差序格局”论认为中国社会是一个差序格局的社会，是 由无数私人关系搭成的网络。也就是说，越往外推，关系的紧密程序和信任程度 是递减的。在华人家族企业里，以创业家长或家族大家长为中心，同样存在这样 一个无形的网络。根据忠诚高低、才能大小，特别是关系亲疏，管理者对企业组 织的成员加以归类，管理者与各类员工间的互动法则，即构成华人企业管理行为 运作的基础。管理者对各类员工的信任程度与是否是自己人有紧密联系，并表现 出团体的偏差性：管理者倾向将其有自己人特性之类别的员工归类为内部团体， 而将具有外人特性类别的员工归类为外部团体，在管理行为中对内外团体有差别 对待与差别反应的现象。例如，领导者对自己人与外人会表现出不同的管理方式： 自己人参与决策的可能性较大，次数也较多；管理者较喜欢与自己人接触，双向 沟通较为频繁；对自己人的授权度较大、范围较广；对待自己人的方式较为宽大、 体谅及人际取向；而对待外人则反之。 总结上述对家族式企业特征之分析，可以将其特征进一步归结为两点：第一， 企业组织的家族控制。家族对企业组织的控制不仅体现在对股权与控制权的掌握 上，而且希望这一控制能在家族内传承。第二，经营管理上的家族主义。具体表 现为家长式的领导与差序式的管理。两大特征之中，家族控制是基础，家族主义 的管理则是具体表现。 2 3 2 家族企业的本质 自1 8 世纪英国工业革命开始，真正意义上的商品经济迅猛发展，但是由于市 场经济初期，信用制度严重缺失，“因此之故，几个世纪以来，代理人的挑选一直 是商人们最重要的决策之一。由于可靠和诚实比商业上的聪敏更重要，即使是比 较专业化的商人也仍然宁可挑选他们的儿子或女婿或长期熟悉的人充当代理人或 合伙人，处理远方城市的生意。，1 1 0 】这样，现代意义上的资本主义性质的家族企业 首先在西方发达国家盛极一时。这一时期的家族企业，其所有权和经营权大部分 1 1 集中在家族手中。中国1 9 世纪以来的民间私营企业发展，大概有三个阶段：从1 9 世纪至清末；从清末民初至1 9 4 9 年；从1 9 7 9 年至今。这三个阶段的共同特征是企 业的家族制。 从2 0 世纪初开始，西方资本主义国家的法制不断完善，信任机制逐步确立，从 而导致大企业规模日益膨胀，管理更为规范，组织更为严密，企业所有权不断股 份化，股票不断分散化。有些大家族企业经过上百年的演变，逐步转变为现代公 司制企业，但是创始家族仍然拥有企业的部分股票，并且是企业众多股东中最具 份量者，能够影响企业决策。这些企业仍然被人们看作是家族企业。例如，2 0 0 3 年1 月，美国家族企业杂志首次公布了全球最大2 0 0 家家族企业的排行榜，名 列前三名的是国人耳熟能详的沃尔玛、福特、三星。从组织形式上看，这几个企 业都是典型的现代公司制企业。而且，排名第2 1 位的日本伊藤洋华堂公司中，创 始者伊藤家族只拥有1 5 的股份l l ”。 由以上分析可以看出，家族企业的本质就在于：企业的所有者凭着以血缘为 基础的亲情关系，可以降低企业的运作成本，提高效率。这也可以说是家族企业 的核心和灵魂。 2 4 研究家族企业继承模式的战略价值 首先，历史和逻辑同时显示，家族制管理有利于家族企业创业及企业初期的 发展，在一些不存在规模效应的行业中，家族制管理也能充分地发挥其优势，但 对那些在市场和技术上都适合发挥管理协调优势的企业来说，家族制管理又是企 业发展的障碍，企业要获得进一步的发展就必须突破家族制，建立实质上的现代 企业制度。在这个变革的过程中，有两方面的因素起着决定性的作用，一是家族 企业产权结构的开发，塑造多元化、流动性的股权结构：二是实施委托代理机制， 汲取家族外的管理人才，特别是中高层职业经理。职业经理人与家族企业的成长 产权制度的变革直接突破了企业的家族式治理结构，为建立规范的现代公司治理 结构创造了条件。由于产权变革所受的阻力相对较小、面临的不确定因素相对较 低，因而可以作为推进变革的第一步，目前相当部分大规模家族企业在实现产权 结构多元化上取得了很大的进步。但相对而言，家族企业要实施委托代理机制的 难度要大得多，这也是我国家族企业制度变革的关键所在。而目前我国家族企业 进一步发展的瓶颈就在于管理人才的稀缺，也就是家族企业不能吸纳集成新的管 理资源。所以，可以说，我国家族企业发展的关键在于突破家族制的障碍，而突 破家族制的关键在于建立委托代理机制，从社会汲取合格的职业经理人。企业成 长的过程实际上就是与各种资本相融合的过程，随着家族企业的发展，选择合适 的继承模式成为家族企业生存发展的首要问题。 其次，当企业由创业阶段进入成长阶段时，许多企业已经认识到家族制管理 的局限性，只是由于在变革过程中遇到各种困难和障碍，就对变革家族制管理采 取消极的态度是完全不可取的，这是由于： 第一，在企业由创业阶段进入成长阶段后，固守家族制管理违反了企业成长 规律的要求。在创业阶段，由于企业规模小、社会化程度低，大量的创业活动由 家族发动，因而家族管理成为这一阶段企业的首选管理模式，但这并没有改变企 业的本质属性。在现代市场经济条件下，生产经营活动高度社会化，企业是社会 化大生产体系中的经济细胞，企业由小到大的成长过程，也是自身社会化程度不 断提高的过程。家族制经营和管理方式及其相对封闭性的特征，主要是与自然经 济和小生产方式相适应，与现代企业社会化大生产的要求是背道而驰的。一旦企 业步入成长阶段，规模扩大、社会化程度提高，以现代企业管理取代家族制管理 就成为一种必然要求，违背这一客观规律必然束缚企业的健康成长。一些人往往 以全球5 0 0 强中有近1 3 的家族企业作为固守家族制管理的理由，实际上这些企业的 管理模式，早已为现代企业管理所取代。 第二，日益激烈的市场竞争、尤其是我国经济全面融入全球经济，也不允许 企业长期固守与其成长不相适应的管理模式。一方面，家族制管理方式的封闭性 和排外性，对企业的进一步成长所需要的资本筹集、人才吸引、创新思想吸收等 多方面，形成了不可逾越的障碍，造成我国目前众多陷入长期停滞的“老小树” 企业；另一方面，企业需要面对和无法回避的，却是市场竞争日益加剧和经济全 球化的迅猛发展。在这种市场环境中，企业实际上没有在“家族控制权”和“企 业成长”之间进行选择的机会，更不可能有5 0 年的等待时间，企业不能尽快的成 长壮大将时刻面临被淘汰的危险，“皮之不存，毛将焉附”，在企业都被淘汰的情 况下，何来控制权。 第三，在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。 2 0 0 0 年中国私营企业调查报告的调查结果表明，在较以前有较大增长的情况 下，到2 0 0 1 年底，被调查企业的平均经营年数也只有7 0 4 年，实际资本总额中位数 为2 5 0 万元，实收资本在1 0 0 0 万元以上的企业的比重为1 8 8 ，在销售额有较大增 长的情况下，销售利润率却呈逐年下降趋势，1 9 9 6 年为7 9 ，1 9 9 9 年为5 ，2 0 0 1 年仅为3 6 ，说明了当前我国许多企业实际上长期处于停滞不前、经济效益下降 的状态，其中不少企业甚至走向衰退、倒闭。 因此，无论处于何种理由，试图长期固守家族管理，必然束缚企业的成长与 发展，甚至危及企业的生存。相反，成功企业的经验有力地证明，积极推进和坚 持家族制管理向现代企业管理地变革才是进入成长阶段企业持续发展地正确选 择。 1 4 3 我国成长期家族企业的继承模式发展现状 3 1 我国家族企业的继承模式类型 我国家族企业经过2 0 多年的发展，第一代企业创始人已到了或接近退休的年 龄。选择接班人已成为企业持久发展的紧迫问题。目前我国家族企业的接班人选 择上主要有两种模式：一是“内部世袭”；二是外部传承l “。 ( 一) 内部世袭：“子承父业” “世袭”是指当企业的第一代创始人退休后，由创始人的子女直接即位，担 当企业的总经理或总裁。这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当 普遍的。目前，中国家族企业正在或已经完成交接班的不在少数，下表列出了其 中一些较为知名的企业。 表3 一l 部分知名企业继承人选择情况 企业原领导者与接班人 关系 格兰仕集团梁庆德一梁昭贤 父子 万向集团鲁冠球一鲁伟鼎 父子 方太集团茅理翔一茅忠群 父子 红豆集团周耀庭一周海江父子 华西集团吴仁宝一吴协东父子 横店集团徐文荣一徐永安父子 兰州黄河杨纪强一杨世江 父子 天通股份潘广通一潘建清 父子 广东榕泰杨启昭一李林楷 翁婿 美的集团何亨健一何剑锋父子 步长集团赵步长一赵涛 父子 “子承父业”的接班人选择模式除了具有亲情上的天然优势外，还有深层次 的原因。首先，“子承父业”的接班人选择模式正是中国传统社会注重家庭、家族 伦理所致。家族企业是创始人长期艰苦创业的成果，是创始人及其家庭成员安身 立命之本。许多家族企业创始人创业的最初动力就是要让自己和自己的后代能够 有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后代继承自己的产业变成了天经 地义。因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制，并在家族内代代相传。如 果要求家族企业把权力交给“外人”，是很难做到的。其次，目前国内职业经理人 难觅。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，保护私人财产的法律尚不健全， 致使许多家族企业不敢冒险让职业经理接班。因为没有一个成熟的社会信用体系， 他们无法相信没有血缘关系的人。 一、“内部世袭”的优势 a 可以保障企业所有权不落入外人的手中 “世袭”可以确保家族企业的经营权和所有权都掌握在家族企业的成员手中， 可以确保企业资产的安全；方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失 的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人来打理， 没有几个人放心得下也就在情理之中了。况且目前国内职业经理人制度尚未形成， 相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。”从这点 上来看，将企业交给自己的子女去做能够使创业者比较放心自己的成果不会被别 人轻易夺取。 b 有利于企业的长远发展 “子承父业”使得企业的所有权与经营权合二为一，经营者的目标与所有者 的目标一致，节省了代理成本。另外，家族成员比较团结，信任度高，能够在企 业处于困难的时候牺牲自己的利益，帮助企业度过难关。 二、“内部世袭”的弊端 a 家族继承人能力不足导致企业衰败 一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余， 得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是 败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。因为不是每一个创业者的后代 都是最好的接班人。尽管在现实中，许多企业主尽力给与子女最好的教育及商业 熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣与才划枷。 如果企业创始人的子女没有管理企业的能力，或者是其子女的兴趣根本就不 在企业的经营管理上，强迫他们去继承父业，就有可能导致企业衰退，甚至威胁 到其生存。比如王安公司的创始人王安，不顾众多董事和公司元老的反对，任命 其长子王列担任王安公司的总经理。由于其子能力平平，企业经营出现大幅下滑。 一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，使公司更加雪上加霜。几年后，王 安电脑公司不得不申请破产保护。 中国还有一个特殊国情，将在不久的企业继承问题上显现，即独生子女政策。 在过去和现在，中国的家族中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎 地选择要哪个儿子来继承企业，并不是所有的家庭都自动地由长子来继承。继承 与否取决于业绩以及长时间的考验，看其是否适合于接班。如果今后家庭中只有 一个孩子，那就没有选择的余地。 1 6 b 继承人之间的权力争斗 在诸子均分继承的中国，权力交接往往还夹杂着子女们的勾心斗角。即对企 业控制权的争夺。参与继承的后代有独立于兄弟姐妹的利益需求，为了自己在家 庭财产中切得更大的蛋糕往往容易导致兄弟反目，姐妹成仇。权力的交接可能导 致家族利益集团的分裂，进而可能导致企业的分裂。比如导致王安电脑公司崩溃 的另一个主要原因是王安的大二子王列与二儿子考特尼之间的矛盾和斗争。另外， 兄弟姐妹经营理念的不同往往导致企业决策缓慢，耽误企业发展良机。还有，随 着家族财产的均分，由谁来掌控企业的控制权也会成为一个非常敏感的问题。一 旦企业的经营出现某些困难，就可能成为家族成员不和的导火索，甚至导致家族 企业的瓦解。 c 子承父业导致能人出走 子承父业面临的另一个特殊的问题就是继任者权威的树立问题。对家族企业 的接班人来说，树立权威往往面临较大的障碍。家族接班人为了树立自己的权威， 往往拿创业元老开刀，大力培养或扶持自己的管理团队。这种做法伤害了创业元 老的心，他们可能愤然出走。另外，家族接班人能力不足也可能引起企业人才的 不服甚至反对，最终结果只能是人才出走。这显然是不利于企业的发展。 为了让自己的后代顺利接班，许多家族企业不惜从娃娃抓起。中国许多家族 企业主都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，学习现代科技知识和 掌握现代企业管理本领。除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训 练。子女学成之后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去：有的先安排 到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是先让子女另起炉 灶，自办公司，从中得到锻炼。 ( 二) 外部传承：选择职业经理人 选择职业经理人继任正成为越来越多的企业创始人考虑并采用的继任模式。 但在华人商乔里，采用这种模式的企业仍然是少数，实际上，之所以出现这种情 况，主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任，这才由创始者选择 经理人来担当。根据继任人对创始人事业的参与程度，职业经理人继承可分为两 种情况：一是外部职业经理人继任，即企业创始人从企业外部寻找一位职业经理 人一一也就是人们所说的“空降兵”来继任。二是内部职业经理人继任，即由在 企业历练多年的职