（企业管理专业论文）我国家族企业权力传承问题研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：基基日期：迎5 ：生6 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：豸叁卷导师签名：e l 期：塑! ：! ! ! 山东大学硕士学位论文 摘要 无论是在西方发达国家还是在中国，家族企业都是企业存在的主要形式，在 经济社会的发展中起着重要作用。尤其是我国经历了从计划经济向市场经济的转 变，给家族企业的迅速发展带来了机遇和空问。从某种意义上说，关注中国的家 族企业，就是关注中国的未来，理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问 题，引导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理 学者的重要责任。 家族企业在发展中面临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、 权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企 业最重大的战略决策问题之一。权力传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、 股东、供应商、顾客、公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。近年来，我国 家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着权力传承的严重挑战， 能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战略问题。 本文首先在绪论中简单介绍了我国家族企业权力传承研究的背景、意义、方 法、创新之处以及本文的研究框架；第二章对家族企业权力传承的相关理论做了 回顾和评述；第三章界定了家族企业和家族企业权力传承的概念，在对家族企业 权力传承过程进行分析基础上，建立了家族企业权力传承的综合模型，指出权力 传承是一个存在反复、不断循环的动态过程；第四章分析了权力传承计划，从继 承候选人的来源、继承候选人的培养两个方面进行阐述；第五章是传承决策的影 响因素分析，从文化因素、治理结构、企业掌门人因素和继承候选人因素四个方 面阐述了他们对传承决策的作用机制，指出继承候选人对关系商的影响力是掌门 人进行传承决策的首要考虑因素；第六章权力交接过程分析包括权力交接的内涵、 权力交接的原则和建立协调机制；第七章是结论与展望，对本文的主要结论做了 总结，并对未来的研究作出展望。 关键词：家族企业；权力传承；掌门人；继承候选人；继承人 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t w h e t h e ri nt h ed e v e l o p e dw e s t e r nc o u n t r i e so rc h i n a , f a m i l yf i r mi st h em a i n f o r mo f e n t e r p r i s e st h a tp l a y sa l li m p o r t a n tr o l ei nt h ee c o n o m i ca n ds o c i a ld e v e l o p m e n t e s p e c i a l l yc h i n ae x p e r i e n c e das h i f tf r o map l a n n e de c o n o m yt oam a r k e te c o n o m y , w h i c hl e a d st oo p p o a 砌t i e sa n ds p r e ef o rt h er a p i dd e v e l o p m e n to f f a m i l yf i r m s i na s e n s e ，a t t e n t i o nt oc h i n e s ef a m i l yf i n n si sc o n c e r n e da b o u tc h i n e s ef u t u r e ar a t i o n a l a n a l y s i so ft h ee x i s t i n gp r o b l e m si ns u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to ff a m i l yf i r m s , g u i d i n g t h ef a m i l yf i r m st ob r e a kt h e i ro w nl i m i t a t i o n s , a n db u i l d i n gf i n n sm o r et h a no n e h u n d r e dy e a r si st h ei m p o r t a n tr e s p o n s i b i l i t yf o re c o n o m i s t sa n dm a n a g a m e n ts c h o l a r s f a m i l yf i n n sa r ef a c e dw i t hs e v e r a lp r e s s i n gi s s u e si nt h ed e v e l o p m e n t , s u c ha s p r o p e r t yr i g h t ，g o v e r n a n c es t r u c t u r e ，p o w e rt r a n s m i s s i o n p o w e rt r a n s m i s s i o n , w h i c hi s t h em a j o rt u r n i n gp o i n ti ns u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to f f a m i l yf i r m s ，i sr e g a r d e da so n e o ft h em o s ti m p o r t a n ts t r a t e g i cq u e s t i o n s p o w e rt r a n s m i s s i o na f f e c t sa l la s p e c t so ft h e f i r m s ，i n c l u d i n ge m p l o y e e s ，s h a r e h o l d e r s ，s u p p l i e r s ，c u s t o m e r s ，p u b l i c ，w h i c ha l s o p r o f o u n d l ya f f e c t st h eb u s i n e s sp e r f o r m a n c e i nr e c c n ty e a r s ，c h i n ah a se n t e r e dt h e u p d a t i n gp e a ko ff a m i l yf i r m s t h ef a s tg e n e r a t i o n so fs u c c e s s f u le n t r e p r e n e u r sa r c f a c i n gs e r i o u sc h a l l e n g e so fp o w e rt r a n s m i s s i o n w h e t h e rp o w e rt r a n s m i s s i o nc a nb e s u c c e s s f u lo rn o ti sam a j o rs t r a t e g i cq u e s t i o nf o rt h es u r v i v a lo f f a m i l yi l l - m s f i r s t l y , t h ep a p e rs i m p l yi n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d , s i g n i f i c a n c e ，m e t h o d , i n n o v a t i o n , a n ds t n l e t u r ef r a m eo fp o w e rt r a n s m i s s i o no ff a m i l yf i r m si nc h i n a i n c h a p t e ri i ，w er e v i e w e da n dc o m m e n t e db i l e f l yt h er e l e v a n tt h e o r i e so ft h ep o w e r t r a n s m i s s i o no ff a m i l yf i n n s i nc h a p t e r l l l ，w eg i v et h ec o n c e p to f t h ef a m i l yf i r ma n d p o w e r t r a n s m i s s i o no ff a m i l y f i r m s , b r i n g f o r w a r dt h e q u e s t i o n o f p o w e r t r a n s m i s s i o n , a n db u i l tt h eg e n e r a lm o d e lo fp o w e rt r a n s m i s s i o no ff a m i l yf i n n s w e c o n s i d e rt h ep r o c e s so f p o w e rt r a n s m i s s i o no f f a m i l yf i n n sa sar e p e a t i n gp r o c e s sa n da c i r c u l a rp r o c e s s i nc h a p t e ri v , f r o mt h es o u r c ea n dt r a i n i n go fc a n d i d a t e s ，w ea n a l y z e t h ep r o j e c to fp o w e rt r a n s m i s s i o n i nc h a p t e rvw ea n a l y z et h ef a c t o r st h a ti n f l u e n c e d e c i s i o n - m a k i n g w es t a t et h e i rm e c h a n i s mo f a c t i o nf o rd e c i s i o n - m a k i n gf r o mc u l t u r e , g o v e r n a n c es t r u c t u r e ，g o v e r n o ra n dc a n d i d a t e s i no n ro p i n i o n , w h e ng o v e r n o rm a k e s d e c i s i o n , h et a k e s t h ea b i l i t yo fi n f l u e n c i n gr e l a t i o nq u o t i e n to fc a n d i d a t e si nt o 4 山东大学硕士学位论文 a e e o t m tf i r s t l y i nc h a p t e rv i ，w ea n a l y z et h ep r o c e s so fh a n d o v e ro fp o w e r , m c l u d i n g t h em e a n i n ga n dp r i n c i p l eo f t h eh a n d o v e ro f p o w e r , t h ee s t a b l i s h m e n to f c o o r d i n a t i o n m e c h a n i s m c h a p t e rv i ii sc o n c l u s i o na n dp r o s p e c t w eg i v et h em a i nc o n c l u s i o no f t h es t u d ya n dp u tf o r w a r dt h ef o r e g r o u n do fp o w e rt r a n s m i s s i o no ff a m i l yf i r m si n f u t u r es t u d y k e yw o r d s ：f a m i l yf i r m ；p o w e rt r a n s m i s s i o n ；g o v e r n o r , c a n d i d a t e ；s u o c c s s o r 山东大学硕士学位论文 第l 章绪论 1 1 研究背景 1 1 1 家族企业的地位 在很多人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理 企业也是一种落伍的管理方法。但是，无论是在发达国家还是发展中国家，家族 企业都大量顽强地生存和发展着据克林盖尔西克等人的研究，最保守的估计 也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中所占比例在6 5 到8 0 之间1 著 名管理学家德鲁克( 1 9 9 5 ) 也指出：大部分企业包括美国的和所有其他发达 国家的都是由家族控制和管理的。2 财富5 0 0 强里3 7 的企业为家族所拥有3 。 据统计，在北美洲，家族企业占企业总数的8 0 - - 9 0 4 ，美国1 9 7 7 - - 1 9 9 0 年间 7 8 的工作机会是家族企业创造的5 ，6 0 的上市公司由家族控制着；在英国，家 族企业占所有企业总数的7 5 ；在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多 数产6 业中占主导地位7 ：日本的中小企业9 5 以上是家族企业( 刘伟东，陈风杰， 2 0 0 0 ) 。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2 0 0 0 年我国私营企 业户数达到了2 4 3 5 3 万，其中大约9 0 以家族形式经营。除此之外，其他类型的 企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式或泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营 企业。家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的 作用。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来，理性地分 析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引导家族企业不断突破自身发展的局 限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重要责任。 l 转引自储小平家族企业研究；一个具有现代意义的话题 _ i 】中国社会科学。2 0 0 0 年第5 期 2 皱褂德鲁克大变革时代的管理【m 1 上海，上海译文出版社1 9 9 9 年版 3m c s h a n k e ra n dj h a s t r a c h a n m y t hs a n dr e a l i t i e s ：f a m i l yb u s i n e s s sc o n m b u t i o nt of i r eu se c o n o m y ：a f r a a g 脯o r kf o ra s s e s s i n gf a m i l yb u s i n e s ss t a t i s t i c s f a m i l yb u s i n c s sr e v i e w , 咖1 9 9 6 4j h a s t r a c h a n 锄dm c s h a n k e r f a m i l yb u s i n e s sr e v i e w s u m m e r , 1 1 9 9 6 5c o n g r e s s i o n a lt e s t i m o n yo f r i c h a r df o n t s lj r o nb e h a l f o f t i l c a s s o c i a t i o no f g e n e r a lc o n u a c t o r so f i l i e d c a , j a n u a r y2 8 1 9 9 8t ot h eu sh o o s co f r c 口c o m m i t t e eo nw a y sa n dm e a r l s 6 转哼i 自曾水良民营企业老板总是输舟用人t 博锐管理旮线。2 0 0 5 年1 1 月2 4 号 7 克林盖尔两克等家族企业的繁衍一一家族企业的生命周期【m 1 北京；经济t - i 撤出版社，1 9 9 8 年版， 第2 - - 31 i ( 6 山东大学硕士学位论文 1 1 2 我国对家族企业的研究相对落后 西方国家对家族企业的研究在2 0 世纪6 0 年代急剧升温，大学，家族企业咨询 业、金融服务业以及大型家族企业是西方家族企业研究的主要动力，理论界对家 族企业的关注最早出现于美国。7 0 8 0 年代，随着家族企业咨询业将其实践经验带 入理论研究，为家族企业研究打造了一个广阔的理论框架体系；8 0 年代中期，大 学、产业界，大型家族企业纷纷创建了家族企业研究中心：到9 0 年代早期，全美 己有1 0 0 多所大学制定并实施针对家族企业的教育计划。1 9 9 6 年以后，家族企业成 为西方国家，甚至世界范围内的研究热点。 我国关于家族企业的研究相对比较落后。在计划经济体制中，国有企业是国 民经济的支柱，对其研究是理论界的主流。而民营企业的发展往往被人忽视，因 此对这类企业的理论研究长期得不到学术界的重视，有关家族企业的研究则更少。 随着计划经济向市场经济的转变，以及国家采取一系列政策扶持民营企业，关于 民营企业包括家族企业的研究才迅速增多了起来从1 9 9 4 年到2 0 0 2 年，中国学术 期刊网上收录的关于民营企业的研究文献篇数只占关于国有企业的研究文献篇数 的1 0 ，而关于家族企业的研究文献篇数只占以国有企业为研究对象的文献篇数 的l ，而且绝大多数( 8 8 2 呦关于家族企业的研究是在2 0 0 0 年以后完成的。 1 1 3 权力传承已成为重要的战略问题 家族企业在发展中面l 临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、 权力传承问题等其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企 业最重大的战略决策问题之一权力传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、 股东、供应商、顾客，公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。 调查结果显示，美国有4 2 7 的家族企业在2 0 0 2 年底日口进行领导人换班2 ，而 2 0 0 5 年底以前，几乎所有家族企业的创始人会死亡或退休，这将导致美国历史上 最大规模的代际更替，大约1 0 4 万亿美元净值的资产将在2 0 4 0 年以前传递，其 中大约4 8 万亿美元在最近2 0 年内实现代际转移3 另一方面，未能妥当准备和实 l 苏启林。欧晓明两方家族企业理论研究现状i j 】外国绎济与管理t2 0 0 2 年1 2 月第2 4 卷，第1 2 期 2a r t h u r a m e t s m a s sm u t u a la m p i c o nf m n i l yb u s i n e s ss u r v e y 1 9 9 7 ， w w w t j w c p a c o n “n e w s r o n m j u n e 2 6 2 0 0 3 h u n 3r o b e r t a v e r y t h e t e n t r i l l i o n d o l l a r q 鲥：a p h i l a n t h r o p i c g a m e p l m t , c o m e l l u n i v e r s i t y , w w w a m s e t v c o m t f a m i l y s t a t i s t i c s h t m l 7 山东大学硕士学位论文 施第2 代的接手，是导致家族企业失败的三大重要原因之一1 由于以上原因，家 族企业的权力传承问题已经成为学术界研究的一个热门话题。 近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临 着权力传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战 略问题。 表l - i 国内部分家族企业的权力传承 家族企业名称父辈学j 人子辈继承人二二者关系 万向集团鲁冠球鲁伟鼎父子 横店集团徐文荣徐永安父子 华州集团 吴l ：宝吴协东父子 ，厦集团楼忠福楼明父子 红豆集团周耀庭周海江父子 中宝集团吴良定 吴捷父子 天通股份潘j 通潘建清父子 方太厨具茅理翔茅忠群父子 格兰仕集团 粱庆德粱贤昭父子 美的集团何享健何剑峰父子 兰州黄河杨纪强杨世江父子 劲霸时装 洪肇明 洪忠信父子 广尔桥泰杨启昭李林楷翁婿 资料来浓：范升红子承父业：国内家族企业代际传承的必由之路【j 】经济论坛。2 0 0 4 1 8 在此必须指出的一点是，有数据表明：8 0 的家族企业未能顺利传递给第二 代，而传到第三代的只有1 3 2 。传承比例如此之低，确实应该引起我们高度的重 视。 1 2 研究意义 ( 1 ) 理论意义。 第一，尽管已有大量研究家族企业的文献和成果，但它们大都局限于研究家 族企业在一代掌门人领导下的发展问题，比如治理结构，产权问题，核心竞争力， 研究家族企业权力传承的理论相对较少。而从家族企业持续发展的角度来看，家 族企业权力交接的时候会引起企业较大的动荡，传承问题解决不好，直接影响到 企业的存续和发展。 ls u r v e yo f s 0 0f a m i l y - - o w n e db u s i n e s s tw w w t j w c p a c o m n e w s r o o m j u n e 2 6 2 0 0 3 h u n 2 小艾尔费雷德钱得勒看得见的手美国企业管理的革命l m j 向务印书馆t1 9 8 7 年敝 8 山东大学硕士学位论文 第二，本文立足我国的实际情况，试图深入探讨我国特有的文化、市场背景 下的家族企业的权力传承问题，有助于启迪人们从理论上有效地探讨权力传承机 制，具有一定的理论意义。 第三，通过对我国家族企业权力传承问题的研究，提出了家族企业权力传承 必须考虑家族和企业两个系统，实现家族和企业共同利益的最大化，有利于人们 从系统的角度思考问题，具有一定指导和借鉴意义。 ( 2 ) 现实意义 家族企业在所有企业形式中比重较大，各国家族企业大部分正面临代际传递 的严峻形势，尤其我国家族企业正处于第一代和第二代的转换时期，如何进行企 业经营权的顺利交接，已经成为一个非常现实的问题摆在家族企业掌门人面前。 因此，本文旨在形成家族企业权力传承的综合过程模型，具备可操作性，能够有 效地指导家族企业解决权力传承问题 1 3 研究方法 ( 1 ) 规范研究方法。关于家族企业权力传承的研究内容非常广泛，本文运用 了管理学，经济学及心理学等学科的理论知识，通过对现有理论的提炼总结，综 合系统地研究我国家族企业的权力传承问题。 ( 2 ) 理论分析和案例分析相结合。本文除了运用理论观点和工具外，还结合 了一定的案例进行分析，从而有效地验证了文章的结论。 1 4 创新之处 第一，本文建立了家族企业权力传承的综合模型，指出家族企业权力传承的 过程包括三个时点：计划启动、传承决策、交接完成；两个过程：培养过程和交 接过程计划启动和传承决策之间是培养过程，传承决策和交接完成之间是交接 过程。通过对这些时点和过程的分析，系统地研究了家族企业的权力传承过程。 第二，家族企业的权力传承决策存在反复。通过对继承候选人的培养和抉择， 企业掌门人初步选定了继承人。但是可能出现继承人在更高的职位上不能胜任的 现象，从而使企业掌门人对继承候选人重新进行培养和选择，权力传承决策会出 现反复。这种观点充分考虑了家族企业权力传承中的实际情况，是对以往研究的 补充和扩展。 第三，家族企业的权力传承是一个代代循环的动态过程。家族企业的掌门人 9 山东大学硕士学位论文 将经营权交到继承人手里，仅仅意味着就完成了一轮权力传承。接掌经营权的继 承人成为家族企业新一代的掌门人后，同样会面临下一轮的权力传承问题。本文 关于家族企业权力传承模型的构建采用了闭环模式，很好地诠释了权力传承的循 环性。同时还指出传承计划不是普遍适用的，每一代掌门人应根掘企业的具体情 况制定与之相匹配的传承计划。 第四，学者们往往把家族企业权力传承的关键因素定位于计划的制定、能力 的培养、企业绩效等方面。而本文强调家族企业经营的关键是处理关系，指出家 族企业掌门人在进行传承决策时，应首先考虑继承候选人对关系商的影响力，其 次才考虑经营能力，应该说这是研究家族企业权力传承的一个新视角。 1 5 研究框架 l o 图1 - 1 论文的结构框架图 山东大学硕士学位论文 第2 章文献综述 由于家族企业的权力传承问题极其重要，西方发达国家在2 0 世纪6 0 年代就形 成了独立的研究领域，但直到7 0 年代，建立在实证研究基础之上的理论框架才初 具雏形。8 0 年代以来，这一领域的研究得到迅速发展。我国对于该问题的研究起 步较晚概括起来，国内外对这个问题的研究基本上集中在以下几个方面： 2 1 权力传承发生的原因 一般来说，权力传承总是在三种情况下发生： ( 1 ) 没有人为因素涉入的不可避免的权力传承，如退休或由于健康、疾病、 死亡等重要变故造成的权力传承。 ( 2 ) 掌门人自己选择离职，属于“自愿”卸任。 ( 3 ) 由企业中的董事会强制进行的更换掌门人的行为，属于“非自愿” 大多数研究都表明，企业业绩是掌门人传承权力的一个重要的决定因素，在 绩效低的企业中，传承率较高( k e s n e r 平l ：i s e b o r a , 1 9 9 4 ) 。他们认为，企业预期的回报 和达到的业绩决定了掌门人传承权力发生的可能性( o s b o r n e , j a u c h , m a r t i n e g l u e e k ，1 9 8 1 ) ，但是这也要依据具体的情况而定：与业绩有关的权力传承通常是 掌门人在正常退休年龄前离任的情况下发生的( c o u g h l a n & s c h m i d t , 1 9 8 5 ) 。另一种 观点认为，业绩实际上对于掌门人传承权力的影响很小。v a n c i l ( 1 9 8 7 ) 的研究发现， 6 0 的掌门人传承权力都是因为正常退休，而8 0 一9 0 的退休离职都是在通常 预期到的条件下发生的。t h o m a se c o m t e & w i l l i a ml - l 订i h a l ( 1 9 9 6 ) 通过对4 l 家 公司的1 6 0 起权力传承事件的分析，也认为大多数并非由于业绩问题或者诸如兼并 等环境因素而引起，而是可预期的正常退休。 2 2 继承人的来源 继承人的来源是权力传承问题研究的一个重要领域，研究者们将继承人分为 内部继承人和外部继承人。传统的关于内外部继承人的定义分别为。外部继承人 是指那些未被企业雇佣过的人，而内部继承人则是指那些曾经以及正在被企业雇 佣的人”。还有其它不尽相同的定义，如d a l t o n 和k e n s e r ( 1 9 8 3 ，1 9 8 5 ) 将外部继承 人定义为：在其前任掌门人在位时尚不在公司的那些继承入。还有v a n c i l 等人分别 山东大学硕士学位论文 将外部继承人定义为在公司中不满一年( d a c i d s o n , 1 9 9 0 ) 、不满二年( c a n n e l a & l u b a t h i n , 1 9 9 3 ) 或四年( l u b a t k i n , 1 9 8 9 ) 的继承人 v a n c i l 经研究认为，任命家族企业内部人，包括家族成员和非家族成员，并不 是改善企业绩效的良策。一个绩效较差的家族企业在选择继承人时的优先顺序应 为：企业外部的非家族人员，企业内部的非家族人员，家族成员。s m i t h ( 1 9 9 9 ) 用1 9 6 3 1 9 9 6 年问多伦多证券交易所上市家族企业宣拓管理传承计划的前一天至 后一天的非正常收益率变动验证了上述观点 兰斯贝格以及大多数专家则主张从家族内部选择继承人，其理由是：第一， 由家族成员来接掌企业经营权对其具有特殊的利益关系。第二，由于家族成员与 企业上层管理人员保持着长期的接触，因此他们更了解企业的运营和流程。第三， 有些家族企业已经制定了权力传承计划，选择家族成员作为继承候选人，并对其 进行培养。 b u r k a r t 等人( 2 0 0 3 ) 对世界各国或地区家族企业权力传承模式进行了系统的 概括。美国家族企业创始人通常在企业发展早期就雇佣职业经理人，到退休时， 他和他的后代仅维持最低限度的所有权。西欧家族企业创始人退休后，企业所有 权仍然很普遍地留在家族内，他们的后代或是雇佣职业经理人，如宝马、菲亚特 公司，或是亲自经营，如标致公司。在欠发达国家，大部分家族企业创始人退休 后由其后代继承企业所有权和经营权，若企业发展急需职业经理人，通常会考虑 联姻手段。 我国的家族企业受儒家学说、传统文化及宗族观念的影响，很看重血缘关系， 企业在继承人选的闯题上，仍是以。子承父业”为主要继承方式。尤其是当前我 国的职业经理人市场还不够成熟，委托人与代理人之间的信息不对称，代理人可 能会做出不利于委托人的行为，家族企业在权力传承的人选问题上仍倾向于选择 子女。 2 3 继承人的选择标准 。 m e n a m a r a 和f a u x ( 1 9 8 8 ) 的研究表明，继承人的综合管理经验，受教育背景、 年龄、个性，管理者的类型和需求等因素都对权力传承事件有影响。因为任何一 个家族企业都希望继承权力的继承人建立起一个新的发展战略，增强企业的应变能 力，以提高企业业绩，而以上这些指标是和继承人的人格魅力、工作态度、加入家 1 2 山东大学硕士学位论文 族企业的意愿和管理能力直接相关的。 许多研究者都认为，继承人要具备与企业及其所处行业相匹配的特征才能带 来成功的企业变革，从而提高企业的绩效。一个能够将继承人的特征与行业结构 匹配的较好的企业，绩效会比那些匹配程度低的企业好 企业掌门人选择继承人时，并不是“单维取向”。最简单的模式，是在“亲( 可 靠) ”与“贤( 能干) ”这两维之间，寻求尽可能好的组合。无论家族成员还是职业 经理人继承家族企业，都是掌门人综合考虑的结果。选家族成员而不选职业经理 人，是因为对掌门人而言，家族成员的可靠加能力，大于职业经理人的可靠加能 干；正如不选家族成员继承企业，是因为职业经理人的“组合值”大于家族成员。 2 4 权力传承对企业的影响 研究表明，权力传承对公司业绩可能有正的影响，常常带来企业业绩的提高 ( h e l m i c h , 1 9 7 4 ) ，( d a x i d s o n , w o r r e l l & d u t i a , 1 9 9 3 ) 。这说明合适的权力传承是提高 企业业绩的一种可能的重要途径。 但是，权力传承对企业的组织管理也有负的影响，因为每次交接权力都有可 能引起企业内部组织调整和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性 ( c a r r o l l ，1 9 5 4 ) ，( b e a t t ya n dz a j a c ，1 9 8 7 ) ，( h a v e m a n , 1 9 9 3 ) 。在b e c k h a r d 和d y e r ( 1 9 8 3 ) 的基础上，d a v i s 和h a r w s t o n 提出了权力传承对家族企业造成的四个影响： ( 1 ) 所有权的延续或改变；( 2 ) 经营权的延续或改变；( 3 ) 权力和资产的分配；( 4 ) 与企业在社会中充当的角色相适应的管理愿景。 陈凌( 2 0 0 3 ) 认为，中国家族企业子承父业的模式会引起三个问题：一是换 代引起的权威失落；二是改朝换代引起的企业文化和制度的重组；三是所有权转 移引起企业的分家。1 2 5 典型的家族企业权力传承模型 为了充分理解家族企业权力转移过程，学者们构建了一系列模型，在此列出 几个典型的权力传承模型。 2 5 1 盖尔西克( g e r i s e k ) 的经典模型 ( 1 ) 家族企业的经典模型一一三环模式2 1 陈凌，应暖芬代际传承：家族企业绺任管理和创新【j 1 管理世界，2 0 0 3 年第6 期 2 克林盖尔两克等家族企业的繁衍一一家族企业的生命蒯期【m 】北京：经济h 报i p , 版社1 9 9 8 年，第 2 8 页 1 3 山东大学硕士学位论文 盖尔西克提出了一个著名的描述家族企业的三环模式。该模型将家族企业看 成是由三个独立而又相互交叉的子系统组成的三环系统。这三个子系统就是：企 业、所有权和家族。家族企业里的任何个体，都能被放置在由这三个子系统的相 互交叉构成的七个区域中的某一个区域罩( 如图2 一l 所示) 。 图2 1 家族企业的三环模式 作为家族企业系统成员的每个个体在这个模式中都有一个明确的位置，而处 在不同环内的个体，其职责和立场明显是不同的。通过考察个体在三环中所处的 位置，就可以解释家族企业中个人日j 的冲突、职责、首要考虑的问题及权力界限 和来源，详细描述不同的职责和系统有助于分析家族企业内部复杂的相互作用， 出现问题时更容易解决。例如，就股息政策来说，处于第4 区域的某个人可能会要 求增加股息，因为他觉得这是家族成员的正当报酬，也是对投资者的合理回报； 但是处于第6 区域的某个人则可能想暂停支付股息，为的是将资金再投入到公司的 发展中，这样就可能会给企业创造出更好的发展机会。 ( 2 ) 家族企业的纵向剖面一一三极发展模式 企业、所有权、家族三环反映出任何一个家族企业系统在某一特定时刻的面 貌，然而，家族企业面临的大多数问题是由于时间的流逝而引起的。盖尔西克等 人( 1 9 9 9 ) 考虑到这一因素，提出了家族企业三极发展模式( 图2 2 ) 。这一模型深刻地 揭示了家族成员在家族企业中的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权变 迁的关系 山东大学硕士学位论文 图2 - 2 家族企业三级发展模型 在所有权发展维度上，盖尔西克认为家族企业的所有权有三个由简单到复杂 的阶段：一位所有者控制、兄弟姐妹共同控制、堂兄弟姐妹联合控制。因而所有权 转移也就有三种模式( 图2 3 ) ： ( 1 ) 循环式转移：个体变化，但保持基本的所有权结构。 ( 2 ) 逆向式转移：所有权结构变得简单。 ( 3 ) 递进式转移：所有权结构变得更为复杂。这种模式比较常见。 每一种模式下面又各有三种不同的转移方式，共得到九种所有权转移类型。 在企业发展维度上，将企业发展阶段分为初建期、扩展正规化期、成熟期。 在家族发展维度上，盖尔西克等人考察了大量不同规模的家族企业的生命周 期以后，把家族企业划分为四个阶段，即年轻的企业家庭、进入企业、一起工作 和传递领导权。 山东大学硕士学位论文 图2 - 3 所有权转移的九种类型 自上世纪8 0 年代三环模式理论提出以来，这一理论一直处于家族企业理论的 支配地位，没有哪种理论像三环模式及其发展理论那样最具有解释力。 2 5 2 朗甚奈克和苏思( l o n g e n e c k e r s c h o e n ) 的七阶段模型 l o n g e n e c k e r 和s c h o e n ( 1 9 9 1 ) 是最早试图建立权力传承理论模型的学者之一。 他们的模型认为家族企业权力传承的过程包括7 个阶段，即进入前，初步进入，初 步发挥作用，发挥作用发挥重要作用，接班早期和正式接班。前3 个阶段可以概 括为继承人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个社会 化的过程。发挥作用阶段表明继承人在家族企业中成为了全职工作人员。发挥重 要作用阶段表明继承人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，继承人占据 了高层领导岗位( l o n g c n e c k e r & s c h o c n 1 99 1 ) 。 七阶段模型是一个解释长期权力传承过程的宽泛的模型。但是，这一模型没 有对继承人为何经历某一阶段的内在原因进行分析，而且模型也缺乏对继承人经 历某一特定阶段的时间上的考察。 2 5 3 马修斯一摩尔费亚克( m a n h 哪蝴o o 陪f m i k o ) 认知归类路径分析模型1 m a t t h c w s 等人( 1 9 9 9 ) 以l o n g e n e c k 昏s c h o e n ( 1 9 7 8 ) 七阶段模型为基础，运用心 理学中的认知分析方法，从父辈领导人的角度，运用认知归类法对父辈和子辈继 承人进行评估。 im a t h e w s ，c h ，m o o r e - t w 。a n df i a l k o ，a s s u c c e s s i o n i n t h e f a m i l yf i r m ：a c o g n i t i v e c a l c g o r i z a t i o n p e r s p e c t i v e p f a m i l yb u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 9 ，1 2 ( 2 ) l1 5 9 - - 1 6 8 1 6 山东大学硕士学位论文 图2 4l o n g e n e c k e r 矗s c h 伽的七阶段接班模型 l o n g e n e c k e r - s c h o e n 将权力传承7 阶段进一步归纳为2 个阶段：即继承人作为全 职雇员进入企业工作阶段( 阶段1 ) 以及经营权传承阶段( 阶段2 ) 。对权力交接计划的 评估往往从父辈领导人和子辈继承人各自的自我认知以及相互认知两个方面来考 察，因此可以分为以下四条路径：子辈继承人对父辈领导人的认知归类( 路径1 ) ，父 辈领导人对子辈继承人的认知归类( 路径2 ) ，父辈领导人的自我认知归类( 路径3 ) ， 子辈继承人的自我认知归类( 路径4 ) 。而无论是父辈领导人还是子辈继承人均是基 于环境对对方或自己进行认知归类。 m a t t h e w s 等人分析指出： ( 1 ) 当父辈领导人兴趣转移，觉得自己需要培养新的爱好；死亡预感丌始增 强；感觉自己能力不继时，往往会积极制定领导权交接计划( 路径3 ) 。 ( 2 ) 父辈领导人看重子女领导能力，有助于促进子辈继承人接掌企业经营权。 ( 路径1 ) ( 3 ) 子辈对自己的能力足够信任并有加入家族企业的意愿时，会积极争取继 承人的地位( 路径4 ) 。 ( 4 ) 子辈对父辈领导能力持积极评价，就会对继承权力采取消极的态度，反 之，对父辈的领导能力持消极评价，那么就会积极谋求继承权力( 路径2 ) 。 1 7 山东大学硕士学位论文 路径l 图2 5 四种认知归类模型 m - m f 模型的主要贡献在于肯定了心理因素在家族企业权力传承过程中的重 要作用，并详细分析了父辈领导人与子辈继承人的各种不同心理认知对于权力传 承的影响，能满足家族企业的咨询需求，因而具有较强的现实意义 m m f 模型的主要不足之处在于：第一。该模型没有考虑到父子两代间不同的 生命周期对相互认知的影响，因为在子辈( 父辈) 不同的生命周期阶段，其对自身或 父辈( 子辈) 的认知不是一成不变的。第二，对继承人的考虑仅限于子辈，缺乏对非 家族成员的考虑。 2 5 4 斯达弗若( s t a v r o u ) 等人的三层次代际传承模型1 e l e n its t a v r o u ，p a u lm i c h a e ls w i c r c z ( 1 9 9 8 ) 运用了文献综述和实证分析相结 合的方法在w a r d ( 1 9 8 7 ) 、r l a n d l 呱1 9 8 9 ) 、b i r l e y ( 1 9 9 1 ) 、m u t u a l ( 1 9 9 3 ) 等人研究 的基础上，提出了家族企业的三层次代际传承模型。 第一个层次是子女进入企业前的阶段。他们可以进入大学学习，可以在家族 企业以外就业，或者从事其他活动。 第二个层次是进入企业阶段。继承候选人作为一个全职的员工进入家族企业 当然在这一层面，继承候选人也可以决定不在家族企业就业，这里存在着一个决 策过程。继承候选人在做出决策时受家族、企业、市场、个人因素的影响( 被称为 四因素说) 。这一决策过程通常发生在1 8 2 8 岁之间，这时他们一般都处于大学学习 阶段。 i s t a v r o u ，e t a f o u r f a c t o r s m o d e l ：a g u i d e t o p l a n n i n g n e x t c m n c r a t i o n i n v o l v e m e n t i n i h e f a r a i l y l j f a m i l y b u s i n e s sr e v i e w ，1 9 9 8 1 1 ( 2 ) ：1 3 5 一1 4 1 1 8 山东大学硕士学位论文 第三个层次是权力的正式交接阶段。一旦家族企业的子女决定加入家族企业， 那么，就成为继承候选人，进入了权力传承过程的第三个层面，继承候选人被提 拔到企业内的管理岗位或者高层领导