（企业管理专业论文）国际企业中层管理人员薪酬体系设计研究.pdf

中文摘要 国际企业在当今世界经济、社会、政治事务中占据重要地位，而我国的国际 企业发展却相对滞后，因此，我们必须不断探索和实践适合我国国际企业发展的 新的管理方式，而管理的本质就是对人的管理。中层管理人员在国际企业中起着 重要作用，研究其相关激励措旌，设计适合的薪酬体系是现代人力资源研究的一 个新型课题。 本论文在对从国内外有关薪酬理论及国际企业人力资源管理理论研究的基 础上，首先，对国际企业和中层管理人员进行了界定；然后，通过实证分析，借 助数理统计软件，构建了较为合理的管理人员的工作评价指标体系，并依据构建 的指标体系，对中层管理人员的主要岗位进行了评价。在此研究成果的基础上， 按照薪酬设计的步骤，分别对国际企业中的本地雇用中层管理人员和外派中层管 理人员的薪酬体系进行设计，提出了具有普遍意义的适合国际企业中层管理人员 的薪酬体系。论文的最后部分以s 公司为例，进行个案研究，设计了适合该企业 的薪酬体系，并对该企业薪酬制度的员工满意度的调查结果予以分析，旨在进一 步验证所设计薪酬体系的合理性。 综合而言，本论文具有以下三方面的特点： 1 新颖的题材。国际企业是现代管理学研究的热点课题之一，本文将这一 课题与所学专业相结合，界定了一定的研究范围，避免了研究课题的空泛性，从 而使研究更为详实； 2 综合的研究方法。本文在研究过程中，充分结合了文献研究、实证研究 和个案研究方法，弥补了单一方法的片面性，提高了论文研究结果的客观性、 科学性和可操作性； 3 系统的研究过程。本文以理论分析为基础，按照薪酬体系设计的步骤， 构建薪酬体系；最后，进行个案研究，使研究结果得以进一步完善。这种层层递 进，环环相扣的研究过程，使整篇论文具有坚实的理论基础和可信的研究结果。 关键词：国际企业中层管理人员薪酬体系 a b s t r a c t a si n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e sp l a y 髓i m p o n a n tr o l ei ne c o n o m y s o c i e t ya n d p o l “i c so fm o d e mw o d d ，柚dt h ei n t e m a t i o a lc n t e r p r i s e s i no u r u n t i ya r e s l o w d e v e l o p i n g ，w em u s ts t u d ya n dp r a c t i c en e wm a n a g e r i a lw a y sw h i c h a r es u i t a b l e f o rt h ei n t 锄a t i o n a lc t e r p r i s e s0 fo u r u n t r y t h en a t u r eo fm 柚a g e m e n ti sm e m a n a g c m e n tt op e o p l e m i d d l e - l e v e lm 锄a g e r sa r ei m p o n a n ti nt h e 血e m a t i o n a l e n t e r p r i s e s ，s oi ti san e wp r o b l e mt 0s t u d yc 0 玎e l a t i v ee n c o m g i i l gm e a s u r e sa n d d e s i 印印p r 0 面a t er e m i l e m t i o ns y s t e mf o rm i d d l e l e v e lm a n a g e r s o nt h eb a s i s0 fs n j d y i gt h cc o r r e l a t i v er c m u n e r a t i o t h c o r i e sa i l dh u m a i l r e s o u r c e st l l e o r i c = s ，f i r s t l yt l l et h e s i ss m l c t u f et h er e a s o n a b l et h eq u o t as y s t 锄f o r m a n a g e r s j o be v a l u a t i o ，a n de v a l u a t et h em a i np o s i t i o n so fn l i d d l e - l e v e lm a n a g e r s s e c o n d l y ，t h i st h e s i sd c s i g 砸t t l er e i i m n e r a t i o ns y s t e mf o rm i d d l e l e v e lm a n a g e r s 丘o m i n s i d ea n do u t s i d ea c c o r d i n gt ot h ep r o c e d u r eo f m u n e r a t i o nd 船i g n ，w h i c hi sb m a d m e a n i ga i l ds u i t a b l ef o rm i d m e l c v e lm a i l a g e r si ni n t e m a t i o n a le n t e i p r i s e s h lt h e l 舾tp a r t ，t h et h e s i ss t i l d i e sa ne x a m p l e 锄dd c s i g n st h er e m u e r a t i o ns y s t e mf o rt h i s e n t e r p r i s e ，a n da i l a l y s e st h ei n v e s t i g a t i v er e s u l to fs a t i s f i e dd e 铲e ef o rr e m 岫c r a t i o n r e g u l a t i o n ，i no r d e rt ov e r i f ，t h er e 鹬o n a b l e n e s st h eo d n c l u s i o n ha l l ，t h r e ec h 趾a c i e r si t h j 南t t l e s i s 缸e 雒b e l o w ： 1 n o v e l t o p i c h l t e m a t i o n a le n t e r p r i s e s a r et h eh o tt o p i ci i lt h ef i e l do f m a n a g e m e n t t h i st h c s i sc o 叩e r a t e st h i st o p i cw i t ht h eo 、m a j o rw i t h i nt h el i i i l i t so f t h es t u d yt 0a v o 主dt h ev o g i l ea i l dg e n e r a l ，w h i c hm a l ( et h es t u d ym o r cd e t a i l e d 2 s y n m e t i cw a y s n 武 t h c s i s啪b i n e st h ed o c u m e n t sr e s e a r c hw i t h m a t h e m a t i c ss t a t i s t i c sm e t h o da n dc a s er e s e a r c hm c t h o d ，i n0 r d e rt 0i m p r o v et l l e o b j e c t i v i t ya n do p e r a b i l i t yo fa l l da v o i dt h el i m “a t i o no f 血et h e s i s 3 s y s t e m a t i cp r o c e d u r e t i l i st h e s i ss 讯l c t u r e st h er e m u n e r a t i o ns y s t e ma c c o r d i n g t o 也ep 撇d u r eo f 崩n u n e r a t i o nd e s i 伊o nt h eb a s i s0 ft h ea i l a l y s i so ft h et b r i c s h l t h ee n d ，t h es t u d yo ft h ec a s ef u n h e ri m p r o v e st h ec o n c l u s i o t h i sp r o c e d u r cm a k e t h et h e s i se n j o yt l l es t e a d yt h e o r e t i 髓lb a s e 孤dr e l i 曲l ec o n c l u s i o n k y w b r d s ：i n t e m a 廿o n a le n t e r p i i s e ，m i d d l e l e ”lm 卸a g e r s ，r e m u n e r a t i o ns y s t e m 一、选题的背景和意义 绪论 9 0 年代以来，世界经济发生了深刻的历史性变化。这些变化集中表现在信 息革命与经济全球化推动了大大小小的企业进入经营国际化的领域。过去那种国 际贸易中的简单交易活动已经发展成各国之间相互直接投资，在海外兴办企业， 形成了具有一定规模和发展潜力的国际企业。 国际企业在当今世界经济、社会、政治事务中占据重要地位。成熟的国际企 业是支持经济发展的重要经济实体，是加强国家与国际间经济交往的重要载体。 国际企业代表着国家的力量，一个国家拥有国际企业的数量、规模及发展状况， 已经成为衡量这个国家经济实力和国际竞争力的重要标志。 在我国，随着全方位、多层次的对外开放，特别是加入w t 0 ，中国经济开始 全面实现与国际经济接轨，国内市场与国际市场将融为一体。在新的经营环境下， 中国企业要大踏步的“走出去”，大力开展跨国经营。然而，由于长期的对外封 闭，使我们的企业既缺少跨国经营的实践经验，又缺乏相应的理论知识，对国际 市场看不清、摸不透、把握不住，虽然凌云壮志，却步履维艰，难以展雄姿。 从下表商务部统计数据可以看出：截至2 0 0 3 年底，我国累计外商投资总额为 5 ，0 1 5 亿美元，而累计对外直接投资总额仅为儿4 3 亿美元，在数值上仅为前者 的2 2 8 。从全球对外直接投资总体情况看，我国的对外直接投资额所占的比重 也很小。2 0 0 2 年底，我国的累计对外直接投资额为3 5 5 3 8 亿美元，仅占发展中 国家的4 1 8 ，世界的0 5 2 。 表l 中国对外直接投资概况 ( a ) 我国自己的统计( 截至2 0 0 3 年底) 我国对外直接投资( 亿美元) 1 1 4 3 项目平均投资额( 万美元) 1 5 3 外商在华直接投资( 亿美元) 5 0 1 5 项目平均投资额( 万美元) 1 0 8 ( b ) 联合国的统计( 亿美元) ( 截至2 0 0 2 年底) 可见，在跨国经营方面，我们的企业仍是后来者、落后者。 国际企业的重要作用及我国国际企业的现状决定了我们必须不断探索和实 践适合我国国际企业发展的新的管理方式，而管理的本质就是对人的管理。在人 力资源管理中，如何吸引并留住核心人才是企业各级管理层需要深深思考的问 题。毋庸置疑，一个合理的薪酬体系是企业吸引并留住人才的重要手段。建立行 之有效的薪酬制度，科学合理的确定员工的薪酬，保障员工的物质利益，激发员 工的工作积极性，已成为国际企业人力资源管理过程中的一个重要课题。 在国际企业中，中层管理人员具有特殊的重要作用。国际企业中文化冲突不 可避免，冲突的解决和融合就需要发挥中层管理人员的作用。中层管理人员工作 质量的好坏直接关系到企业员工关系的融洽及整个组织的和谐。正确认识中层管 理人员的价值，重点研究相关激励措施是企业走向国际化不可或缺的。 二、写作的思路和基本框架 本论文写作主要依据薪酬体系设计的步骤进行展开，即首先采用问卷调查和 统计分析相结合，确定管理人员的工作评价指标，然后采用点数法对国际企业中 层管理人员进行工作评价：在工作评价的基础上，根据市场薪酬调查的结果分别 对本地雇用中层管理人员、外派中层管理人员及第三国雇用中层管理人员的薪酬 体系进行设计：最后，在s 公司内进行薪酬体系的试运行，并就薪酬制度的员工 满意度进行调查，以期得到进一步的完善和修正。此外，为了对相关章节的叙述 提供理论上的指导和支持，论文在第一章中就有关薪酬理论及国际企业人力资源 理论进行了总结分析。 ( 一) 论文结构： 本论文共分为五个部分，基本结构如下： 第一部分：从国内外有关薪酬理论及国际企业人力资源管理理论出发，对薪 酬体系进行了阐述；然后在此基础上分析了国际企业薪酬体系的特点，为论文的 下一步研究奠定基础。 第二部分：对本文的研究对象：国际企业和中层管理人员进行界定，分析了 其特征及中层管理人员在企业中的重要作用。 第三部分：以文献研究为主，实证分析为辅，对国际企业中层管理人员的工 作评价指标体系的构建进行了探讨。在此基础上，对中层管理人员的主要岗位进 行了评价，以作为薪酬体系设计的基础。 第四部分：结合相关理论和研究成果，分别对国际企业中的本地雇用中层管 理人员和外派中层管理人员的薪酬体系进行设计，提出了具有普遍意义的适合国 际企业中层管理人员的薪酬体系。 第五部分：以s 公司为例，进行个案研究，以期使薪酬制度得到进一步的完 善和修正。 第六部分：结束语。 ( 二) 论文框架 薪酬体系的设计 _ 1 第一章国际企业薪酬体系概述 第一章国际企业薪酬体系概述 1 1 研究的理论依据 1 1 1 有关的薪酬理论 1 、工资差别理论 斯密在对造成工人工资差别的原因进行分析的基础上提出了工资差别理论。 他指出，造成不同职业和工人之间工资差别的原因主要由不同的职业性质和工资 政策造成的。这一理论是现代岗位和职务工资制的基础。根据工资差别理论，对 那些使劳动者感到不愉快、学习成本高、责任重大、失业率高的职业要付给高工 资，要充分发挥薪酬的调节职能，实现人力资源的优化配置。 2 、双因素理论 美国心理学家弗雷德里赫茨伯格建立了激励保健理论，它将员工对工作 满意的因素分为两类：一类是能够使员工对工作满意的因素( 称为激励因子) ； 另一类是使员工对工作不满意的因素( 称为保健因子) 。一个好的企业管理者应 该把改善“保健因子”，激活“激励因子”作为激励员工的最佳途径。根据双因 素理论，在设计薪酬体系时要坚持两点：第一，在薪酬结构上，基本薪酬应该属 于“保健因素”，它是薪酬体系的基础部分，应能保证员工基本生活与工作需要； 第二，要高度重视薪酬的激励作用。因为薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付 出，更是对员工价值与贡献的肯定；奖金、绩效工资属于激励因素。要根据不同 岗位性质来设计体现保健作用的基本薪酬和体现激励作用的奖金的比例。 ： 3 、公平理论 斯达西亚当斯首次提出了系统的公平理论，为薪酬分配过程中保证内外部 的公平性奠定了理论基础。该理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝 对收入，而是相对收入以及本人对公平的认识。所以，企业要努力实现外部公平 性、内部公平性和个人公平性，建立公平公正的人力资源政策和制度。 4 、分享经济理论 分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼在1 9 8 4 年提出的，成为现代股份制 企业利润分配的理论基础。魏茨曼主张建立“分享基金”，将雇员工资与企业利 第一章国际企业薪酬体系概述 润挂钩，工人与雇主在劳动力市场上通过协议规定双方在利润中分享比例。利润 增加，分享基金增加：反之，利润减少，分享基金减少，工资随利润增减而变动。 分享经济理论是现代企业股票与期权分配制度的基础。 1 1 2 跨文化管理理论 跨文化管理理论是2 0 世纪7 0 年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新 兴理论。它研究的是在跨文化条件下如何克服文化的冲突，进行卓有成效的管理。 这是研究国际企业经营与管理的理论基础。 l 、文化冲击与文化适应：人类学家韦罗奥伯格指出文化冲击通常要经历四 个阶段：蜜月阶段：初到国外感到新奇和令人兴奋，对东道国的态度是盲目的自 信；冲击阶段：赴任一段时间后，发现国内认为想当然的事情在这里可能成为不 可逾越的障碍，失望、烦躁、恐惧增大；适应阶段：随着对新文化的理解，行为 方式逐渐变得适应；稳定阶段：完成或接近完全的恢复了在两种不同文化中有效 工作和生活的能力。韦罗进一步用图示说明了在文化适应过程中的不同阶段( 见 图卜2 ) 。 感情 l 彪 -、- 间 a 、完全适应了当地环境，对东道国感情越来越深 b 、基本适应了当地环境，未对东道国产生深厚感情 c 、对东道国没有接纳，可能回国 图卜2 文化适应过程种的不同阶段 资料来源：何迎，跨地区企业薪酬体系构建的探讨： 硕士学位论文 ，北京：中国人民大学，2 0 0 3 2 0 2 、国家文化差异 著名管理学者霍夫斯蒂德通过对i b m 遍布全球的3 9 家子公司基于在工作目 的上存在的价值观和信念差异研究，建立了基于权力化程度、个人主义、男性主 第一章国际企业薪酬体系概述 义、不确定性规避及长期取向等五个方面的文化研究模型。了解不同国家的不同 文化是避免跨国经营中文化冲突的基础。 3 、企业战略与跨文化变革 由加拿大的跨文化组织管理学者南希爱德勒提出的企业跨文化变革模型提 出了文化差异变化与世界范围的人力资源变化相同的观点。他将企业的跨文化变 革分为四个阶段：第一阶段，当企业只在一个国家经营时，国内市场是最重要的， 人力资源战略是一种种族优越感：第二阶段，企业开始重视国外市场，由于各地 市场重要性的提升，文化差异也主要体现在所雇用东道国员工以及最终的客户； 第三阶段，公司实现了真正的跨国经营，文化得以初步融合；第四阶段，生产、 要素的配置和厂址的选择都从全球范围来考虑，文化得以进一步融合。 1 1 3 国际人力资源管理理论 1 、国际人力资源管理定义 随着全球化的深入，面对越来越普遍的多文化背景的劳动力，国际人力资源 管理逐渐成为理论界和学术界研究的焦点。摩根将国际人力资源管理定义为：处 在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之间的互动组合。 并提出一个国际人力资源管理的模型( 见图1 1 ) 。这一模型包括三个维度：( 1 ) 人力资源管理活动，包括获取、分配与利用；( 2 ) 与国际人力资源管理相关的三 种国家类型：所在国、母国和其它国；( 3 ) 国际企业三种员工类型：所在国员工、 母国员工、其它国员工。 图卜1 国际人力资源管理的模型 资科来源：m o r g a n ，p v ( 1 9 8 6 ) ，i n t e r n a t i o 腑lh u 啦nr e s o u r c em a i l a g 鲫e n t f a c to ff i c t i o n p e r s o m e la d m i n i s t e r 。3 1 ( 9 ) 4 4 2 、跨国公司人力资源战略模式研究 第一章国际企业薪酬体系概述 跨国公司人力资源战略模式研究直到2 0 世纪7 0 8 0 年代才开始。美国学者 勃尔姆特将跨国公司分为以人为中心的民族中心的人力资源战略、以技术为中心 的地区和多中心战略及以全球性跨国公司为中心的全球性人力资源战略。 民族中心的人力资源战略：在雇员人力资源管理的各个方面，公司都倾向于 保持与母国相同的人力资源管理习惯； 地区和多中心的人力资源战略：采取这一战略的公司对东道国在人力资源管 理习惯上差异的反应强烈，他们在不同的国家和地区，结合当地的情况实行不同 的人力资源战略； 全球性人力资源战略：在全球范围内招聘和选拔经理来适应公司的文化差 异，并随时保持当地需求与公司整体目标的平衡。 1 2 薪酬体系概述 1 2 1 薪酬体系的内容 薪酬包括企业支付给员工的工资和所有其它形式的奖励。其中既包括以货币 收入形式来表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式表现的内在报酬。内在报 酬包括工作保障、身份标志、晋升、培训机会、弹性工作等。1 外在报酬分为直 接报酬和间接报酬。直接报酬包括反映工作本身的价值基本报酬和反映员工工作 努力程度的绩效报酬、激励型报酬及各种延期支付性质的报酬。间接报酬包括各 种服务与津贴，各种福利保障和带薪休假等。薪酬体系的结构见图卜3 。由于篇 幅所限，本文重点研究直接报酬。 1 2 2 薪酬的组合模式 按照薪酬结构的组合方式，可以形成三种不同的薪酬模式：高弹性模式、 高稳定模式和折中模式，每种模式具有不同的适用条件，企业需更具自己的实际 情况加以选择，甚至在同一企业对不同岗位也应采取不同的模式。对于中层管理 人员过去大都实行高稳定模式，基本薪酬的比重大，奖励薪酬比重小。随着中层 管理人员地位的逐渐重要，许多国际企业对中层管理人员也都实行激励型的薪酬 1 中国企业国际化管理课题组，企业人力资源国际化管理系统，北京：中国财政经济出版社，2 0 0 2 2 2 5 7 第一章国际企业薪酬体系概述 图1 - 3 薪酬体系构成 资料来源：中国企业国际化管理课题组，企业人力资源国际化管理系统， 北京：中国财政经济出版社，2 0 0 2 2 2 5 模式，加大奖励薪酬的比重，将中层管理人员的工作绩效和其所领导的团队的工 作绩效作为考核依据，根据考核结果予以发放薪酬。 现将三种模式进行比较总结得表2 一l ： 表2 1 薪酬模式的特点 薪酬模式高弹性模式高稳定模式折中模式 基本薪酬实行绩效工资基本薪酬比重大，减少奖适当增加奖金、福利及津 薪酬组合制，增加奖金和津贴的比金比重，奖金水平与公司贴的比重和差异性，基本 例，减少福利效益挂钩报酬比重适中 适用于员工工作热情不适用于员工工作热情较 高，企业人员流动率较高，企业人员流动率不 适用条件适用范围较广 大，业绩伸缩范围较大的大，业绩伸缩范围较小的 岗位 岗位 激励功能较强，薪酬与绩 薪酬水平波动不大，易于兼具激励性与员工安全 优点 核算成本，员工安全感较感，薪酬制度较灵活。薪 效紧密联系 强酬成本容易控制 薪酬水平波动较大，员工缺乏激励功能，企业人均 缺点 薪酬理论水平要求较高 缺乏安全感成本较高，容易形成负担 薪酬模式的选择应考虑企业的发展阶段。企业就象生命体一样，也会经历创 立、成长、成熟乃至衰退、死亡等不同的阶段。处于不同阶段的企业具有不同的 第一章国际企业薪酬体系概述 特点，需要不同的薪酬模式配合它的战略条件。这样，才能避免薪酬超支影响发 展，又可以最大限度的留住和激励人才。一般以市场为导向的企业的薪酬组合与 企业发展阶段的关系如图卜4 ： 工资 奖金 福利 l 创立高增成熟翱平稳期衰退期 复适塑 低有竞有竞高 高 有竞 争力争力争力 高高有竞低无高 争力 低低 有竞 高高低 市场份额 发展阶段 图卜4 企业的薪酬组合与企业发展阶段关系图 资料来源：何迎，跨地区企业薪酬体系构建的探讨： 硕士学位论文 ，北京：中国人民大学，2 0 0 3 2 0 综上所述，总结出企业在不同发展阶段所应采用的薪酬模式和薪酬组合，见 表卜2 。 表卜2 企业在不同发展阶段所应采用的薪酬模式和薪酬组合 发展阶段经营战略模式薪酬组合 较高基本薪酬，奖金可按项目进度评 初创稳定中求发展折中 定，标准福利 提高奖金比重，按经营效益评奖，中 发展提高市场占有率高弹性 等福利 提高服务质量，增强客户信 较高比例的基薪，有竞争力的奖金， 成熟心，延长合约期，稳定市场折中 较好的福利 份额 保留较高的基薪，削减奖金，标准福 衰退控制成本，提高市场竞争力高稳定 利 1 3 国际企业薪酬体系的特点 国际企业的薪酬体系与常规的薪酬体系在基本功能和设计程序上相同， 但 由于国际企业面临的直接环境比国内更加复杂，涉及不同的国家文化和民族情 感，企业经营分散。因此，国际企业的薪酬体系又具有自身的特点。 第一，国际企业在各个国家的子公司的薪酬体系的建立必须符合当地的工资 法律规定。各个国家中薪酬制度差异很大，在某些国家像住房、交通、年终红包 之类的福利是法定的，而在有些国家则没有。因此，要根据不同的地理区域提供 第一章国际企业薪酬体系概述 不同的薪酬政策，以保证各个子公司的薪酬政策都具有有效性和优越性。 第二，文化偏好也会影响国际企业的薪酬体系的类型。根据国家文化差异理 论，如果在权力距离比较大的社会中，薪酬体系应与公司中的等级观念相互一致， 最高收入与最低收入的员工的报酬水平之间的差异程度应该大一些，以反映员工 在公司地位的差距；而在权力距离比较小的社会中应采取比较平等化的薪酬体 系。在个人主义倾向比较严重的社会中，薪酬体系应强调奖励个人的工作成就： 而在集体主义倾向比较明显的文化中，薪酬体系的建立就应以员工集体或者以员 工资历为基础。 第三，国际企业薪酬体系的内部公平性更具有复杂性。由于在不同的国家工 作，不同国家的物价水平有差别。因此，国际企业派到海外工作的员工为维持 在本国时的生活标准需要支付的生活费用也就不同。对于在同一地区同一子公司 内，从事同一等级工作的员工，由于其来源不同，可能由母国派来，也可能是雇 用东道国员工或第三国员工，从而造成同工不同酬的现象在国际企业中广泛存 在。国际企业解决这一难题的主要方法是在整个范围内执行统一的与工作性质相 适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来 实现薪酬的内部公平性。 第二章研究对象的界定 2 1 国际企业的界定 2 1 1 国际企业的分类 第二章研究对象的界定 美国著名国际企业管理学家约翰丹尼尔和李贝德鲍在合著的国际企业： 环境与经营一书中指出：国际企业是从事两个或两个以上国家之间的业务往来 的组织。从广义上讲，凡从事国际间商务经营活动的企业都称之为国际企业。联 合国跨国公司委员会进一步指出：国际企业是只有在两个或更多的国家的实体所 组成的公有、私有或混合所有制企业。它们具有以下特征：以共同的所有制为纽 带互相联结；依赖于共同的资源组合( 如货币信用、信息系统、商标和专利) ； 受控于某个共同的战略。 巴特雷及戈萨尔根据企业在海外市场活动的散布程度( 当地化程度) 与国 际化的整合战略效率( 全球化效率) 高低两个维度，将国际企业区分为四种类型， 其各自特征见表2 1 。 表2 1 国际企业组织特征比较表 组织特征多国籍企业全球企业国际企业跨国企业 授权及各国自集权与全球化分核心竞争资源集分布式，相互依存， 资产及能力概况给自足配权化，其余采用专业化 分权方式 机敏的发掘地执行母公司战略接受或善用母公强调各国差异化贡 海外营运的角色 方商机司的竞争优势献，整合全球营运 知识发展局限由母公司从事知在组织核心发展联合发展知识，全 知识的发展及传播于各营运单位识发展且保留于知识，传递至海球分享 组织中心外营运单位 资料来源：b a r t l e t t ，c a g h o s h a l ，s ，m a n a g i n g a c r o s sb o r d e r s ，b o s t o n ：h a r s a r d b u s i n e s ss c h o o lp r e s s 2 1 2 国际企业的特征 国际企业在数量、规模、经营领域、组织结构、经营战略、管理思想和方法 上与国内企业相比，都存在着明显不同的基本特征，概括起来有以下几个方面： l 、以全球市场为目标，制定全球性的经营战略。国际企业以整个世界为目标 第二章研究对象的界定 来安排投资、生产、销售以及科研等经营活动，以在全球基础上取得最大的经济 效益。 2 、具有寡头独占的特征。国际企业规模庞大，拥有众多的国外子公司和分支 机构，经营领域广泛，技术力量雄厚，用于国际驰名商标，享有政府或国际机构 给予的特权。凭借这些不可取代的优势，国际企业占据着大部分的国际市场份额。 据估计，世界工业总产值的2 3 为国际企业所创造。 3 、经营管理的内部一体化。国际企业利用高度集中统一的管理方式将各个子 公司、分公司分散的经济活动有机结合起来，形成有强大国际竞争力的组织网络。 4 、能利用少量资本控制巨额资本。借助“参与制”对东道国公司巨额资本实 行控制。据估计，国际企业所支配的资本是自有资本的4 。5 倍。除了实施股权控 制外，国际企业还可通过控制生产、工艺、技术、销售和管理等对东道国公司实 施实际控制。 2 2 中层管理人员的界定 2 2 1 中层管理人员的角色分析 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策 层、中间层和操作层。不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的 角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方 向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等； 基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计 划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理人员是现代组织中一个特殊概 念，他们是位于高层管理人员与基层人员之间的一个群体。他们负责一个部门或 一项关键业务，是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与 决策层的管理沟通的作用，在组织中起着承上启下，横向协调的作用，扮演着管 理者、领导者、被管理者和被领导者的角色。他们的工作具有既承上启下，又独 当一面的特点( 见图2 1 ) 。 第二章研究对象的界定 图2 1 中层管理人员的角色分析 资料来源：根据对中层管理人员的角色分析整理而得 在国际企业中，中层管理人员是具有特殊作用的中介。国际企业中的高层管 理人员大都由母国派出，一般员工都从当地雇用，母国的高层管理者常将本国的 一些管理手段强加于东道国员工，而并不考虑是否适合东道国的环境特点，这势 必会在母国高层管理者与东道国一般员工之间形成跨文化冲突。冲突的避免和融 合就需要发挥中层管理人员的作用。中层管理人员是基层团队的带头人，是企业 文化理念的传递者。他们负责传达高层管理者的指示，并向一般员工做出具体的 解释，使其适应母国的传统、国家文化和社会制度。同时，将一般员工的建议、 意见反馈给高层管理者，使高层管理者了解东道国的国家文化、商业文化及社会 制度，从而化解冲突，使企业得以和谐发展。 2 2 2 中层管理人员薪酬体系现状及存在的问题 鉴于中层管理人员在国际企业中的重要作用，为他们设计公平合理的薪酬 体系就显得非常重要。但是在实践中对中层管理人员的薪酬管理存在着很多问 题： 首先，低估中层管理人员的价值。在企业中，多数中层管理人员具有丰富的 实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的部分。一些具有管理潜质 和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对 企业的发展关系重大。因此，企业应将中层管理人员作为一项重要的长期投资来 看待，像经营有形资产样，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。 然而，在实践中，由于没有有效的激励机制，很多中层管理人员成了企业中既得 第二章研究对象的界定 利益者和企业效率低下的源泉； 其次，通常情况下，高层管理人员的收入是中层管理人员的5 到1 0 倍。收 入的内部不公平性，严重挫伤了中层人员的积极性。 第三，高层和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人 才流失在所难免。 随着中层管理人员地位的日益重要，设计适合他们的薪酬体系已经是一项亟 待解决的问题。 第三章中层管理人员的工作评价 第三章中层管理人员的工作评价 在国际企业中，从母公司总裁到分公司普通职员，其间经历的层次结构繁 多，岗位设置复杂，从而很难对具体职位的个别劳动成果进行测量，只能从该职 位的重要性及其任职资格等方面考虑，以设计薪酬体系。这就要求对企业中所有 职务的价值进行区分。根据职务价值的区别，确定每一职务在企业薪酬体系中的 地位。因此，在进行薪酬设计前首先要对工作岗位进行评价。 工作评价的方法很多，其中比较排序法、工作分类法、点数法和因素比较法 是比较常用的方法。点数法被认为是在正规的工作评价中的第一个量化方法。据 英国的统计，将近5 0 的企业使用该方法进行工作评价。本文也将采用点数法对 中层管理人员进行工作评价。 3 1 指标体系的建立 工作评价系统的核心是建立工作评价的指标体系，它是由一系列评估指标组 合而成。评价指标的数量是根据企业需要而定。指标的类别，即维度以能涵盖岗 位价值的各主要方面为宜。 3 1 1 对已有指标模型的说明 关于工作评价的指标体系，国内外进行了许多相关研究，从各个不同的角度 提出了工作评价指标要素的确定。 1 、美国工业管理协会的工作评价表 美国工业管理协会的工作评价表将众多的评价指标归结为技能、努力、责任 和工作条件四个方面，同时，每一个因素都被分为五个等级，并赋予一定的权重。 它是较早的较为完善的评价体系。这一工作评价表虽然包括范围广，具有一定的 实用性，但其主要是针对操作人员，有些因素并不适合对管理人员进行评价。 2 、九因素工作评价法 1 9 7 7 年，美国国家服务委员会( c s c ) ，花了五年多时间，调查了将近4 0 0 0 个工作，2 6 家联邦代理商，职务涉及2 5 6 个领域，开发出一种九因素工作评价 法，称为“维度评价系统”( f a c t o re s a l u a t i o ns y s t e m ，简称f e s ) 。九个维度 第三章中层管理人员的工作评价 包括：职位所需知识、经验、监督与控制、工作指导、工作复杂性程度、影响广 度和程度、人际交往、交往目的、身体要求、工作环境。 3 、g g s 职位评价体系 g g s 职位评价体系( 华信惠悦全球评价系统) 是根据美国、欧洲及亚太等世 界三大地区实际市场数据构建而成的庞大的全球资料库的基础上发展起来的。 g g s 将收集的全部岗位分为2 5 个职等架构，最高从c e 0 到基层人员均包含在此 构架中。同时，又将所有职位为分为管理岗位和专业技术岗位两大类别。对管理 岗位按贡献方式分为六个层级，即营运战略、专业战略、领导他人、专业能力、 独立运作、协助他人。国际企业多跨数个国家，重要的是维持各国之间职等的一 致性，该体系在整个公司通用，简单统一，便于跨国度、跨地区的国际企业在工 作评价体系上保持一致。 4 、i p e 系统评价法 目前，在许多国际企业中，有一种新的职位评价方法得到运用，即i p e ( i n t e r n a t i o n a lp o s i t i o ne v a l u a t i o ns y s t e m ) 法( 国际职位评价法) 。这种 方法是著名的咨询公司伟世公司推出的。由于这种方法易于操作，因此一经推出 便受到欢迎。该体系实行4 个维度1 0 个因素，总分1 2 2 5 分。4 个维度为影响、 沟通、创新和知识。 3 a 2 新指标体系构建的实证研究 尽管上述几种评价方法的指标体系全面、客观，在实践应用中得到好评，但 由于管理人员工作特性的复杂性和难以量化性，上述各法所采用的要素还不能准 确全面的反映管理人员的工作特性，因此，笔者和相关人员在参考上述指标体系 的基础上，进一步补充建立了其它相关因素，但因素太多，又会增加考评的复杂 性和交叉性，从而降低考评的有效性。因此，在本项研究上，采取了文献研究和 实证研究相结合的方法，以我国境内外商投资企业部分员工为调查对象，提出了 适合管理人员工作评价的指标体系。 l 、问卷调查 为了构建国际企业管理人员工作评价的指标体系，在参照国际企业职位评价 体系( i p e ) 及其它评价体系的基础上，笔者与北京某人力资源咨询顾问公司的 第三章中层管理人员的工作评价 顾问及s 公司人力资源经理黄小姐编制了一份“管理人员工作评价调查问卷”( 问 卷内容见附录1 ) ，并组织了问卷调查。调查共分为两个阶段： 第一阶段：确定指标因素。了解调查样本对管理人员评价指标重要性的一般 看法，通过借助统计软件s p s s 中的因子分析，通过借助统计软件s p s s 中的因子 分析，得出管理人员工作评价的最重要的几个指标。 第二阶段：要素权重的确定。在第一阶段要素内容确定的基础上，对每一项 指标赋予不同的权重，配以不同的分值。 ( 1 ) 调查对象的确定 在人力资源咨询公司的协助下，选取了北京三家在华投资企业( 欧美、日 本和中国台湾) 中的部分管理人员为调查对象。调查共发放问卷2 0 0 份，收回问 卷1 0 5 份，其中有效问卷9 6 份，占收回问卷总数的9 1 4 。问卷分布情况如下： a 职务分布： 表3 2 调查对象职务分布 骟逛 人数比重 高层管理人员 33 1 中层管理人员 1 81 8 8 一般管理人员 7 57 8 1 合计9 61 0 0 9 6 b 在职年限分布： 表3 4 调查对象在职年限分布 蒌i i i 数量人数比重 1 年以下 55 2 卜3 年4 54 6 9 3 5 年3 l3 2 3 5 年以上 1 51 5 6 合计 1 0 01 0 0 第三章中层管理人员的工作评价 c 部门分布 表3 3 调查对象部门分布 磊、逛 人数比重 生产部门 1 51 5 6 市场部 1 2 1 2 5 销售部 1 92 5 技术部 1 2 1 2 5 售后服务部 88 3 人力资源部 99 4 财务部 9 9 4 行政部 1 21 2 5 合计 9 61 0 0 ( 2 ) 问卷的设计发放 本次调查问卷采取无记名方式进行，一周后返还问卷。问卷共分为三部分： 第一部分为填卷人的基本情况；第二部分是测试填卷入对管理人员工作评价指标 重要性的看法；第三部分在于考察填卷人对此次评价合理性的看法。具体内容见 附录2 。 2 、调查结果分析 为了保证评价结果的完整性和全面性，在调查问卷中共设计了2 1 个指标。 但指标太多，又使得分析的复杂性增加，容易让人陷入混乱不清。为了能用较少 的指标代替原来较多的指标，但依然能反映原有的全部信息，本文采用了统计软 件s p s s 中的因子分析法对问卷进行统计分析。 ( 1 ) 指标均值与标准差分析 指标均值与标准差的分析可以判断研究对象给予各指标权重的大小，以及指 标权中的分配是否存在显著性差异。均值较大，表明该指标权重较大；反之，则 较小。标准差较大，说明研究对象在该指标上存在较多分歧：反之，则分歧较少 或不存在分歧，各指标均值与标准差具体数值见表3 5 。从表3 5 可以看出，指 标x 2 0 ( 在本岗位工作年限的长短) 和x 2 l ( 工作场所的特点及变动情况) 平均 第三章中层管理人员的工作评价 分较低，表明大多数被调查者认为这几项指标在对管理人员进行职位评价中作用 较小；指标x 3 ( 学历) 标准差较大，表明在这两项指标的认定上存在较大的分 歧。访谈表明，部分被调查者认为学历不能代表知识和能力，不能作为评价指标， 加班只能在一定程度上表明工作强度，而加班的多少与个人工作效率相关，不能 作为评价指标。最终，我们选取均值 2 5 ，标准差( 1 的指标进行因子分析。 表3 5 指标均值与标准差 指标编号 m e a ns t d d e v i a t i o n 指标编号 m e a ns t d d e v i a t i o n x 14 5 0 0 00 5 2 7 0x 1 23 9 0 0 00 5 2 7 0 x 2 4 7 0 0 00 4 8 3 0x 1 34 o o o o0 6 6 6 7 x 3 3 4 0 0 01 0 2 9 9 2 x 1 4 3 8 0 0 00 4 2 1 6 x 44 5 0 0 0o 5 2 7 0x 1 53 9 0 0 0o 5 6 7 6 x 54 5 0 0 00 5 2 7 0x 1 64 1 0 0 0o 5 6 7 8 x 64 3 0 0 0o 6 7 4 9x 1 73 3 0 0 0 0 6 7 4 9 x 74 5 0 0 0o 5 2 7 0x 1 83 9 0 0 0 o 5 6 7 6 x 84 4 0 0 00 5 1 6 4x 1 94 4 0 0 00 6 9 9 2 x 93 4 0 0 00 5 1 6 4x 2 02 2 0 0 0o 7 0 7 1 x 1 0 3 1 0 0 00 5 6 7 6 x 2 12 8 0 0 0 0 6 9 9 2 x 1 l2 7 0 0 0o 8 7 4 9 ( 2 ) 因子分析 从表3 6 可以看出，有6 个公因子可以解释变量累积率达到9 3 7 8 2 3 ，已 基本对原有指标进行了全面的解释，因此，可将原有指标归结于6 个指标。指标 的归结需借助因子载荷矩阵。因子载荷代表了因子贡献率的大小，其绝对值越大， 贡献就越大，说明因子包含原有变量信息的量越多。 表3 6 因子解释变量表 e x t r a c t i o ns u m so fs q u a r e dl o a d i n g sr o t a t i o ns 岫so fs q u a r e dl o a d i n g s c o p o n e n t t o t a l0 fv a r i a r i c ec u u l a t i v e t 0 t 8 1o fv a r i a n c ec u l a t i v e l8 0 8 3 13 8 4 9 0 83 8 4 9 0 85 8 6 4 02 7 9 2 3 62 7 9 2 3 6 2 3 5 9 3 81 7 1 1 3 l5 5 6 0 3 93 3 1 2 91 5 7 7 5 84 3 6 9 9 4 33