（企业管理专业论文）基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究.pdf

i 中 文 摘 要 随着全球经济一体化进程的加快，我国经济正在向世界经济靠拢、并逐步与世 界经济相融合。我国企业所面临的竞争环境已经从过去相对稳定、可预测、静态、 可控制向现在急剧振荡、不可预测、动态、对抗性强和几乎不可控制转变。越来越 多的企业已经认识到长期势均力敌争斗的结果将使各方财力、物力、智力枯竭，难 以应对下一轮的竞争和创新，特别是在技术进步日益加快的全球化市场竞争中，任 何单个企业的力量都是有限的，仅靠自己的实力无法实现更高层次的战略目标，因 此，企业之间的竞争不再是“你死我活”的较量，取而代之的是“双赢”和“多赢” ， 合作中竞争、竞争中合作已成为主流。而寻找和建立各种方式的企业间联盟成为企 业获得和维持竞争优势的重要手段，借此共同分担进入新技术领域而带来的风险以 增强自身整体竞争优势。 战略联盟是弥补企业资源短缺、增强企业研发能力、学习能力、发展和提升企 业核心竞争力的有效途径。而联盟的稳定性对企业战略联盟的存在以及战略目标的 实现至关重要，对联盟稳定性的分析可以让企业清楚地了解企业战略联盟这种组织 形式建立和发展的步骤及先决条件，增强企业战略联盟的稳定性有利于联盟企业避 免因为联盟的波动而产生的负面影响。 博弈论是管理学和现代经济学研究的热点之一，它主要研究利益主体之间的相 互影响、相互作用；战略联盟又是因为利益而结成。因此，二者在研究对象上有融 合点。运用博弈论作为工具研究战略联盟，通过博弈论中的利益变化和策略调整， 对战略联盟的某些问题进行分析，一方面可以加深对战略联盟的理论认识，另一方 面无论是对正在运行的还是即将组建的战略联盟的实践活动也有一定的指导意义。 本文运用博弈论分析研究企业战略联盟的稳定性问题，找出企业战略联盟的不 稳定性因素及相应的缓解措施，从中发现企业战略联盟运行的客观规律和存在的必 要条件，以期给企业战略管理的实践活动提供参考，并为我国企业建立有效的战略 联盟提供有益借鉴。 关键词关键词：战略联盟；博弈论；不稳定性 ii abstract with the acceleration of global economic integration process, economy of china is closer to the world, and will gradually integrate with it. the competitive environment of our chinese enterprises facing has changed from the past relatively stable, predictable, static, can be controlled to a sharp oscillation, unpredictable, dynamic, confrontational strong and almost uncontrollable at present. more and more enterprises have recognized the long-term evenly matched fight will enable the party exhaustion in financial, material, intellectual, and difficult to deal with the next round of competition and innovation. especially in the global market competition that technological advances are increasingly accelerating, the strength of any single company is limited, and our own strength alone can not achieve a higher level of strategic objectives. thus, competition among enterprises is no longer “life and death” struggle, win-win and “wins” displace it, compete in cooperation, cooperate in competition has become the mainstream. search and establish various forms of inter-firm alliances become an important means of achieving and maintaining a competitive edge, so as to share the risks that the new technologies takes, in order to enhance their overall competitive advantage. strategic alliance is an effective way to make up insufficient of corporate resources, enhance their ability of r strategic alliances formed for the benefit; thus, both are the same in the object. use the game theory as a tool to study strategic alliances, through changes in the interest of game theory and strategic adjustments to analyze some issues of strategic alliances, which could deep understanding of the strategic alliance in theory, on the other hand, there are certain guiding significance to the running strategic alliances or are about to format. this paper use game theory to analyze the stability of corporate strategic alliances, identify instability factors and the corresponding mitigation measures, found the objective laws and the presence of the necessary conditions that the enterprise strategic alliance to run from, thus provide a iii reference to the practical activities of strategic alliances management and some suggestions for the establishing of it. key words: strategic alliance; game theory; instability 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 问题的提出 迄今为止理论界对什么是战略联盟的不稳定性还没有统一的界定。在早期的研 究中一般将联盟的不稳定定义为：联盟的解体或清算(kogut 1989)，但是随着联盟的 过程性特征越来越受到重视，这种定义已经不能满足研究的需要。目前，学术界较 一致认可inkpen&beamish（1997）的观点“联盟的不稳定性是指非计划内的联盟目 标、契约、控制方式及联盟伙伴关系等方面的变动以及联盟的解体或兼并”1。研究 者还特别强调，联盟的终止并不意味着联盟的失败。有些联盟是在达成其预先设定 的目标后的终止，另有一些是在联盟的有效寿命周期内有计划的终止，在这些情况 下，终止是自然的、预期的，这不能代表联盟的失败2。 联盟不稳定性一般表现为：失败率较高、持续时间较短、合作性比较脆弱。目 前，对于联盟不稳定性的量化，国际上通常采用(联盟的)不稳定率作为衡量的指标： 不稳定率=非计划内终止的联盟数联盟总数 其中，非计划内终止的联盟包括：合同中明确说明了合作期限，而比原计划提 前终止的联盟以及没有规定合作期限，到某一时间终止的联盟3。 一般来说，联盟形成之初，各个成员之间的目标是一致的，并进行有效的资源 （人、财、物或理念）的投入和组合，伴随着时间的推移、联盟机制的运作以及合 作者联盟动机的初步实现，战略目标、任务、期望、忠诚度以及所掌握资源比例的 变化，联盟内部就会暴露出许多原来不存在的或处于潜伏状态的矛盾，这就使本来 处于合作状态的联盟凸显冲突的裂痕，导致联盟不可避免地出现变动，呈现出一种 不稳定的状态。这种不稳定状态引起了研究者的广泛关注，在过去的几十年里，众 多研究者对影响战略联盟不稳定的因素进行了大量的实证研究，并得出了一系列的 结论。见表1.1，其中，*不稳定性是指：联盟的清算、收购及重大的重组；*不稳定 性是指：联盟的清算与合并；*解体在此是指清算和第三方收购1； 1资料来源：t.k.das 和 bingsheng teng(2000)；aimin yan 和 ming zeng(1999) 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 2 表1.1 战略联盟不稳定性部分实证研究的主要结果 研究人员 联盟 类型 研究 时间（年） 联盟 个数（个） 不稳定性 的比率 （%） stuckey（1983） 合资企业 1955-1979 60 42* killing（1983） 合资企业 - 36 30* beamish（1985） 合资企业 1984年以前 66 45* gomes-cassers （1987） 合资企业 1900-1975 2378家合资 企业3555家 独资子公司 合资30.6* 独资15.7% harrigan（1988） 战略联盟 1975-1986 895 42%持续 4年以上 kogut（1988） 合资企业 1988年以前 149 51.7* park（1996） 合资企业 1979-1988 204 27.5 park and ungson （1997） 美日合资 1979-1988 186 43% 解体率* hennarteta （1999） 美日合资 1980 57 63% 从表 1.1 所总结的前人研究结果可以看出，“对于在不同国籍和不同行业的各 种企业战略联盟而言，不稳定性问题广泛存在，尽管研究者对战略联盟失败率的估 计各有不同，但从总体上看，战略联盟确实存在着失败率较高的问题，其失败率大 致在50%60%之间”45。如此高的不稳定性和解体率，毫无疑问是对战略联盟合 理性的质疑，这说明战略联盟并不是完美的，它的潜在缺陷已对战略联盟的稳定性 造成了巨大的影响。因此，联盟的不稳定性问题成为战略联盟研究领域中的一项重 要内容。 那么，既然大多数人认为战略联盟不是一种“稳定的合作模式”6，那么究竟是 什么影响和决定着战略联盟的不稳定性呢？联盟内部的合作与冲突源于何处？应用 什么样的机制来抑制合作过程中出现的冲突才能维持联盟的成功和长期发展呢？要 想对战略联盟的发展进行深入的研究，就必须首先回答这些问题，而对这些问题的 研究都可以归结为对战略联盟稳定性的研究。本文主要运用博弈理论对企业战略联 盟进行分析研究，试图从对战略联盟的形成、战略联盟的不稳定性以及联盟的实施 等方面探讨其本质，希望能够对企业在具体的实施战略过程中提供有益借鉴。 1.2 研究背景和意义 1.2.1 研究背景 自上个世纪 90 年代以来，企业管理实践中一个最明显的特征就是组织间关系的 深刻变化，公司之间的分分合合（分立、并购）以及相关活动异常活跃，其中最典 第一章 绪论 3 型的是公司间竞争关系发生的根本性变革。传统竞争是你输我赢、你死我活，一家 企业的成功是建立在另一家或多家竞争对手失败或消失的基础上的，而战略联盟的 出现使传统的竞争方式和市场通行的竞争规则发生了根本性变化，原来的竞争方式 已决非上策，即企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，靠合作来 竞争，企业从“势不两立”的圈子中跳出来，实现了从“零和博弈”的组织间竞争 关系到“非零和博弈”的组织间合作竞争的历史性转变。 战略联盟是打破当前许多公司普遍遇到的资源和技术方面隔阂的一种有吸引力 的、及时的途径，已经成为企业经济活动中最具普遍性的经营组织模式。无论公司 大小，很多都把战略联盟作为组织变革和再造的战略选择。战略联盟的广泛应用是 因为战略联盟能促使联盟企业的资源、竞争优势得到互补，增进相互的技术进步和 企业经营多元化，也能给企业带来学习的机会。最重要的是结成战略联盟能使管理 者们降低公司的不确定性风险,增强企业的生存能力。 正因为战略联盟能够快速实施， 又具相当的灵活性，所以很符合目前企业注重速度和控制成本的要求。发展至今， 战略联盟已成为企业优势互补、提升竞争地位、超常规发展的重要手段，被誉为“20 世纪 20 年代以来最重要的组织创新”。 另一方面，战略联盟已成为微观经济研究中的核心概念之一，包括供应链、知 识链、集群等在内的涉及企业间长期协作关系的组织模式均可归结到战略联盟的框 架内。美国著名管理学家彼得德鲁克早在 1995 年就曾指出， “企业正发生着最伟 大的变革，其表现是以合作伙伴关系为基础的企业关系取代了以所有权为基础的企 业关系”。战略联盟的蓬勃兴起及快速发展，说明企业的价值创造视角，已经从内部 价值链的扩大转移到了企业间价值链环节的优势互补以及企业竞争能力的提升上。 战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业扩张、全球战略目标的实现另辟蹊径， 并且在理论上和实践中都为人们所肯定。联盟对于许多行业的企业来说如此重要以 至于它已经成为了今天公司战略的核心要素，众多企业借助战略联盟这股“东风” 获得了长足的发展。 1.2.2 研究意义 战略联盟追求发展壮大，保持联盟的稳定性是其第一要素，也是联盟提高绩效 的关键。作为一种新型的、科学的管理组织模式，战略联盟对于我国企业间的合作 有着十分有益的借鉴和指导作用，然而战略联盟在为合作的各方带来价值增值的同 时，也带来了管理的复杂性和多变性，最显著的表现就是联盟的稳定性问题。由于 战略联盟是一种自愿合作组织，联盟对其合作伙伴之间合资关系或是合并关系的确 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 4 立缺乏有效的行政和经济控制手段，一旦涉及到资源、成本、风险问题，极容易发 生联盟合作伙伴背叛合作承诺的不利情形，打破联盟的稳定性，进而影响整体利益。 西方发达国家企业战略联盟的成功模式对我国企业的发展具有现实的借鉴意义，因 此，我们有必要借鉴发达国家对企业战略联盟研究的成果和实践经验，立足于我国 国情特色，在新一轮的全球竞争中积极建立和发展各种类型的战略联盟，并探讨分 析我国企业在实施战略联盟过程中出现的问题、原因，找出防范对策，从而增强自 身优势。这对于我国企业提高国际竞争力、参与国际竞争以及对我国的经济发展都 将会有深远的意义，并可为战略联盟理论的深入研究，开辟新的研究思路和方向。 因此，不论对于正在运行的还是即将组建战略联盟的企业都具有重要的理论意义和 现实意义。 当前，我国企业正在进入新的、动态竞争环境，这比以往的竞争环境更加复杂 多变，对于企业所处环境的信息不对称性和环境变化的不可预测性它们必须能够灵 活处理。新的竞争环境中的动态性、不确定性和不可预测性要求企业要真正地从传 统管理思维、管理模式和竞争环境的分析手段中转变出来，而博弈论正是解决这一 问题的有效方法，运用博弈理论作为工具研究战略联盟，通过博弈论中的利益变化 和策略调整，对战略联盟若干问题进行分析，这一方面可以从理论上深入和丰富战 略联盟理论的研究内容，加深对战略联盟的认识；另一方面还可以在实践上帮助企 业在新的竞争环境下抓住战略机遇、变革博弈、积极主动地创造并增强企业的竞争 优势，从而指导企业在竞争中根据自身状况，在企业决策、决策实施、管理控制等 各个方面采取有效的竞争手段克敌制胜。 1.3 研究内容和方法 1.3.1 研究内容 本文研究的主要内容是企业战略联盟的不稳定性问题。文章运用博弈论的观点 和方法，对企业战略联盟的不稳定性进行系统的分析，以达到进一步加深对战略联 盟不稳定性内在机理的理解的目的。各部分论文内容安排如下： 第一部分，首先由企业生存环境和战略联盟的较高失败率引出战略联盟不稳定 性问题，然后讨论当前研究企业战略联盟不稳定性的背景和意义，为进一步研究搭 建平台，并在此基础上介绍论文的研究内容和方法。 第二部分，是本文的立论基础。首先从形态和实质两方面对战略联盟这种新兴 的、带有战略性的企业组织形式进行了一般性分析，并简要回顾、梳理战略联盟不 第一章 绪论 5 稳定性的相关理论的研究。 第三部分，运用博弈理论分析了企业战略联盟的不稳定性。解析了战略联盟博 弈分析的基本要素以及模型的建立并将其进行扩展，这是本论文的核心，为下一章 的研究起到铺垫作用。 第四部分，在前面章节分析的基础上提出解决战略联盟不稳定性的措施。本文 从联盟伙伴的选择、联盟企业的相互信任、联盟的文化机制以及联盟企业的利益分 配这几方面，对企业战略联盟的管理进行了应用分析。 第五部分，对全文进行了总结，指出本文的研究结果和进一步研究的方向。 1.3.2 研究方法 本文采用逻辑推理与归纳概括相统一、定量模型分析与定性理论阐释相融合以 及比较分析的研究方法。本论文的研究是在对各种相关的经济、管理原理及管理实 践总结的基础上进行的，综合运用了经济学、管理学的研究范式和工具，对战略联 盟的稳定性进行定量和定性相结合的研究，多层次、多角度展开对战略联盟稳定性 的深入分析。 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 6 第二章 战略联盟理论研究综述 由于许多活动并不能由某一个利益主体单独完成，若能与其他组织合作结成联 盟，形成双赢（win-win）局面，可以给双方带来更多的收益。另外，世界经济的快 速发展加剧了竞争的激烈程度，利益主体的生存问题也变得日益严峻，建立起有效 的战略联盟能重新调配和利用组织内外的各种资源，增强其竞争力；同时能发现新 的发展契机，挖掘新的生产力7。当前，市场机会和企业能力之间处于不均衡状态， 全球化市场中既存在着巨大的机会又有巨大的风险。但是，有些拥有技术能力的企 业往往不具备能顺利进入新兴市场的知识，而有些处于新兴市场中的企业具有市场 知识，却往往不具备领先的技术能力。为适时进入市场，不同企业集团之间进行了 合作，这种企业集团为实现各自局部目标而采取的合作就称为战略联盟8。 战略联盟(strategic alliances)最早是由自从美国dec公司总裁简霍普兰德 （jhopland）和管理学家罗杰奈格儿（rniger）提出的，随即战略联盟成为管理 学界和企业界普遍关注的焦点。20世纪80年代初以来，战略联盟这种组织合作形式 在西方企业中得到了迅速发展。90年代以来的美国国内及跨国性质的战略联盟，每 年以25%的增长率快速发展，展示了其旺盛的生命力和不可逆转的发展趋势。 但战略联盟的概念自从被提出以后，并没有在理论上对其进行严格的定义，目 前理论界对企业战略联盟的概念仍有争议，我们总结战略联盟的各种形式，可以把 它归纳成一个相对合适的定义：即战略联盟（strategic alliances）指的是两个或两 个以上有着共同的战略利益和对等经营实力的企业（或特定的事业、职能部门）， 为达到拥有市场、共用资源、创造新价值等的战略目标，通过谈判签订协议、契约 而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种 竞争性合作联合体。我们可以从以下方面理解： （1）联盟是多个实体的结合而并非只有一个企业，它强调的是企业的运作模式 而非具体的组织形态。 （2）企业合作是双方或多方的协作与配合关系，超越一般的交易关系，也不存 在控制和被控制的隶属关系，双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等 地位。 （3） 它建立的方式是多种多样的， 从短期的松散型合作到长期的资本联合都有， 但以短期的松散型合作为主。 （4）联盟企业拥有各自的优势，得到的好处并一定是完全对等的，但“互利” 第二章 战略联盟理论研究综述 7 是建立战略联盟的前提条件。 （5）战略联盟作为企业间松散联合组织，通过建立协调机制对联盟进行管理， 从而保持灵活性。 （6）合作与竞争并存，在“双赢”的基础上共同求得生存和发展。战略联盟是 合作竞争组织，可能在某些领域合作，而在其他领域又进行竞争；也可能一边合作， 一边竞争。 战略联盟最本质的特征在于它是竞争性合作组织，是介于市场与企业之间的一 种特殊的企业组织形式，它是一种扩大了企业市场和产业范围而没有扩大企业的组 织形式。它同时也是经济全球化、网络化和竞争加剧的产物9。 2.1 战略联盟的形态分析 企业之间形成的战略联盟，按照产品特点、行业性质、竞争程度、企业目标和 自身优势等因素的不同，形式也呈现多样化，根据不同的划分标准，企业战略联盟 可被划分成不同的类型。 2.1.1 根据联盟成员之间参与程度的不同与结合紧密度划分 2.1.1.1 股权式战略联盟（对等占有、相互持股） 股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管 理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战 略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分 属联盟成员的局部功能，为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常双方 母公司各拥有 50的股权；相互持股型战略联盟是指联盟成员之间通过长期地相互 持有对方少量的股份而建立起一种长期的、互相合作的关系。但是，这种方式不涉 及设备和人员等要素的合并，通过这种股权连结的方式便于双方在某些领域采取协 作行为，这种联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持其相对独立性，而 且股权持有往往是双向的。这一类联盟成员之间的结合较为紧密,稳定性较强10。 2.1.1.2 契约式战略联盟 契约式战略联盟的出现是由于联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴 又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内，或者是为了实现更加灵活 的收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司。这种战略联盟以联合研究开发 和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括：技术性协议：联盟成员之间“技术 共享” 、相互交流技术材料，通过“知识”的学习来增强自身的竞争实力；研究开发合 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 8 作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种 优势，共同开发新产品；生产营销协议：通过签订协议，共同生产和销售某一产品， 这种协议并不给联盟内各成员带来资产、管理方式、组织结构等的变化，而仅仅通 过订立协议对合作的事项和完成的时间等内容做出规定。成员之间仍然保持着各自 的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；产业协调协议：建立全面协作与分工的 产业联盟体系，一般多见于高科技产业中。 相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟更强调企业的协调与默契，从而 更具有国际战略联盟的特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权 式战略联盟有更大的优越性。 2.1.2 根据联盟所处环节的不同划分 2.1.2.1 研发战略联盟 这种联盟是企业为了研究开发新技术、新产品、降低风险采用较多的形式。面 对激烈的全球竞争，新产品的开发成本不断上升，资金的投入风险和项目的开发风 险日渐增大，使企业难以单独承担新产品开发所需的全部技术。战略联盟实际上就 是一种资源的共享机制，成员间签订联合开发协议，各方将它们的资金、技术、设 备以及各种优势加以组合，共同开发新产品、共享技术成果，使联盟双方都获得收 益。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。 例如，海尔集团与荷兰飞利浦、日本东芝等国际大公司组成技术联盟，在技术资源 组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。 2.1.2.2 生产制造战略联盟 这种联盟是通过达成一项协议，共同生产某一产品，充分利用联盟内各企业的 生产能力和生产技术，进行分工协作，以实现产品生产的专业化和规模经济。这种 生产方式并不带来联盟各方在资产、组织结构和管理方面的变化，仅仅通过协议来 规定合作项目、完成的时间等。 2.1.2.3 联合销售战略联盟 销售渠道是企业经营中一个关键的环节，销售渠道的竞争已逐渐成为企业竞争 的焦点。联合销售战略联盟应运而生，这种联盟形式是联盟成员互相将与自己关联 性很强的对方产品，在各自的销售网络与本企业的产品共同销售，以达到相互拓展 市场、扩大市场份额、提高市场营销效率和市场控制能力的目的。随着企业经销成 本的日益增高，许多大型的跨国公司委托在关键的外国市场拥有优秀经销系统的竞 争对手销售产品或联合销售产品。但是，这种联盟是以降低环境的不确定性为目的， 第二章 战略联盟理论研究综述 9 而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。 2.1.2.4 价格战略联盟 在工业化初期，产品之间的差异不是很明显，替代性强，因此，产品之间的竞 争主要体现为价格之间的竞争。大约在十九世纪末，价格战略联盟以卡特尔（cartel） 的形式出现。 卡特尔及其以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加 （syndicate） 、 托拉斯（trust） ，基本上都是以控制销售价格和采购成本为目标的联盟形式，一般认 为这是战略联盟的初级形式。 价格联盟实际上是一个行业中若干寡头之间就价格和产量所达成的合作策略或 合谋行为，其实质是变相的垄断，它违背了市场经济下的公平竞争原则。即使价格 联盟在短期内取得一定收效，缓解了盟员企业的燃眉之急，但其潜在和长期的危害 却不容忽视。为了追逐利益，联盟成员之间的价格争斗不可避免，这就必然导致卡 特尔机制的瓦解11。 2.1.3 按联盟成员的地位和作用划分 2.1.3.1 协作型联盟 在这种联盟中联盟成员之间的实力或市场地位有很大的差别，但较弱的一方的 确能够在某一方面对实力较强的成员提供协助。协作型联盟由于投入的要素差别较 大，从联盟中获得的益处对不同地位的联盟成员不可能是均衡的，所以需要小心处 理利益分配问题。 2.1.3.2 互补型联盟 在这种联盟中联盟成员之间的实力或市场地位比较接近，或者联盟成员各方都 有自己的独特技术或资源，从而互相依赖性强。建立这种联盟的目的是取得优势互 补，增强市场竞争力，以期在更大范围和更高层次上参与对抗性竞争 12。 2.1.4 按联盟企业之间的产品关系划分 2.1.4.1 横向战略联盟 联盟双方有可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争对手，这类联盟最重视的 是研发，同时它允许企业改变经济规模，降低或共担风险，加速新技术扩散，减少 进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，有利于 提高产品竞争力，改进质量，以更迅速地适应消费者需求。 2.1.4.2 纵向战略联盟 由处于同一行业的生产、分配过程中不同阶段的企业所建立，这种合作可以替 代垂直一体化。企业通过建立这种联盟进行合作，既能够减少或防止非对称信息的 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 10 不利影响，消除供应的不确定性，又能够减少资源依赖以及由于产品价格的市场波 动所造成的损失。 2.1.4.3 混合战略联盟 由处于不同行业的企业所组建，其组建动因不尽一致，是横向战略联盟与纵向 战略联盟的混合物，战略联盟各方为实现既定协议的有关目标而进行合作13-14。 2.1.5 其他划分 按合作企业潜在的冲突可以划分为：竞争性联盟和非竞争性联盟； 从建立战略联盟的动机角度划分为：全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联 盟、多角合作型战略联盟、风险共担型战略联盟和资源共享型战略联盟； 从联盟领域来看可分为：生产制造联盟、市场占领联盟和知识联盟。 按合作对象划分为：与卖方的联盟、与买方的联盟、与竞争对手的联盟、与科 研机构的联盟、与政府部门的联盟。 根据联盟成员之间合作的正式程度划分为：实体联盟、虚拟联盟。 总之，战略联盟的形式是灵活的、多种多样的，企业可根据其战略目标以及自 身特点和优劣进行选择，只要双方目标、责任明确，可以任意选择合适的方式进行 合作。 2.2 战略联盟的本质分析 企业之间的战略联盟就形态而言是复杂多样的，它既表现为企业与市场之间的 一种中间组织形式，又表现为企业为了获取竞争优势而采取的竞争中合作的战略行 为。然而，无论从哪种角度看，战略联盟的本质都是不变的，即组成战略联盟的成 员企业是平等、独立的关系，它们因为某种战略目标而结成联盟，联盟的目的是实 现“双赢”或“多赢” 。 战略联盟是一种平等互利的企业合作方式，它与企业并购、垄断、虚拟企业存 在着差异。由于容易混淆，在此有必要对它们进行比较分析，以更深入的理解、领 会战略联盟的实质。 2.2.1 战略联盟与并购 战略联盟和并购是企业实现其组织水平方向上变革的两种重要方式，都涉及两 个或多个企业实体，而非单一企业实体，其运作中面临着一系列相似的风险，如:是 否与战略匹配的风险、信任风险、文化融合的风险等15。然而，战略联盟与并购又 是两种不同的组织方式，有着不同的本质。战略联盟体现了企业与企业之间的 “伙 第二章 战略联盟理论研究综述 11 伴关系”，联盟的形成与运作过程就是“伙伴关系”确立和维持的过程；而并购的 实质是一种在现代市场经济条件下打破交易刚性、促进结构调整、提高资源效用、 保持现代企业制度活力和生命力的重要“游戏规则”，为企业“优胜劣汰”提供了 途径。 由此可以看出，战略联盟与并购是两个不同的概念，尽管二者有一定的联系， 但它们存在着实质上的不同16。二者的区分见表 2.1.2 表 2.1 战略联盟与并购的比较分析 战略联盟 并购 本质特征 双赢或多赢 优胜劣汰、 “大鱼吃小鱼” 合作过程 产权无转让、 控制权无转移产权转让、控制权转移 合作结果 一般是彼此独立 一般是一方控制他方 核心风险 关系风险 整合风险 组织关系 竞合关系 强对弱的竞争关系 组织形式及管理 法人型、合伙型、协议型 合并、控股、共生和保护 组织学习 外部学习 内部学习 运作中产生的问题 如何维系联盟关系 如何使并购后的组织真 正得到成员的心理认同 退出机制 功成身退、中途破裂 剥离、出售或分离 2.2.2 战略联盟与垄断 联盟中的合作与垄断组织里的“串谋”都是为了实现共同的利益而采取协调一 致的行动。然而，二者并不等同，战略联盟中的合作并不排斥公开的竞争，它和竞 争是兼容的。而垄断组织里的串谋则是限制彼此竞争行为的，串谋和竞争是不相容 的，组织成员间即使采取所谓的竞争行为也往往就是“背叛”，由“明争”转向“暗 斗”。联盟中的合作通常是为了开拓新的市场空间，竞争更大的市场。而垄断组织 中的串谋则主要是针对既定市场范围进行的，通过分割现有的市场，限定各自产量 并操纵价格，从而攫取高额利润。联盟合作与垄断串谋最终的市场绩效也绝然不同 17。通过战略联盟，企业间的竞争与合作进人了全新的阶段-“为竞争而合作，靠 合作来竞争”。战略联盟与垄断的区分见表2.23 2资料来源：程兆谦,徐金发.购并与战略联盟的比较研究j.决策借鉴,2001,2,2-4. 3资料来源：胡楷.战略联盟与垄断的比较研究j.科技与管理,2003,3,32-34. 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 12 表 2.2 战略联盟与垄断的比较分析 战略联盟 垄断 本质特征 合作 独占 参与者 互为竞争对手或互补性企业 互为竞争者 形成动因 降低成本，共担风险；开拓世 界市场；提高竞争能力 通过垄断价格获取垄断 利润 合作方式 合资、联合技术开发、联合生 产和oem协议、合作营销、 股权参与 固定价格、限制产量 对待市场竞争 的态度 鼓励竞争 限制竞争 结合程度 半松散半紧密型 松散型 2.2.3 战略联盟与虚拟企业 战略联盟与虚拟企业最容易混淆，二者的产生都是源于市场的深化、信息技术 的发展以及顾客需求的个性化和多样化；目的都是为了解决资源的有限性与市场需 求的无限性两个所有企业都需要面临的问题；表现形式上都是企业获取外部资源以 创造更大的价值。因此，很多人认为战略联盟就是虚拟企业，实际上两者是两种不 同战略层次上的组织变革形式,是有一定区别的。 虚拟企业是由各种企业单位形成的一种集团，既可能出现于企业之间，也可能 出现于企业内部各经营单位之间，甚至两种情况都有可能发生。它更多的是用来实 现互补性业务的短暂性合作，强调企业之间短暂的、临时的、依赖于市场机遇的动 态联盟关系，伙伴之间没有长期契约的约束，其目的大多是比较具体的，有时限要 求的。而战略联盟更多的是企业间的一种长期性合作，其目标也大多是着眼于企业 未来战略目标的实现。二者的区分见表2.3 表 2.3 战略联盟与虚拟企业的比较分析 战略联盟 虚拟企业 合作期限与目标 长期性、战略性极强 短期性、战略性不强 合作范围 战略层 战略层、经营层 合作企业类型 同种业务活动的合作 互补性业务合作 企业地位 平等的伙伴关系 合作伙伴有主次之分 价值链的构成与形态 不形成价值链的重构 重构全新的价值链 运作费用 需要一定的资金 组建投入少、解散费用低 通过以上的比较分析可以看出：战略联盟和并购虽然同是企业外向式扩张的方 式，都体现了组织间的关系，但本质上是两种不同的组织方式，其运作所要求的内 外部环境不同，其运作所应关注的焦点问题也不同，二者各有优势和劣势；战略联 盟和垄断组织一样都属于企业经济联合组织，但二者又有显著的差别；企业通过建 第二章 战略联盟理论研究综述 13 立虚拟企业或战略联盟，其合作成功都是在共同的愿景下，尽可能减少冲突互相信 任、共同承担风险最终实现互惠互利，但二者还是不能等同对待的。通过这样的比 较，我们更加明晰了战略联盟的实质。 2.3 战略联盟不稳定性的相关理论研究 战略联盟这一合作竞争形式和组织创新方式能应用于实践主要是它本质上也是 一种资源配置机制，并有经济学、管理学理论作为指导和支撑。稳定性管理一直是 企业战略联盟管理的难点，对于企业战略联盟稳定性的研究在学术上仍是一个较新 的领域，国内、外大都以企业战略联盟的一般理论解释企业战略联盟的稳定性，这 些理论包括资源基础理论、交易成本理论、价值链理论、风险理论18 、19。本文着重 从这些理论出发进行分析，以有利于对战略联盟问题的进一步研究。 2.3.1 资源基础理论 资源基础理论是研究企业战略联盟形成动因的最主要理论，在企业战略联盟研 究领域中资源基础理论居于核心地位。资源基础理论丰富了企业战略理论，该理论 从企业自身拥有的资源和能力出发，探讨了企业持续竞争优势的源泉。 1984年沃纳菲尔特在企业资源基础论一书中，首先提出了“资源基础理论” 的概念。指出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势的意义和对企业创造市场 优势决定性的作用。 埃森哈特将联盟看作是“由战略性资源需要和社会资源创造的机会共同推动的 合作关系”。 巴尼认为“当一个企业实行的价值创造战略无法被其他现有或者潜在的竞争者 实施时，该企业就拥有了竞争优势”。 stuart认为“对于那些不具有得到这种技术资源的较新、较小的企业来说非常值 得与具有先进技术的大公司合作”。即互补的资源不但可以拥有规模经济，而且可 以用来发展新资源、新技术以及新的竞争优势。而互补资源具有不可流动性、不可 模仿性和不可替代性，所以若想获得这些资源，战略联盟是一种有效的手段20。 在资源基础理论看来，当企业在市场竞争中的资源不能有效地通过市场交易或 并购获得时，战略联盟就可以用来与其他企业共享或交换有价值的资源，因而企业 战略联盟中共享的资源又是企业战略联盟稳定性的核心。对于企业战略联盟而言， 最重要的资源是与企业核心竞争力有关的资源，这些资源一般都具有稀缺性、有价 值、不可替代和难以模仿并且是无法通过公开市场交易来获得的，或者通过市场交 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 14 易来获得不划算。然而，联盟企业一旦把自己的专用性资产或专有核心资源投入联 盟，就必然会因削弱自己的讨价还价能力而陷入资源困境。为规避风险、保全自身， 联盟内的成员企业就有可能严密保护自己的专有资源，也就阻碍了信息、技术、知 识在联盟内部的共享，影响企业战略联盟价值的有效发挥，造成联盟的潜在不稳定， 甚至有可能导致整个战略联盟的解体21。 这种对联盟投入不足和因过度防范溢出问 题而导致的联盟效益下降甚至解体是影响联盟收益及稳定性的主要原因。 基于资源基础理论的缺陷在于“过度强调企业资源的内部化，对借助外部资源 发展自己认识不足，对如何通过联盟更好地共享资源的指导不足，因而由此产生的 企业战略不能适应市场环境的变化，不利于企业间长期合作关系的建立”。另外， 由于资源基础理论对企业不完全模仿及其资源的确定太模糊,操作起来是非常困 难的。 2.3.2 交易费用理论 交易费用理论是由科斯开创的，经过威廉姆斯和登姆塞茨发展起来的最新企业 发展理论。该理论学派对企业的分析首先从认识企业的本质入手，运用交易费用、 产权和制度这三个核心概念来阐述企业的运行特征。据此理论，战略联盟的建立就 是为了寻找一种节约交易费用的制度安排，企业之间通过联盟合作可以稳定交易关 系，进而减少交易费用，改进市场缺陷，同时又可以抑制交易的“内部化倾向”， 从而避免组织失灵22。 交易费用理论从企业与市场的替代关系入手解释战略联盟的本质及其边界，特 别是从社会经济系统的高度认识一些具体形式的战略联盟的经济动机。率先运用交 易费用理论来研究企业战略联盟稳定性问题的是hennart(1991)。他认为“企业战略 联盟是在以下两个条件同时成立时采用的一种组织形式：不能进行市场交易和直接 投资成本太高，它既能够节约市场交易费用，又能够节省直接投资或纵向一体化成 本。但是，在信息不对称的情况下，隐匿信息和隐匿行为都会导致联盟内的成员企 业互相不信任。一方面他们害怕因为套牢而导致对企业战略联盟的投入不足，另一 方面因过度防范溢出问题而导致企业战略联盟的效率下降甚至导致联盟的解体” 。联 盟双方为了减少投机行为给联盟带来的不利影响，必须采取一定的措施：完备的契 约、联盟过程中的监督和控制，而这些都会增加联盟的交易成本。当联盟的交易成 本超过联盟可能带来的收益时，不可避免地将产生联盟的不稳定性 23。 交易费用理论能够很好地揭示企业战略联盟产生的原因、保持稳定性的方法， 将企业战略联盟作为一种规制机制或结构，并揭示了不同模式之间的转换条件。但 第二章 战略联盟理论研究综述 15 是，交易费用理论忽视了企业战略联盟的管理过程，因而，没有推出一套维持企业 战略联盟稳定性的管理机制。 2.3.3 价值链理论 美国著名的哈佛商学院教授迈克尔波特在竞争优势一书中创造了价值链 理论。波特认为，企业是一个揉合了设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合 体，其创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，也称 之为“增值活动” ，其总和构成企业的“价值链” ，并给出了价值链的基本模型。企 业的每一项管理活动就是这一“价值链”上的一个环节24 、25。然而，企业所参与的 价值活动中，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，即价值链上的“战略环 节”，一个企业经营成败的“战略环节”，因行业不同而各异，既可以是新产品研 发、工艺设计，也可以是人力资源、信息、技术、服务或者市场营销等。企业要保 持的竞争优势实际上就是企业这些在价值链特定战略环节上的优势，抓住这些关键 环节也就抓住了整个价值链。为达到“全赢”的协同效应，联盟各方在价值链的优 势环节上展开合作，以实现整体效益的最大化。 温兴琦等学者认为“企业之间战略联盟的建立满足了产品空间的分化与市场空 间价值链一体化的需要，并成为二者联系的纽带。战略联盟通过整合相关的价值链 环节可以促使企业在相互合作的基础上建立高效、完整的价值提供系统，使彼此的 核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值26”。这是企业建立战略联盟 的原动力，通过价值链上的优秀企业的合作可以提高各自的竞争优势。 2.3.4 风险理论 尽管战略联盟的各种理论强调了联盟所能获得的种种好处，但是“联盟”只有 在双方都具有合作竞争的态度、都遵守约定时才能奏效。随着时间的推移，联盟成 员间的相互作用的演化，当有关合作各方的贡献变得不平衡，以及联合一方已经没 有任何合适的资源、技术和技能可用来贡献时，战略联盟便会产生风险，亦即由于 联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟的成员企业有发生损失的可能 性，如失去竞争优势、被兼并收购及联盟失败等而导致了战略联盟的不稳定。 das，tk和teng，bingsheng等人针对战略联盟的风险问题提出了基于风险 的理论27。该理论的主要观点是“在联盟过程中存在两种风险：绩效风险和关系风 险。当企业所面临的风险超过本身所能或愿意承受的范围时，企业会以结成战略联 盟的方式来分担风险。但是，所能分担的也只是绩效风险（这种风险来自于合作之 外的因素）。随着联盟的结成、发展，另一种风险会逐渐显现，即关系风险（指“其 基于博弈论的企业战略联盟不稳定性研究 16 他合作者的机会主义行为”）。这样企业就会面临两难的境地，绩效风险可以通过 战略联盟降低，而关系风险却只有在联盟中才能创造出来。因此，战略联盟实际上 是两种风险相互影响、相互制约、相互转化、相互弥补而实现最优决策的结果，是 企业以承担关系风险为代价来分担绩效风险，再通过比较两种风险减少自身风险、 弥补自身不足的一种战略选择”。该理论的不足是仅仅考虑风险的问题，忽略联盟 的价值创造方面，往往导致企业追求利益的内在动力被忽视，无法解释在存在风险 的情况下企业的某些联盟行为。 第三章 企业战略联盟不稳定性的博弈理论分析 17 第三章 企业战略联盟不稳定性的博弈