（企业管理专业论文）企业内部建设性冲突管理及其方法应用——兼论变革时期的冲突管理.pdf

摘要 i 改革开放以来，我国企业生存环境发生了巨大的变化，市场竞争压力明显增加， 与此向时企业在计划经济条件下形成的痼疾又不可能在短期内消除，因此内外矛盾促 发并加剧了企业内部冲突，有的导致内耗，拖垮了企业，有的引发创新和变革，使企 业获得更大的发展。以往人们片面强调冲突的破坏性作用，认为冲突有害无益，然而 随着社会发展和管理学理论的不断丰富，冲突的建设性作用，特别是对企业创新和变 革的积极作用，慢慢为人们所认识，并成为企业管理者比较关注的问题。企业内部冲 突反映了企业内部矛盾发生、演变、激化的过程以及对企业绩效正反两方面的影响。 冲突管理旨在限制其破坏性作用，提高其建设性作用，因为冲突如果失控，会威胁企 业的生存和发展，如果利用得当则会推动企业的进步。从管理学角度看，后者具有更 加积极的意义。创新与变革是我们这个时代的主题，贯穿企业管理的各个领域，其间 必然会触发各种矛盾冲突，关键是如何利用和引导这些冲突，使之有利于企业绩效一 本文论述了建设性冲突管理及其相关方法的应用，对冲突的建设性作用进行剖析， 提出了系统控制管理及权变管理，同时探讨管理行为方式对管理方法应用可能产生的 影响。爪业内部冲突是客观存在并有一定的规律可循。作为市场的主体，企业必须适 应外部环境的变化，不断调整和完善自我。企业内部冲突本质上是新旧两种观念和力 量的竞争，是正确与错误、积极与消极的对抗。冲突的形式多种多样，强度也有所差 别。冲突水平过低表明企业内部缺乏活力，员工的积极性没有得到充分的调动，但过 高则又可能影响企业的正常秩序，引起混乱。为此，应当将冲突控制在合理的水平和 范围内，并在此基础上，利用、鼓励和激发建设性冲突。冲突的建设性作用包括创新、 激励、保护、凝聚、预警、沟通和借鉴等内容。另外，管理者还要发挥主观能动性， 努力把破坏性冲突转化为建设性冲突。现代管理强调整体性和系统性，把系统控制作 为重要手段。在冲突管理中，系统控制涉及冲突的诱因、环境、过程、导向、对象、 结果和成本的控制，以有效、有利为基本原则o 、义 建设性冲突通常由管理者设计和安排，具有明显的导向性和目的性，需要使用一 套行之有效的管理方法，如设计、引导、转化、鼓励、激发、控制、规范等。为此， 他必须从实际出发，灵活应用各种方法，并在实践中不断总结经验。f 但是管理者作为 个体人，其个人意愿、感情、情绪或习惯不可能不反映到管理工作中 形成自己独特 的行为方式或某种行为倾向，这可能会影响他客观、正确地分析问题、解决问题。现 代企业处在极为复杂的市场环境中，要求管理者摆脱单一行为方式的束缚和惯性思维 。 的误导，经常反省自我，调整行为方式，懂得综合应用各种方法。这也正是权变管理 的要旨，即管理效果完全取决于管理方式方法是否适应实际情况。建设性冲突管理具 有非程序化的特点，管理者应当充分发挥自己的创造力和想象力。斗 变革冲突是企业为适应市场环境变化而在思想观念、组织结构、管理方式等方面 进行的应变活动，直接影响企业绩效，是最典型的建设性冲突，在管理中具有特别的 价值。其强度、广度和深度都超出了一般建设性冲突。变革通过矛盾冲突，打破原有 的平衡卜推陈出新，使企业保持持久的活力。由此可知，变革冲突是企业生存、发展 的根本动力。管理者根据变革冲突的特点进行管理，能够更积极地引导冲突，更有效 地利用冲突的建设性作用，减少变革风险。其实，管理的目的就是以最小的投入获得 最大的产出。 作者结合自己多年的管理经验，试图将建设性冲突管理条理化、系统化，上升到 一定的理论高度，突出建设性冲突管理在管理学中的独特地位。j ， 主题词：冲突建设性管理权变 a b s t r a c t s i n c ec h i n ah a sc a r r i e do u tt h ep o l i o yo fr e f o r ma n do p e n i n gt ot h ew o r l d ，i t se n t e r p r i s e sh a v e s e e nt h e i re n v i r o n m e n to fe x i s t e n c eg r e a t l yc h a n g e da n ds u f f e r e dt h ec o m p e t i t i o ni i i 0 1 a n dm o l ei n - t e n s e t h ec o n t r a d i e t l o n sf r o mo u t s i d ea n di n s i d e1 1 8 v ec a u s e dc o r d l i c t si ne n t e r p r i s e s ，8 0 1 t mi m p o v - e r i s h i n gt h el a t t e ra n d 蛳l e a d i n g t h e mt oi n n o v a 6 0 mo re l 峪t r a d i t i o n a l l y ，w el m v et h o u g h t h i v , h l yo ft h ed e s t m e f i v ee f f e c t so fc o n f l i c ta n dc o n s i d e r e dt h e ml u m r 脚h o w e v e r ，w i t h s o c i a ld e - v e l o p m e n ta n dp r o g r e s so ft h e 唧m e n t t h e o r i e s ，t h ec o n s t r u c t i v ee f f e c t so fe o n t l i e th a v eb e e n k n o w nb e t t e ra n db e t t e r8 00 , 8t oa t t r a c tg r e a ta t t e n t i o no fe r i t e r p d s em 珊璩孵t h ee o r d l i e t si ne l l - t e r p f i s e ，w h i c ho l l t l j r l et h eo c c u r r i n g ，e v o l v i n ga n di n t e n s i f y i n go fe o n t r a d i e t i o m ，k h et op r o d u c e p o s i t i v ea n dn e g a t i v ei m p a c t so ne n t e r p r i s e 8p e r f o r m a n c e i nf a c t ，t h er l l a n a g e r m n to fc o n f l i c ti s a i m e dt ol i m i tt h ed e s t r u c t i v ee f f e c t sa n dt oa r o l l s et h ec o n s t r u c t i v eo n e s i n n o v a d o ma n dc h n g e s c o m p o s et h em e l o d yo fo u fe r a ，i nw h i c ht h e r ew i l lb em a n yd i f f e r e n te o n t r a d i e t i o ma n dc o n f l i c t s t h ec r u xo ft h ei i l a t r t e ri sh o wt o g u i d ee o n t l i e t sa n dr l a k e _ i l s e o ft h e mi nf a v o ro fe n t e r p d s e s p r o g r e s s t h ed i s s e r t a t i o ne n 驴h a s i z e st h em a n a g e m e n to fc o n s t r u c t i v ec o n f l i c t w e l la 8t h ei l f l eo fm e t h - o d s ，m m 岫gv a r i o u se o n s t m c t i v ee f f e c t s o fc o n f l i c ta n dd i s c u s s i n gt h ep o s s i b i l i t yo fs y s t e m a t i c c o n t r o la n da d a p t e am a n a g e m e n t l l a ee o n t t i e ti ne n t e r p r i s ei s ，i ni t sn a t u r e ，t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e no l da n dn e wc o n c e p t so rf o r c e s ，i no t h e rw o r d s ，t h ef i o l tb e t w e e nw r o n ga n dr i g h t ，n e g 砸v e a n d p o s i t i v e c o n f l i c tm a y h a v ed i f f e r e n c e si nf o r ma n d i n t e n s i t y ，b e i i l gn o tg o o af f t o ol o w ，n e i t h e r i ft o oh i g h t h a t sw h yw es h o u l dc o n f i n ee o r t f l i e tw i t h i nr a t i o n a ll i m i ta n d 。o i lt h i sb a s i s ，w e b e n e f i t 妇li t sc o n s t m c t i v ee f f e c t s ，d e v e l o pt h e ma n ds t i m u l a t et h e m b yt h ew a y ，w ea l s os h o u l d k n o wh o wt ot r o l 越o l mt h ed e s t r u c t i v e0 1 1 1 9 8i n t ot h ee o n s f a u e t i v oo n e s - i l l em o d e m m a n a g e m e n t , t r e s s e st h ei m p o r t a n c eo fi n t e g r a l i t ya n ds y s t e m a t i e n e s s t h ec o n s t r u c t i v ec o n f l i c ti so f t e nd e s i g n e da n da r r a n g e db yt h en l l m a g e rs e l f ，l 1 a v i n gt h ed e f t - n i t eo r i e n t a t i o na n do b j e c t i v e i no r d e rt ob e t t e rm a n a g e ，t h el l l s l l a g e l m u s tp r o c e e df r o ma c t u a l c o n d i t i o n sa n du d i f f e r e n tm e t h o d sw i t hk 弹t l e x i l 3 1 1 i t y t h a ta s k sh i mt og e tr i do fo u t m o d e d c o n v e n t i o r ma n dt om a k eb o l di n n o v a f i o m t h ec 吣c o n f l i c t ，a t y p i c a le o n s l a u e f i v eo n e ，h 印p e n s i ni d e o l o g l e a lc o n c e p t ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，m a n a 驴m e n tm o d e ，e t c ，s i n c ee n t e z p n s e 8w i l la d a p t t h e m s e l v e st ot h ee v o l u t i o no fe n v i r o n m e n t i t si n t e n s i t y ，s c a l ea n di r d l u e n e ea l 屯a l lo v e rt h e s eo f o r d i n a r yc o n s t r u c t i v ee o n t l i e t s 强i 吼l 班d l a n g e s ，t h ef o r m e rb l l l a n o a ei sb r o k e na n dt h e 删s e t u p f r o mt h i 8 w eu n d e r s t a n dt h a tt h ec l l a l l 窖ee o n t t i e ti st h ee s s e n d a lm o t i v ef o r c eo ft h ee x i s t e n c ea n d d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e k e e p i n gi n f o r m e do fi t sc h a r a c t e r i s t i c s ，t h el l l a l f l a g e rw i l lb e t t e rg u i d et h e d l m 辨c o r d l i e ta n dm a k e m o r ee f l l e i e n tt h ec o n s t r u c t i v ee f f e c t so fe o r d t i e t o fc o u i ，t h e p r i n e i o l e o fm s l u i g e m e n ti sa l w a y st oi n p u tt h el e a s ta n d o u t p u tt h en l 僦 t h ea u t h o r ，w i t hm a n y y e a r s e x p e r i e n c e so fn l a n s g e m e n t ，i s 咖t o t h e o r i z et h em 鲥咀g e r n e n to ft h ee o m t r u c t i v ec o n f l i c ta n dt o 日k ee m p i m s i so i li t ss p e c i a lr o l oi nt h em a n 蹭e m e z l ts c i e n c e a n dp r a e d e e 引言 改革开放以来，我国社会、政治、经济和文化环境发生了巨大的变化，而且还在 继续快速变化，企业作为市场主体的地位正在逐步确立，市场竞争成为企业的家常便 饭，凡是不能适应环境变化或缺乏竞争力的企业最终会被市场淘汰。正是在变革与竞 争的双重压力下，企业不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。对冲突无所作为或管理 失当都将扩大冲突的破坏性作用，抑制其建设性作用，严重影响企业正常运行，并阻 碍企业发展。冲突是企业组织内部普遍存在的现象，具有正反两种作用，对企业经营 管理活动及其效率和效益有着重大的影响，因此不可低估其作用和价值，在企业变革 期或机制转型期尤其如此。 企业内部冲突又是社会冲突在企业经营管理活动中的具体表现，因为企业是社会 的一部分，社会大环境的任何变化都会影响企业内部小环境。比如说，我国二十多年 的改革开放，在很大程度上促使企业摆脱计划经济的束缚，并逐步适应市场经济的需 要，虽然这期间，一些企业因转换经营机制或减员增效而促发内部冲突，甚至影响到 局部地区的社会安定，但是经过冲突的考验，企业自身生存能力得到大大提高，为今 后发展创造了条件。以往，我们强调企业内部冲突对企业绩效的消极影响，而忽视其 积极作用，过分重视对冲突的制约和化解。现代企业管理把创新和变革作为企业发展 的根本动力，要求我们更深刻、更全面地认识企业内部矛盾冲突及其作用。为此，应 当从积极的方面研究企业内部冲突的管理问题，特别是如何发挥冲突的建设性作用， 这对于我们在企业管理中不断创新和变革具有十分重要的意义。 早期对企业内部冲突的探究源于西方管理学者的认识。1 9 世纪末、2 0 世纪初，资 本主义进入垄断阶段，社会生产力达到一定的高度，当时一个突出的矛盾就是管理落 后于技术，这样围绕如何提高企业劳动生产率的问题进行了大量的实验和研究，最后 泰勒等人提出了以“经济人”假设为依据的科学管理理论并据此而制定的基本上是 “胡萝卜加大棒”的管理制度。人们对冲突的看法是非常消极的，认为“冲突是不利 的，并且常常会给组织造成消极的影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词”。 2 0 世纪2 0 年代，随着西方资本主义经济危机的爆发和劳资双方矛盾日益尖锐，科 学管理理论表现出很大的局限性，以“社会人”为假设的行为科学的诸种理论应运而 生，其中人际关系理论把对人的认识由“经济人”提升到一个新的水平一“社会人” 假说，即人不是单纯追求物质和金钱的，他还有追求友情、安全感和归属感等的社会 ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯：管理学) ，中国人民大学出版社，1 9 9 8 年3 月第3 次印刷，4 5 4 页。 1 心理欲望。为此要不断提高员工的满意度，改变他们的工作态度，利用非正式组织的 影响，加强组织凝聚力，最大限度地调动全体员工的主观能动性。但是这个理论开始 却排斥冲突，“认为所有冲突都是不良的、消极的，社会发展的核心是均衡和合 作”。只是后来人们才逐渐认识到，“冲突是必然而不可避免地存在于所有组织之中。 由于冲突是不可避免的，因此应当接纳冲突有时它甚至会为组织带来好处”。 组织行为理论是目前行为科学研究的较高层次的理论，主要探讨领导、群体对组 织行为的影响，特别分析了领导者如何处理人与生产的关系，如何通过沟通避免不良、 矛盾冲突、减少组织内耗，以及组织变革与发展的问题。组织行为学的学者比较系统 地把冲突理论引申到企业管理中，对企业内部的各种冲突现象进行研究，提出：“对于。 所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲突不可能被彻底消除，有时会对群体 的工作绩效有益。” 近些年，管理学领域出现了企业文化热，这股“热潮”的兴起有其深刻的历史背 3 景。8 0 年代，日本企业的平均生产率赶上和超过了美国，其产品也占领了许多原属于 美国的市场，日本经济的繁荣引起了西方管理学家的注意，他们从索尼、松下等企业 的发展中逐步领悟到，管理的差异主要在于文化的差异。日本企业强调团队精神、人 本主义，试图将员工个人意志与企业意志有机地结合起来，使企业具有强大的凝聚力 和战斗力，这一点是美国企业所望尘莫及的。企业文化理论正是在经济全球化和跨国 公司不断成长的条件下产生的，反映了管理学理论新的发展趋势。企业文化一般指企 业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适 应力和持久力的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总和，它把调动员 工的主观能动性，提高企业的亲和力，改善内部人际关系，减少消极的矛盾冲突作为 主旨。企业文化重视非正式沟通渠道的作用，尊重人的价值，并以此达到管理的目的。 关于冲突，“最为新型的观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其 中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。”为此需要在一定条件下 适当鼓励和激发冲突，至少要使管理者维持组织内最低水平的冲突，以便组织保持足 。 够的生命力和变革能力。中国学者对冲突管理的研究起步相对较晚，更多的是引借西 。 方管理学的有关理论，从人力资源管理、领导艺术和组织行为的角度探讨组织内部冲 ， 突问题，学术积累亦显不足、未自成体系，这与我国长期实行计划经济，且市场经济 秦言、李理： 中国经营观念批判) ，中国计划出版社，1 9 9 9 年5 月版，2 3 5 页。 ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯： 把冲突定义为：“矛盾表面化，发生激烈争斗。”国 内学者李兴山教授认为：“冲突就是两种目标的互不相容和互相排斥。它是矛盾激化的 表现。”这些定义强调了冲突是矛盾的产物，当矛盾双方势均力敌或相互妥协时，会 产生一种相对平衡和稳定的状态，但是当某一方获得优势或外部条件有利于其发展时， 平衡和稳定会被打破，矛盾上升为冲突。美国著名管理学学者罗宾斯在其论著组织 行为学中写道：“我们把冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对 自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括了在组织中人们经历的各 种各样的冲突，如目标不一致，对事实的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等 等。另外，这一定义还非常灵活，它可以涵盖所有的冲突水平：从公开、暴力的活动 到微妙、意见不一致的形式。”根据以上引文，我们可以发现，冲突的定义通常具有 结构和心理两方面的含义。其结构概念侧重于冲突现象的客观方面，即冲突有原因、 有时间、有地点、有对象；而心理概念侧重于冲突感知的主观方面，即人们可以感觉， 甚至预计到冲突的发生。只要个人或组织之间存在着不一致，无论出于何种原因，必 然存在着冲突，它存在于所有形式的组织之中。 从系统角度看。冲突是一种改变或破坏组织系统当前平衡状态的现象，冲突可能 使一个或若干个关键系统变量发生突然或意外的变化。从时间角度看，冲突对组织具 有较深刻的影响，使管理者处于一种应急的状态。冲突可以使矛盾达到最高点，它可 能导致不稳定或混乱，但也可能导致矛盾的解决和新的平衡。从管理角度看，冲突可 以被视为一种决策和控制过程，此时某冲突一方的利益受到威胁，意外事件或不确定 前景会造成高度的紧张和心理压力。严重的对抗形势很可能因失控而导致恶劣的结果， 也可能因为引导得力而产生积极的影响。这样管理者必须及时做出决策，并在较短的 李兴山：西方管理理论的产生与发展) 。现代出版社。1 9 9 9 年版，1 4 7 页。 ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯：组织行为学 ，中国人民大学出版社，1 9 9 7 ，年1 2 月第1 版，3 8 6 页。 4 时间内采取适当的应对措施。 综合上述分析，笔者认为，从企业管理的意义上讲，冲突是企业内部矛盾发展到 一定程度的表现形式，一切不平衡和不一致都可以被看作冲突。矛盾是冲突的载体， 而冲突是矛盾的表现，其形式是多种多样的。对于一个企业来说，冲突具有普遍性， 贯穿其生存、发展全过程中，发生在企业内部的各个层次，如上下级之间、不同部门 之间、成员之间等，各种矛盾交织在一起，形成摩擦，导致不同程度的冲突。冲突是 企业内部矛盾相互作用的产物，存在于企业运营的全过程和各个管理层次，在企业变 革或动荡时期，其影响尤为突出。冲突的普遍性揭示了矛盾的客观性和现实性，这也 就是为什么管理者应当重视冲突管理的原因。 ( 二) 冲突成因及形成过程 企业内部的任何冲突都有其特定的原因。按照系统论的观点，“现代管理者必须把 组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。”企业 是环境的产物，因此必然受其制约，环境的变化反映到企业内部就成为适应与反适应 的矛盾，由此产生了企业发展的动力或阻力。外部环境构成了企业赖以生存的大系统， 也是企业内部冲突的大背景。相反，企业内部系统，即小环境，恰恰通过外部系统而 起作用。这样，在探讨冲突成因时，我们涉及到两个层面的问题：企业外部环境因素 和企业内部环境因素。 1 外部环境系统 企业外部因素构成了企业内部冲突产生的外部环境系统，主要指作用于企业经营 管理活动的各种影响力，如国家政策、社会经济发展水平、市场需求变化以及资源条 件等。这些因素的变化往往会打破企业内部的平衡，引发矛盾冲突。一般来讲，外部 因素对所有企业几乎都具有强制性、不确定性和不可控性的特点。例如，我国实行的 产业结构调整、引进外资、开放市场、转换经营机制等政策无一不对企业产生深刻的 影响，而且迫使企业进行变革，以适应新的环境。 我们知道，计划经济时期，国家把传统社会中的自由贸易行为转化为由国家控制 的计划安排行为。企业以及个人没有自主生产和经营权，同时也没有市场风险，这样， 人的思想与观念完全被束缚。成为体制的奴隶。在计划经济体制下，个人和企业没有 争取更多利益的权利，他们既不需要与他人竞争，又不需要积极进取，因为国家已经 将利益分配预先设定，形成了不可更改的、表面上的平均和平衡。但是当经济体制由 计划向市场过渡时，情况发生了根本性的变化。首先，国家不再保证给所有社会成员 王凤彬、李东编著： ，中国人民大学出版社，2 0 0 0 年9 月第1 版，3 2 1 页。 5 和企业提供相对平均的利益，取而代之的是通过市场竞争方式实现利益的再分配；其 次，个人和企业为了在市场上获取更多、更大的利益，想方设法提高自身的竞争能力 或者千方百计地保护自己的利益不受他人侵犯。这种因社会经济体制的变化而导致的 人与人之间、企业与企业之间的矛盾冲突正是我们这个特定时代的一个重要特征。个 人、企业、社会构成了一个利益系统或循环体，如果三者不能很好地协调，那么矛盾 就会激化，造成系统的不平衡、不稳定。 从我国企业的现状看，内部变革更多地是在外部压力作用下进行的，变革意味着。 触动旧的利益系统和打破旧的管理模式，由此产生的利益冲突可想而之。人们从自身 - 利益出发会对变革持有不同的态度，其行为也就不同，或支持或反对，两种不同的观 + 点、不同势力便成为冲突的对立方。在经济变革时期。外部环境因素是诱发企业内部 冲突的根本原因，反映了企业内部小环境对大环境的依赖性和从属性，以及后者对前 者的制约作用，同时也表明小环境适应大环境的必然性和必要性。 2 内部环境系统 内部环境因紊与外部环境因素相对应，是企业内部冲突产生的子环境系统( 见图 1 ) ，主要指企业的组织发展目标、管理模式、资源配置、人际关系等。这些因素与外 一 部环境因素关系密切，随着后者的变化而变化，在一定条件下直接诱发冲突。企业组 织是由有意识、有感情的个体组成，作为经济实体，它有一定的目标。一般说，企业 根据外部环境确定其发展目标，不可能完全以某个人的意志为转移，相反个人则往往 按照自己的需求确定目标。如果组织目标与组织成员的个人目标不一致，那么矛盾冲 突将不可避免。此外，企业为了高效率运营，必须要有一套系统、科学的管理机制， 包括规章制度和操作规程等，它们有时会在某种程度上限制组织成员的自由行为，与 个人感情和非理性特点相抵触，由此造成矛盾冲突。 - 外部环境系统( 主系统) t 内产予学系争( 子系统) ， 审t 内部矛盾冲突。 图1 冲突的两个环境系统：主系统子系统 组织内部人与人之间的接触形成了特定的人际关系，反映人与人相互交往、相互 作用、相互满足需要的状态。人们不是为了交往而交往，一般都有一定的目的和动机， 所以在与别人交往的同时，也试图通过彼此的相互作用来影响对方的态度，改变对方 的行为，以符合自己的愿望。对问题的看法不同，为人处事的方式不同，往往会引发 人与人之间的矛盾冲突，最后在组织内部出现了“人以群分。物以类聚”的情况。 组织成员的性格、能力、价值观和利益的差异也是导致矛盾冲突的重要原因。当 - 6 企业内部为了追求效益和效率而形成竞争环境时，员工自觉或不自觉地把其他人看作 竞争对手或潜在的利益争夺者。如果是良性竞争，员工之间会形成互相学习、互相促 进的趋势；如果仅仅将自己的优点与他人的缺点对比，然后攀比利益得失，那么则会 造成人与人之间的隔阂和沟通障碍，最终影响企业绩效。此外，人们往往习惯于原有 的管理方式和方法，而当管理者受外部环境的压力进行变革时，势必要改变它们。这 样习惯势力必然要反对变革，形成阻力并成为冲突的一方。对企业的战略目标和各种 管理措施的误解和不同见解，以及感情不和也会引起冲突。“只要个人或团体之间存在 着不一致意见，不论出于何种原因，就必然存在着冲突。因此，只要有两人以上组合 在一起。就有发生冲突的可能性。” 分工不同形成了部门之间权利和资源配置的差异，虽然管理者通常都试图弱化这 种差异，但是企业内部因分工而产生的矛盾实际上在部门与部门之间竖起了屏障，各 部门力图保护自身利益不受其他部门的侵害，如果利益协调不好，就会激化部门间的 对立，造成两部门人员之间的直接对峙。就是在部门内部往往也会因为岗位、职责的 不同而产生人与人之间的矛盾冲突。另外，群体规模越大，任务越专门化，则越可能 出现冲突。 企业内部派系争斗是我国企业一种司空见惯的冲突现象。所谓派系就是企业中代 表不同价值观的利益群体和庇护关系网络，俗称圈子。关系网的形成甚为复杂，主要 源于计划经济体制的政企不分。这种网络分成若干支系，例如与上级主管单位有关系 的人、与直接客户或协作单位有关系的人、单位职工的子弟以及亲朋好友等。这样由 企业内部派系问题引出内部人控制和任人为亲、裙带关系和内耗等造成了人力资源的 滥用和浪费，利益争斗频发，严重地阻碍了企业变革与进步。 3 冲突形成过程 冲突的形成是一个矛盾演化过程，反映了矛盾自始至终的变化。美国管理学者路 易斯r 庞迪( i m u i sr p o r l 由) 提出冲突形成过程的“五阶段模式”：潜在的冲突、知 觉的冲突、感觉的冲突、显现的冲突、冲突结果( 见图2 ) 。 阶段i 潜在冲突：某一方有不满情绪，但尚未将这种情绪传递到另一方。 阶段知觉的冲突：双方彼此感知对方的不满，但都未以任何方式明显地表达出来。 阶段感觉的冲突：冲突信息已经传递给对方，双方能感觉到紧张、焦急和不满。 阶段v i 显现的冲突：冲突的一方已经采取明显而强烈的行动。表达不满。 阶段v 冲突结果：取决于冲突解决的方式。 圈2 冲突形成过程 ( 英) 理查德佩廷格： 掌握组织行为) ，广西师范大学出版杜，2 0 0 1 年4 月第1 版，2 0 0 页。 o 成刚编著： ，上海人民出版社，2 0 0 2 年1 月第1 版。2 3 7 页。 7 企业不同的发展阶段，冲突有不同的特点。企业初创时，内部冲突相对简单且频 率较低，员工大多将注意力放在创业上，很少因为利益、权力之争而发生矛盾；企业 发展时，责任、利益、权力分配多变，特别容易导致平级之间的摩擦和冲突；企业面 临危机和停滞不前时，上下级之间易发生冲突，下级对现状不满，往往将责任归咎于 上级经营管理不善，极力要求变革。变革时，利益群体之间会产生冲突对抗。 冲突可以发生在企业内部的各个层次。一般来说，平级之间最容易发生冲突，因 为他们的利害关系最为密切，相互间竞争激烈，且涉及的人员相对较多，他们常在权 力、地位、利益、价值等之争中产生矛盾，平级人员之间的任何细微差别都可能引起 矛盾，导致冲突。任何人都希望在现有利益基础上获得更多的利益，这样会不断要求 重新分配利益，以满足自己的欲望。与此不同的是，上下级之间的冲突往往有一个较 为漫长的形成过程，他们之间一般没有直接的利害关系。下级只是因为上级不能完全 满足其某种要求或需要而对上级不满，有时会因为与上级意见不一致而发生争执，久 而久之，矛盾由小变大，结果水火不容。反之，上级对下级的武断和专横态度也可能 引起矛盾冲突。有时甚至只因为某一方不给另一方留面子，而伤了和气，并由此引发 冲突。 ( 三) 冲突的基本形式 由于冲突的强度不一样，其表现形式也就不一样。掌握组织行为的作者理查德 佩廷格把冲突分为3 种基本形式：“争论、竞争以及相互攻击”。其中“争论”和“相 1 互攻击”分别代表冲突的最低和最高程度。然而在实际管理中，我们遇到的冲突形式 更复杂、更多样化，这主要是因为冲突反映了矛盾演化的过程，矛盾从无到有，再到 激化，其强度逐步增加，当然有时也会由弱一下子变强而爆发。按照冲突强度的变化， 冲突形式呈逐级强化的趋势。 1 争论。这是企业内部最经常的冲突形式，冲突双方各执己见，互相辩论。人们 通常会对某个问题的看法不一样，为说服对方。提出大量论据。争论是建设性冲突， t 在企业管理中具有积极的意义，因为真理越辩越明，通过争论，管理者可以了解各方 一 面的信息，使决策更加准确，减少失误。鼓励争论是企业管理者实行开放式民主管理 的重要途径。但是当冲突一方过于固执，不愿意接受另一方正确的结论时，争论有可 能向非理智方向发展，导致矛盾性质发生变化。这时，管理者应当对争论加以引导， 防止出现不利的局面。 2 争执。冲突双方意见相左，互不相让，形成僵持。这时，双方由原来心平气和 地发表意见，转而互相指责，互相攻击对方意见中之不足，如此下去双方逐渐失去理 智。争执或因意见差距太大无法求同，或因双方性格好斗，彼此争强。总之，争执是 8 冲突的形式多种多样，有的影响企业正常运转，具有一定的破坏性作用，有的能 够促进企业绩效，推动创新和变革。破坏性冲突和建设性冲突之间有时并不存在着明 显的界限，也就是说，如果管理和引导到位，前者可以转化成为后者，反之亦然。 二、关于建设性冲突 现代管理学将企业作为一种动态性组织加以研究，强调环境的可变性和管理的辨 c 证性，以及企业对环境的适应性，从正反两个方面分析、审视问题。事实上，冲突具 有两面性，可以对企业产生负面影响，也可以产生正面影响，即破坏性作用或建设性 作用。一般讲，冲突管理主要包括两方面的内容：一是努力防止或限制破坏性冲突； 二是主动利用冲突，甚至鼓励和激发建设性冲突。后一个内容是本文论述的重点，也 是目前管理学理论中较少涉及的内容。 ( 一) 对冲突的传统认识 人们习惯把管理的职能划分为：计划、组织、指挥、协调和控制，强调组织中各 部分应当按照计划安排，得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。为 此，管理更多地强调稳定、协调、平衡，减少或排除组织内部矛盾冲突，确保组织计 划顺利执行。任何有悖于计划和管理者指令的行为，都会被认为是有害的，由此产生 的矛盾冲突也通常被认为只具有负面意义。不少管理者认为，冲突是让人非常忌讳的 1 东西，因为冲突打破原有的关系平衡，引发新的利益矛盾和问题，使管理者陷入被动 应付的境地，迫使他改变既定的安排和计划，他的权威和能力也在冲突中受到挑战和 考验。例如当管理者的想法和行为得不到员工的认可，引起后者的异议和坚决反对时， 如果他坚持己见，强行执行，那么冲突在所难免，由此造成双方严重对峙，直接妨碍 企业正常工作；如果妥协或退让，他又会认为自己太失面子，其地位也会被动摇。故 而管理者一般不喜欢听取和接受反面意见。另一方面，“中庸”又是中国人普遍认可的 为人处事原则，“你好我好他也好”或者“多一事不如少一事”，以此掩盖一切矛盾， 有时管理者以“稳定压倒一切”为由，通过各种方法尽量压制或避免面对面的冲突。 7 处理冲突是非常棘手的事情。要求管理者具有高超的协调和沟通能力。冲突结果 的不确定性、不稳定性使得管理者对冲突有一种天生的畏惧感，在这种心理压力的作 用下，他往往尽量回避矛盾，努力减少冲突爆发的可能性。对他来说，鼓励和激发冲 突，利用其建设性作用，显然是困难的，甚至是不可想象的。对冲突，只能“管”，不 能“放”。一“放”就可能引起混乱，给他带来各种风险。而且解决矛盾、化解冲突需 要花费大量的精力和时间。种种理由使得管理者普遍对冲突带有偏见，对其建设性作 一 1 0 用持怀疑态度或消极的态度。 ( 二) 冲突建设性作用辨析 冲突的建设性是相对于其破坏性而言的。我们根据冲突对企业绩效产生积极或消 极的影响，将冲突分为建设性和破坏性两类。有的学者，如斯蒂芬p 罗宾斯，把这两 类冲突分别称做功能正常的冲突( f u n c t i o n a lc o n f l i c t ) 和功能失调的冲突( d y s f u n c t i o n a l c o n f l i c t ) 。 企业在发展过程中会遇到各种阻力和压力，由此形成矛盾冲突，直接影响企业绩 效。这类破坏性冲突对组织运营产生极坏的作用，反映了事物落后和消极的一面，我 们对此已有所共识。为了防止破坏性冲突，通常要制定严谨的规章制度，并借助惩罚 手段，限制冲突的发生，以减少内耗，保证企业正常运转。但是将员工至于被动地位， 一味强调“管”不足以调动他们的工作热情和主观能动性，还要适当的“放”，鼓励他 们参与管理，积极向上。建设性冲突恰恰能够给员工创造发挥自我价值的机会，使得 管理者更好地与员工沟通，获得他们的理解与支持。通常，我们在冲突管理中重视协 调与制约，疏于引导与利用，更少鼓励与激发。现代企业管理实践越来越证暇，在一 些情况下，冲突对企业有着积极的作用，有利于提高企业绩效。如果冲突能够提高决 策质量，激发创新与变革，调动群体成员的兴趣与好奇，提供发泄情绪、消除紧张的 渠道，培养自我批评和学习合作的环境，那么这类冲突就是建设性的。的确，企业内 部意见不一致有助于管理者经常反省，减少主观臆断，提高决策的科学性。此外，企 业内部的平衡是相对的，而不平衡则是绝对的，企业要不断变革，铲除落后，纠正错 误。这样才能适应环境的变化，保持良好的竞争状态。我们可以将冲突的建设性作用 归纳为： 1 创新作用。要保持企业长久的生命力，企业应当不断创新、不断变革。对于一 个稳定发展的企业，过去的成功往往会阻碍它的进一步发展，表面上的平静与和谐又 容易使人们忽视潜在的矛盾和存在的问题。惯性思维带来的思维局限和对变革的冷漠， 将最终使得个人或组织难以摆脱过去经验的束缚。在那些经营成功的企业里，惯性思 维是导致组织运行死板僵化的首要原因。为此，管理者要制造一些建设性冲突，以便 激活员工的思想，改变他们的旧观念，使他们在失衡状态下重新评价过去，主动支持 变革，提高对市场的适应性。随着企业外部环境的变化，企业经营管理模式、内部组 织结构以及责权利关系也要进行相应的调整。当企业不再适应外部环境时，变革势在 必行，新旧两种势力之间的矛盾将导致激烈的冲突，迫使企业重新审视自己的过去， ( 美) 斯蒂芬p 罗宾斯：管理学。中国人民大学出版社，1 9 9 8 年3 月第3 次印刷，3 8 8 页。 1 1 对原有的问题再认识，其结果是破旧立新，重新调整，形成企业新的平衡机制。中国 海尔集团c e o 张瑞敏在2 0 0 1 年4 月2 2 日的中国企业家日论坛上发表过这样的言论： 创新就是创造性的破坏，将原有的成功经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自 我，那么企业将在所有的竞争中取胜。 2 激励作用。建设性冲突可以创造一种竞争环境，使企业各部门或个人之间产生 竞争意识和不断进取的动机，从而提高整个组织的活力。冲突源于矛盾，矛盾源于差 异。人的需要是多样化的，管理者根据需要的不同层次，设置不同的诱因，以此激励 员工积极进取。管理者通过奖惩手段或实行目标管理，可以给员工施加一定的压力， 制造相互之间的距离感。在责任心和自我完善愿望的驱动下，他们会不断弥补自身的 缺陷，努力减少差距，甚至获得比竞争对手更优越的地位或更多的利益。为了提高组 织绩效，应当有意识地引导组织内部竞争，创造一个积极、友好的竞争环境。 3 保护作用。在管理中，我们经常发现，企业员工的行为常常受情绪的左右。当 、 情绪好时，员工可以不计条件地服从管理者的意志，主动支持他的工作。而当情绪差 时，工作责任心明显降低，且非常容易冲动，做出一些违反常规的举动。员工行为的 情绪化表明，管理者需要为他们提供