（企业管理专业论文）惠普金融服务组织变革分析.pdf

独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的惠普金融服务组织变革分析 论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成 果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含 为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用 过的材料。 作者签名： 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文 的有关规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文 被查阅、借阅或网络索引：学校可以公布论文的全部或部门内 容，可以采取影印、缩印或其它复制手段保存论文。( 保密的论 文在解密后应遵守此规定) 士旦面 征贡 随着中国企业的全球化进程和美国金融风暴引起的当前全球和中国 市场的巨大变化，企业组织怎样适应当前的经济形势和为未来经济复苏做 出准备成为企业需要考虑的最主要问题。企业的组织结构是承担企业运行 的骨架，企业组织结构是否适应企业当前运行和未来发展的需要直接影响 到企业适应市场的能力和业绩的表现。在当前形势下，更多的企业需要将 组织变革考虑到企业发展计划当中并通过组织变革配合实现企业目标。 本论文通过对全球跨国公司惠普金融服务的两次组织变革的内部原 因和外部原因、变革的目的、变革的过程、变革的手段和方法、变革的效 果、变革中产生和存在的问题及解决的方法进行分析，总结出惠普金融服 务作为一个全球跨国公司的组织变革的经验和教训，希望对中国企业的组 织变革起到借鉴的作用。 通过对惠普金融服务两次组织变革进行的分析，我们看到组织变革一 定是因需而变的而且变革的事前准备和变革中的沟通对于变革的成功非 常重要。同时我们得到了组织变革要有前瞻性，组织结构要为企业未来发 展提前搭架平台的启示。 关键词：惠普金融服务组织变革 a b s t r a c t a l o n gw i t l lt h eg l o b a l i z a t i o no fc h i n e s ee n t e r p r i s ea n dt h eh u g ec h a n g eo f t h e g l o b a la n dc h i n am a r k e ti n f l u e n c e db yt h ea m e r i c a nf i n a n c i a lc r i s i s h o wt o s u r v i v ei nt h ec u r r e n te c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n dp r e p a r ef o r t h e f u t u r e e c o n o m i cr e s u s c i t a t i o nb e c o m e st h em o s ti m p o r t a n tt h i n ga l le n t e r p r i s e ss h o u l d c o n s i d e r o r g a n i z a t i o ni st h eb o n eo fo n ee n t e r p r i s ea n dt h eo r g a n i z a t i o nc a nb e f i tf o rt h ec u r r e n to p e r a t i o na n df u t u r ed e v e l o p m e n to rn o tw i l li m p a c tt h e a b i l i t vo fo n ee n t e r p r i s et oa c c o m m o d a t et h em a r k e tc h a n g ea n di m p a c tt h e m a r k e tp e r f o r m a n c eo ft h ee n t e r p r i s e u n d e rc u r r e n ts i t u a t i o n ，m o r ea n dm o r e e n t e r p r i s e sn e e dt oi n c l u d eo r g a n i z a t i o nc h a n g ei n t ot h ec o n s i d e r a t i o no f e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tp l a na n dg e tt h ee n t e r p r i s et a r g e tt h r o u g hh e l po f o r g a n i z a t i o nc h a n g e t h r o u g ht h ed e t a i la n a l y s i so ft w oo r g a n i z a t i o nc h a n g e so ft h eg l o b a lc o m p a n y h pf i n a n c i a ls e r v i c e s - t h ei n t e r n a la n de x t e r n a lr e a s o n so ft h ec h a n g e ，t h e o b j e c t i v eo ft h ec h a n g e ，t h ep r o c e s so ft h ec h a n g e ，t h ew a y o ft h ec h a n g e ，t h e i m p a c to ft h ec h a n g e ，t h ep r o b l e m so ft h ec h a n g ea n dt h es o l u t i o n s ，w eg e t s o m ee x p e r i e n c e sa n dl e s s o n sa n dh o p et h e s ee x p e r i e n c e sa n dl e s s o n sc a nb ea r e f e r e n c et ot h eo r g a n i z a t i o nc h a n g eo fc h i n ae n t e r p r i s e s t h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h et w oo r g a n i z a t i o nc h a n g eo fh pf i n a n c i a ls e r v i c e s ， w ec a ns e et h a t o r g a n i z a t i o nc h a n g e i s u p o nn e e d s p r e p a r a t i o n a n d c o m m u n i c a t i o ni st h ek e yf a c t o r st og e tt os u c c e s so ft h eo r g a n i z a t i o nc h a n g e m e a n w h i l e ，w ef i n do u tt h a to r g a n i z a t i o nc h a n g es h o u l dh a v ep r o s p e c t i o na n d c a ns e tu pap l a t f o r mf o rf u t u r ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e k e yw o r d s ：h p f i n a n c i a ls e r v i c e s o r g a n i z a t i o nc h a n g e i i 目录 引言1 1组织和组织变革理论4 1 1 组织理论4 1 1 1 组织的定义、构成及要素4 1 1 2 组织结构5 1 2组织变革理论5 1 2 1 组织变革的概念5 1 2 2 组织变革的过程模式7 1 2 3 组织变革的方式和措施8 1 2 4 组织变革的阻力9 2惠普金融服务的第一次组织变革1 1 2 1 惠普金融服务简介1 1 2 2 惠普金融服务的第一次组织变革1 1 2 2 1 第一次组织变革的背景和目的1 1 2 2 2 第一次组织变革前的组织结构1 2 2 2 3 第一次组织变革的重点及变革后的组织结构1 2 2 2 4 第一次组织变革的模式1 4 2 2 5 第一次组织变革实施的过程1 4 2 2 6 第一次组织变革的效果1 5 2 2 7 第一次组织变革后的沟通1 6 2 2 8 对第一次组织变革的思考1 7 2 2 9 第一次组织变革存在的问题2 0 2 2 1 0 第一次组织变革中存在问题的解决方案2 2 3惠普金融服务的第二次组织变革2 5 3 1第二次组织变革的方案2 5 3 2 第二次组织变革的执行2 6 3 3 第二次组织变革的效果2 9 3 4 第二次组织变革的原因和目的3 0 3 5 第二次组织变革存在的问题3 0 3 6 第二次组织变革中存在问题的解决方案3 2 4 惠普金融服务组织变革的启示3 5 4 1 组织变革一因需而变3 5 4 2 组织变革的前瞻性3 6 4 3 事前准备大于事后调整3 6 4 4 沟通、沟通、再沟通3 9 4 5 组织变革的路径4 0 4 6 组织变革的执行一时间与权威4 l 4 7 组织变革的后续管理4 1 4 8 后组织变革4 2 目录 5 结论4 3 致谢4 7 参考文献4 8 在学期间发表的学术论文和研究成果5 l i v 引言 一，研究背景 组织变革，由于它的现实性和对组织发展的影响，近年来越来越为国 内外学术界所关注，成为组织研究的一部分。但相对于组织的研究，组织 变革的相关研究较少，还需要更多人的关注和研究。国内外对组织变革的 研究大多停留在变革产生的原因，变革的方式，变革的分类，阻碍变革的 原因等等。 组织变革是绝大多数大中型企业必经的不断发展的过程。组织变革的 原因很多，主要概括为外因和内因。外因指企业外部生存环境的变化。温 特和泰罗在对企业组织变革的历史研究中发现“这次变革与前两次相类似 的地方就在于都是由外部环境的剧变所引起的。”大部分学者认为外部环 境变化主要体现在信息技术的迅猛发展和市场竞争的加剧。内因指企业内 部的动因，多为传统层级组织的弊端阻碍了企业的发展。斯特宾斯等学者 的研究发现许多企业的高层经理都认为传统的层级组织己严重阻碍了企 业的发展。在当今社会，技术进步、市场竞争加剧及层级组织的弊端是引 起组织变革的主要原因。 对于国外的大中型公司来说，组织变革已经进行并持续发展了上百 年，尤其是对于国外的大型跨国公司来说，从公司最初的成立到发展成为 国内行业领先企业，再到发展成为大型跨国企业，其组织变革的次数及成 功和失败的经验使之形成了一整套内部流程和体系，在不断地实践过程中 形成了各自不同的方法论。 对于中国的本土企业，组织变革仅仅产生于改革开放后的3 0 年间， 企业的组织变革由纯行政性质的需求逐渐转变为企业自身生存与发展的 需求随着市场化的进程逐步推进。中国国有企业在改制过程中，民营企业 在成长过程中，以及外资企业在本土化过程中，都在进行着组织变革，这 些组织变革也吸引着学者不断地进行研究。 第1 页，共5 l 页 二、论文的研究目的、意义和方法 ( 一) 研究目的 本论文通过对惠普金融服务这样一个跨国金融服务公司分别由外因 和内因引起的两次重大组织变革的阐述及分析研究，总结出不同动因下进 行的组织变革的经验和不足，并寻找出解决不足的方案，同时总结出一个 适用于不同动因的组织变革的成功途径。 ( 二) 研究意义 组织变革是大多数国内外企业必经的一种活动，它伴随着企业成长的 全过程。可以说企业的进化是伴随着一次又一次的组织变革进行的。变革 的诱因可能是市场环境的变化，也可能是组织内部的需求。一次成功的组 织变革可以提高组织的效率、改变组织的运营模式并且帮助组织达成组织 的目标。在美国金融危机的影响下，全球和中国市场都发生了巨大的变化， 市场的巨变直接影响着市场中的每一个企业。如何在不同以往的市场环境 中生存、保存实力甚至寻找机会进行必要的扩张，准备迎接经济复苏成为 每一个企业当前的课题。市场的变化和企业为求生存求发展而做出的努力 必然会引起组织变革，对组织变革的研究在当前就有了更加现实和重要的 意义。 惠普金融服务是一家全球的跨国公司，由外因引起的组织变革一公司合 并和由内因引起的组织变革一由于公司内部需要而进行的组织结构改变是 组织变革非常典型的案例。本文通过对外因和内因两方面引起的国外大型 跨国企业组织变革的研究，总结出组织变革成功的通用路径，对我国本土 公司的组织变革提供借鉴。 ( 三) 研究方法 通过案例分析的方法，找出案例中适用的相关理论或没有理论依据的 部分。针对没有理论参照的部分重点研究，通过自身的分析总结出其可取 之处并加以总结提炼，产生自己的观点。 第2 页，共5 l 页 本文的结构安排主要是从现有的组织变革理论出发，通过对惠普金融 服务公司两次组织变革的原因、目的、过程、效果和成功的经验以及不足 之处的分析，找出组织变革的成功路径和相对通用的理论，希望对中国企 业的组织变革有所帮助。 第3 页，共5 1 页 1 组织和组织变革理论 1 1组织理论 1 1 1组织的定义、构成及要素 理论界对“组织”没有一个统一的定义。组织管理理论家们一致认为， 要给组织下一个大家都能接受的定义是非常困难的。美国学者埃德加h 沙因( e d g a rhs c h e i n ) 说：“要给组织下一个简单的定义，其困难程度简 直令人大吃一惊。” 把组织作为一个名词，美国管理学家巴纳德认为组织“是有意识地协 调两个以上的人的活动和力量的一个体系。”乜1 把组织作为一个动词，美 国管理学家卢瑟哈尔西古利克( l u t h e rh a l s e yg u l i c k ) 认为“组织就是 为了实现企业所设定的目标，建立权力的正式机构，以便对各个工作部门 加以安排、规定和协调”。口1 古典组织理论的研究者詹姆斯d 穆尼( j a m e s dm o o n e y ) 认为，组织是每一种人群联合为了达到某种共同目标的形式。 美国著名管理学家哈罗德孔茨( h a r o l dk o o n t z ) 认为，组织是“正式的 有意识形成的职务结构或职位结构。” 虽然没有统一的定义，综合各种说法，组织可以包含以下内容： ( 1 ) 组织是一个由人构成的有目标导向的社会实体。 ( 2 ) 组织是一个有结构的，有意识的活动系统。 ( 3 ) 组织是一个在一定时间和范围内配置资源，促成各要素协作的动态 过程，又是在动态过程中把有效合作的协作关系固定下来的相对静止的结 构模式。 组织由目标、参与者、技术和制度构成。目标就是组织的参与者通过 其努力和行为活动所想要达成的组织的未来的状态。参与者即是人。技术 是“组织存在和发展的物质基础”，包括“工具技术和知识技术”。h 3 制度 是一系列规范体系，用以确定参与者之间的相互关系。组织具有实体性、 目的性、协作性、权威性、结构性和系统性的特征。 企业组织是“组织的一种，是为了实现企业生产经营目标而开展活动 的经济组织，是社会经济的基本单位，是现代市场经济的客观主体。”悔1 1 薛恩he ，余凯成译组织心理学经济管理出版社，1 9 8 7 ：1 1 2 c i 巴纳德经理人员的职能 m 中国社会科学出版社，1 9 9 7 ：6 0 3 雷恩，赵睿译管理思想的演变中国社会科学出版社，2 0 0 0 ：2 4 7 3 9 1 4 刘延平多维审视下的组织理论清华大学出版社，北京交通大学出版社，2 0 0 7 ：1 5 5 欧阳峰，林丹明，曾楚宏，叶会信息时代的企业组织变革经济管理出版社，2 0 0 5 ：2 7 第4 页，共s 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 第一章组织和组织变革理论 1 1 2组织结构 组织结构是“组织各部分的排列组合”，是“组织参与者类型化了的 相互作用或稳定的互动行为模式”。阳1 组织结构是为了达到组织的目标而设计的，由地位、角色和权力构成。 组织结构的复杂性、规范化和权力的纵向配置是组织结构的主要方面。组 织结构的复杂性分为横向分化、纵向分化和场所的分散程度。横向分化就 是分工，具有不同专业技能的人的分组，以实现某一在组织目标下的分目 标。纵向分化就是组织层次，上下级的层次。场所的分散是指空间上的分 离。组织的复杂性与组织规模的大小，业务的复杂程度和人员的多少有直 接的联系。组织的复杂性要求对组织各部分和各层次进行协调并进行信息 沟通和控制。组织的复杂程度越高对组织内部各部分调节、沟通和控制的 要求就越高。组织的规范化是通过正式规定了的规则、程序、指示、命令 等约束组织成员的行为，达到企业的目标。权力的纵向配置即集权与分权。 组织结构的基本形式有官僚制、委员会制和临时制。官僚制以专业化、等 级制的指挥系统、根据法规运行、排除私人关系、考试晋升、职务构成、 文书化管理和支付工资为特征。委员会制是相对于单一等级制的概念口1 ， 是委员会的成员以同等的地位参与合议并做出决策的制度。文员会制分为 咨询委员会、调整委员会、特别委员会、行政委员会、合议制委员会和独 立规制委员会。临时体制是相对于官僚制的概念，是反官僚化的平面组织 结构型式，是在组织运行上为提高效率和灵活性提出的概念，具有复杂程 度低、规范化程度低、决策权分散和需要联络协调的特点。 1 2 组织变革理论 1 2 1 组织变革的概念 组织变革( o r g a n i z a t i o nc h a n g e ) ，“是指组织依据外部环境变化和内 部状况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和发展能 力的过程”。哺1 6 王骚组织学南开大学出版社，2 0 0 8 ：1 8 7 自完基行政学博英社，1 9 9 8 ：3 5 8 陈树文组织管理学大连理工大学出版社，2 0 0 5 ：2 4 4 第5 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 第一章组织和组织变革理论 现代组织理论认为组织变革是必要的和可行的。这种观点基于以下假 定： ( 1 ) 人文组织变化的可能性，通过有意识的追求，组织可以发生变化。 ( 2 ) 组织具有不完整性和对未来的不确定性。 ( 3 ) 人的两面性，人同时具有追求变化的倾向和和维持现状的倾向。 ( 4 ) 组织变革既是因变量，也是自变量，组织变革和环境影响既相互依 赖又相互作用。 组织变革最常见的分类为： ( 1 ) 适应性变革，将经过试点的较熟悉的管理实践引入组织，以促进 组织的变化。 ( 2 ) 创新性变革，将全新的管理实践引入组织，进行变革。 ( 3 ) 激进性变革，进行大规模和高压力的变革和管理实践。 企业组织变革主要有三个层次： ( 1 ) 经营管理层。组织变革最普通的形式是经营管理的改善。企业制 定一系列的指标和标准并积极采取各种变革措施( 组织流程重组、组织机 构重新设置、人员位置和职责重新定义及企业文化的重塑等) 来实现加快 对市场的反应速度、提高产品质量和服务水平及降低生产成本等目标。 ( 2 ) 战略性能层。这种组织变革着重于战略性能的改善，其直接目标 是获得持续的竞争优势。竞争优势通过组织能力体现，因此提高战略性的 组织能力是战略性组织变革的关键。 ( 3 ) 创新能力层。组织的创新能力的变革是最困难但也是具有最大潜 在价值的变革。学习型组织便是这种变革的主要目的。 企业组织变革的三个特征凹1 ： ( 1 ) 组织的“过程”特征。组织从“过程考察反映为组织结构从直 线型到网状结构的水平化发展。它是组织的“过程”效能不断提高和改善 的过程。 ( 2 ) 组织的“时间”特征。它主要表现为组织的独立的分散式决策、 集中式决策和连接的分散式决策。采取各种不同的决策需要考虑其灵活性 和实时性。 ( 3 ) 组织的“关系特征。组织内部之间和组织与外部之间有着无形 的界限，打通这种界限即可获得良好的内部及外部关系。 9 傅湘玲企业信息化过程中集成管理的理论研究与实证分析 d 北京大学信息管理系，2 0 0 4 ： 1 0 8 第6 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文第一章组织和组织变革理论 组织变革的原因多种多样，主要可归纳为外部原因和内部原因。外部 原因包括社会经济的变化、科学技术的发展和管理理论与实践的发展；内 部原因包括组织目标的选择与修正，组织结构与职能的调整和改变及组织 员工的变化。 组织变革的目标主要为促进组织运作效率，提高组织的环境适应能力 和实现组织成员心理和行为上的协调，提高组织效能。 1 2 2 组织变革的过程模式 卢因( k 耐l e w i n ) 于1 9 4 7 年首先提出企业组织变革理论。他针对组 织成员的心理态度和行为将组织变革分为“解冻一变革一重新解冻”的组 织变革三部曲。解冻一创造变革的动力：对组织成员的行为加以负面的评 价，使其产生变革的迫切感和必要性。变革一指明改变的方向，实施变革， 使成员形成新的态度和行为：对新角色模型进行认同，鼓励组织成员学习 新的观点、确立新的态度。重新冻结一稳定阶段：是组织成员的行为规范 化，巩固变革的成果。 哈佛大学教授拉里雷格纳( l a r r ye g r e i n e r ) 提出组织变革伴随着组 织成长5 个阶段的各个时期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组 织发展。组织成长的第一个阶段是为创新而成长，此时主要依靠领导者和 合伙人的个人领导魅力。随着组织人员的不断增加，产品和市场的不断成 长，需要具有专门知识和技术的管理人才来领导，此时产生了组织的第二 层次变革一缺乏领导的危机。通过强有力的集权管理后，当产品及市场逐 渐复杂，集权式的管理无法适应市场变动，便产生了通过授权以应对市场 变化的变革。当权力下放到某一个程度，组织会发生内部竞争并因竞争引 发资源利用效率低下，同时组织结构也因市场的扩大出现区域重叠，第四 层变革由此产生。组织通常通过协调集中某些功能由中央集权管理决策以 应对缺乏控制的危机。当组织规模继续扩大，进入国际市场，管理更加复 杂化，带有部分集权型式的战略规划部门也无法掌握各种不同文化、不同 顾客需求、不同国家政策法规的变化，决策活动往往过程太长、职能部门 只能凭报表及文件进行管理，企业类似政府而成为一个庞大的官僚系统， 效率低下。因此，组织需要以联邦分权的形式实现第五层次的变革。 英国著名的组织理论研究者麦克马斯特( m c m a s t e r ) 认为组织变革是 一个发展的过程并把组织变革分为觉醒、形成、实验、集成、发展和成熟 六个阶段。一旦察觉到某种东西是组织需要的、想要的，而且是可能的， 那么追求这种可能性的意识就觉醒了。组织通常会有一个不断的对话过程 来发展那些可能性，使其发展成丰富的和使人感兴趣的可能性，成为形成 第7 页，共5 l 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 第一章组织和组织变革理论 阶段。在实施之前，通常需要搭建一个实验的环境来试运行，以便论证在 行动中采用的方法和检验组织工作的新理论。集成阶段即把从现存的生产 过程的挑战中分离出来的项目转移到这个阶段。这种集成改变了组织的支 撑结构。在实施的过程中不断改善即为发展阶段。当组织的变革逐渐稳定 并成为固定的结构即进入了成熟阶段。但组织的变革是一个不断循环往复 的过程，这个阶段将孕育下一轮的变革。 1 - 2 3 组织变革的方式和措施 企业组织结构的变革方法从时间和方式上来说有改良式、爆破式和计 划式。改良式一般属于修修补补、小改小革。爆破式往往涉及企业组织结 构重大乃至根本性的变更，而且宣布变革后在较短时间期限内完成。计划 式就是通过企业组织结构的系统研究，制定出相应的变革方案，然后结合 各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。n 叩 格雷那( l a r r yeg r e i n e r ) 根据组织内“权力分配丛集”，将组织变革 的方式分为以下几种。 ( 1 ) 单方的权力。组织的领导者依靠职位的权利及权威，单方面提出 变革。变革可由凭借命令、更换人员和调整结构完成。凭借命令指由上级 单方面宣布变革，转达至基层组织及职工。更换人员指在与下级无磋商的 情况下，以其他人代替一个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效。调 整结构指通过改变组织的层级、部门等正式结构，来影响组织成员的行为、 绩效。 ( 2 ) 分享的权力。在组织变革阶段，仍然注重职权和地位运用，并注 意行使权力的主动与分享，可通过群体决策和群体解决问题实现。群体决 策指组织成员参与选择预先由上级所拟定的多种变革方案。这种变革不涉 及问题的确定与问题的解决，只是强调对其中一种方案，群体有比较一致 的看法。群体解决问题指经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提 出解决问题的方法。 ( 3 ) 授权的权力。在变革阶段，将变革的权力移交给下级主持变革， 可由案例讨论和敏感性训练实现。案例讨论，指鼓励成员对变革案例提出 自己的看法与分析，并研究可取的变革方案。敏感性训练，主要强调人际 关系的相互了解，提高成员个体的自觉性，从而达到增进组织绩效的目的。 1 0 郑明身组织设计与变革一理论实务案例企业管理出版社，2 0 0 7 , 3 0 7 第8 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文第一章组织和组织变革理论 莱维特认为组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化， 其他变量也将发生相应的变化。在有计划的组织变革过程中，相互间起显 著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。组织 变革可以通过改变其中一个或多个变量来进行。按照莱维特的构想，一般 组织变革可分为以组织结构为重点的方式；以工作任务和技术为重点的方 式和以人为重点的方式。 1 2 4 组织变革的阻力 组织变革通常来说不是一帆风顺的，而是总会面对一些阻力。阻力的 来源主要是个人原因、组织原因、个人惯性和组织惯性。 个人原因：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是 改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这意味着组织变革本身充满 不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，就会对未来产生不安全感和恐 惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。变革有时会威胁到个人既得的利 益。在变革中，一部分人员的地位或收入会降低，这就自然引起这部分员 工对变革的抵制。变革也有可能与个人的习惯和价值观发生冲突，而引起 个人的抵制。组织成员对变革的目的、意义了解不足也会导致抵制。如果 员工不清楚变革的目的与意义，他们很快会失去参与变革的热情。能力或 资源不足也会影响变革的实施。变革往往伴随着新业务流程、新技术、新 工作方法的导入，对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以 完成工作任务时，阻力就随之产生。 组织原因：管理层不积极参与。管理层对组织变革的积极参与是组织 变革成功的关键。如果管理者不重视变革，认为组织不需要变革，或者本 身观念陈旧，不愿意轻易改革，亦或对组织变革的前景没有信心时，会有 意无意地阻碍变革。没有与改革相适当的组织结构或管理制度也会造成组 织变革的阻碍。企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。不注重文 化的重塑一定会影响组织的变革。 个人惯性：是指个人的思维、情感等方面所产生的惯性。一个人的思 维习惯越是固定成熟就越不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化 的反应也就越迟钝、越麻木。一个人长期在一个群体或组织中工作，会在 相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。当这种 状态被打破时就会遇到抵抗。 第9 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 第一章组织和组织变革理论 组织惯性：指组织在业务活动、管理活动中所形成的惯性。企业在 以往的经营活动中形成了一套相对固定的操作规程，各部分各环节之间有 了密切协调的配合关系，已经形成了一套成熟的业务操作规范，这种规范 在变革来临时会对变革产生阻力。管理结构体系、计划与控制体系、制度 体系等的建立，经过一段时间稳定下来后都有不易改变、自身维持原有习 惯做法的倾向，因而都有面临新情况时不易调整的一面。 要想实现有效的变革，就必须采用科学的思维和方法克服变革的阻 力。克服变革阻力的方法有5 种：加强沟通、参与决策、提供支持、协调 商议和强制执行。通过与员工及相关利益者进行沟通，使大家理解变革的 原因和必要性，以化解他们的抵触和抗拒。让怀有抗拒意图的员工参与到 变革的决策过程中，使其了解变革的原因和必要性，同时增加员工对变革 决策的认同与承诺。提供训练与支持，降低员工心理的不安，以化解抗拒。 与抗拒者进行协商，提供其他利益以换取抗拒者的支持。使用直接的胁迫 性力量加诸在抗拒者身上都可对阻力有一定的缓解作用。 第l o 页，共5 1 页 2 惠普金融服务的第一次组织变革 2 1惠普金融服务简介 惠普公司和康柏公司是同一行业中的两大跨国公司，全球总部都设在 美国，具有部分重合的产品线，后合并为新惠普公司( 以下简称“惠普公 司”) 。惠普公司和康柏公司在合并前分别拥有其金融服务公司惠普科技融 资和康柏金融服务。合并后，两大公司旗下的金融服务公司也合并为新惠 普金融服务公司( 以下简称“惠普金融服务”) 。惠普金融服务在全球主 要国家拥有自己的全资子公司，为惠普公司遍布在全球各地的客户提供针 对于惠普公司生产的全线产品( 包括硬件、软件和服务) 的融资服务。 惠普金融服务属于金融行业，其组织结构的特点是把组织明确地划分 为前端和后端。前端指面向客户的业务开发人员和销售人员，后端指所有 支持前端的职能部门。 2 2 惠普金融服务的第一次组织变革 2 2 1 第一次组织变革的背景和目的 成长是企业的永恒主题，重构是企业成长的永恒主题。n 13 惠普公司和 康柏公司合并的目的是提升核心竞争力、增加技术优势、降低成本并最终 实现企业的持续成长。 金融服务业务相对于惠普公司和康柏公司的其他主营业务来说是一 个完全独立的并且是跨行业的专门业务，金融服务的主要功能是通过融资 的方式帮助并促进产品的销售并同时获得增值收益。在惠普公司和康柏公 司合并时，完全可以把双方的金融服务业务出售，以换取大量现金，使得 合并后的财务成果更大。合并后的惠普公司也可以和其它独立的金融服务 公司合作，继续实现以融资的方式帮助产品销售。但惠普公司和康柏公司 的最高领导层认为厂商自有的金融服务公司更易于管理，在公司整体战略 配合上更容易协调。厂商自有金融服务公司对产品的了解程度和与其它业 务集团的配合程度也会更高。在扩大销售和维护长期客户关系方面，厂商 自有金融服务公司也会更负责任，更可靠。更重要的是厂商自有金融服务 公司可以提供公司内部合作的创新金融服务，这是第三方独立金融服务公 司无法提供的。因此，惠普公司和康柏公司的最高领导层决定将两大公司 的金融服务业务合并，这导致了惠普金融服务的第一次组织变革。 1 1 毛蕴诗全球公司重构一案例研究与中国企业战略重组东北财经大学出版社2 0 0 4 ，8 ：l 第1 1 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文第二章惠普金融服务的第一次组织变革 2 2 2 第一次组织变革前的组织结构 这次组织变革是在惠普科技融资原有的组织架构基础上进行一定的 组织结构调整，使新的组织结构更适应于惠普金融服务的长期发展。惠普 科技融资在全球大多数国家都设立了自己的金融服务公司，这些金融服务 公司大多是惠普科技融资的全资子公司，每个金融服务公司都是一个独立 的法人实体，因此惠普科技融资采用的是典型的分权型本地化组织结构。 按跨国公司的惯例，惠普科技融资将全球分为三个大区( 大美洲区、欧洲、 中东及非洲区和亚太区) ，每个大区设一位大区总监( m a n a g i n gd i r e c t o r ) ， 直接向全球总部汇报，每个大区总监对本区的运营和业绩负责。大区总监 辖区内的每一个国家分别设一位总经理( g e n e r a lm a n a g e r ) ，各国总经理 直接向大区总监汇报。各国总经理之下设有多个职能部门，每个职能部门 设一位部门经理，各职能部门的部门经理直接向总经理汇报。每个国家的 总经理对本国的经营和业绩负责，有权协调各部门的意见并做出最终的商 业决定。 图2 1第一次组织变革前的组织结构 2 2 3 第一次组织变革的重点及变革后的组织结构 第一次组织变革没有改变全球各大区的划分并且保留了各大区总监 的职位，各大区总监仍然向全球总部汇报并对本区的运营和业绩负责。第 一次组织变革做出的最重大的改变是取消了各国总经理的职位，把各个职 能部门的最高管理机构设在全球总部并在各大区设立各职能部门的大区 第1 2 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文第二章惠普金融服务的第一次组织变革 总监( f u n c t i o nd i r e c t o r ) ，各职能部门的大区总监在人事上汇报给各大区 总监( 直线汇报制人事管理) ，但是在日常业务上汇报给全球总部的职能 管理机构( 虚线汇报制一业务管理) 。全球总部的职能管理机构对本职能部 门的业务有最终的决定权。第一次组织变革还将各大区细分，设立各个细 分区域并在职能部门的大区总监下设区域经理，除前端的业务拓展部和销 售部区域经理直接汇报给业务拓展和销售大区总监外，各后端的区域经理 在人事上直接汇报给大区运营总监，日常业务汇报给本职能部门大区总 监。各个国家的职能部门也同样做出调整。本地的业务拓展和销售经理直 接汇报给业务拓展和销售的区域经理，其它职能部门经理在人事上汇报给 区域运营经理，日常业务汇报给本职能部门的区域经理。本地业务拓展部 和销售部的员工直接汇报给本地的业务拓展和销售经理，其它员工一律在 人事上汇报给本地运营经理，日常业务汇报给本部门本国经理。“权力是 调节义务的合理途径，授权包含了做出决定的一般规则。”n 2 1 针对这种组 织结构变动，惠普金融服务建立了相应的授权制度s o a ( s c h e d u l eo f a u t h o r i z a t i o n ) 。对每一个级别的管理层进行了相应的授权，在一定范围内 各管理层可以对业务做出自己的决定而无需上报。 图2 2 第一次组织变革后的组织结构 【12 】s t e w a r tr c l e g g , d a v i dc o u r p a s s o n ，n e l s o np h i l l i p s ，p o w e ra n do r g a n i z a t i o n s ，s a g ep u b l i c a t i o n s l t d ，2 0 0 6 ：1 9 3 、 第1 3 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 第二章惠普金融服务的第一次组织变革 在公司合并的过程中，不可避免地会出现职位和人员重复的问题。第 一次组织变革进行了大规模的裁员，全球各个国家的普通员工和本地职能 部门经理的职位基本保留了惠普科技融资的本地员工，各职能部门的区域 经理、职能部门的大区总监、三大区的总监和全球总部的所有管理人员大 都聘请了康柏金融服务的管理团队。 2 2 4 第一次组织变革的模式 第一次组织变革使用的是格雷纳( l a r r ye g r e i n e r ) 模式中的“单方 的权利”模式。公司采取了至上而下凭借命令层层强制执行的方式。惠普 公司和康柏公司的全球领导团队决定并聘用康柏金融服务全球总裁和首 席执行官( p r e s i d e n t & c e o ) ，并规定了其下全球领导团队及下属各级领 导团队的组队时间限制。惠普金融服务的全球总裁和首席执行官负责招募 直接向其汇报的三大区总监和各职能部门全球领导人员。每个职能部门在 全球总部有一个领导人，各大区总监招募直接向其汇报的职能部门大区总 监并获得相应职能部门全球领导人的认可。三大区的销售、业务拓展和运 营总监负责建立其管理团队即组建区域经理团队。大区运营总监同时负责 其他职能部门区域经理团队的招募并获得其他职能部门大区总监的同意。 销售、业务拓展和运营区域经理最终再决定其辖区内各个国家自己职能部 门的经理人选。运营区域经理同时负责其他职能部门本地经理的招聘并得 到其他职能部门区域经理的支持。随着从高到低的每一层级每一个管理人 员的确定，公司不定期地给全体员工发布正式的任命通知，介绍每个管理 人员的职业、教育背景以及具体负责的业务事项。 “至上而下的策略的优点是经常伴随时间和成本的节约”。n 3 1 第一 次组织变革利用的就是至上而下的策略以取得最快速地变革的完成。 2 2 5 第一次组织变革实施的过程 在惠普金融服务的全体管理层确定下来之后，便开始了对普通员工的 职位考评和定岗定责。各个国家职能部门的经理是具体的执行者，根据组 织设定的由其管辖的每一个职位的职位定义、职位描述及对此职位人员应 具备的学历、能力、技巧和经验的要求，对其下属员工进行岗位考评，如 果有重复岗位的人员则将考评成绩较差的人员进行淘汰，被淘汰的员工同 时被裁员并给予一定经济补偿。公司对每一个岗位都设有初、中、高级的 级别，对于确定在岗的员工，各个国家职能部门的经理根据公司规定和员 工能力及表现将每位员工定级，最终确立其下属团队。 f13 】j o a c h i mk l e w e s ，r a l fl a n g e n ，c h a n g e2 0b e y o n do r g a n i z a t i o n a lt r a n s f o r m a t i o n ，s p r i n g e r - v e r l a g b e r l i nh e i d e l b e r g ，2 0 0 8 ：12 第1 4 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 第二章惠普金融服务的第一次组织变革 在业务衔接方面，在没有接到任何通知前，惠普科技融资和康柏金融 服务公司在各个国家的本地业务保持不变，所有政策、规章制度、流程、 系统、法律文件等均被沿用。即便在新的领导人已经公布的情况下，在没 有接到新的领导人的任何通知前，仍然按照原有政策和模式运行日常业 务。由于合并后的惠普金融服务需要接管惠普科技融资和康柏金融服务的 所有客户，对于客户的无缝接管成为关键。无缝接管的任务也由各国家职 能部门的经理来具体督导执行。 在职位考评和定岗定责前，各国家职能部门的经理对惠普科技融资和 康柏金融服务的本地业务和客户进行具体详尽地了解，掌握关键业务流程 和关键客户，并对属下各职位的员工进行初步摸底。在职位考评和定岗定 责之后，各国家职能部门的经理负责监管业务的交接，保证被裁员的员工 在离开公司前尽量充分完整地将手头的工作交接给留下来的员工，对以往 工作进行总结并对相关文档进行归类储存。 “组织变革和创新与组织劝服密切相关，只有对员工进行劝服和感染， 才能让他们对变革付诸行动。 n 们在第一组织变革的实施过程中，各经理 级别的人员，特别是各职能部门的区域经理和本地经理在保证工作充分交 接的同时也肩负着随时与员工沟通，观察员工表现和帮助员工解决问题的 任务。 2 2 6 第一次组织变革的效果 大型组织在短时间内转变成功是非常艰难的。n 5 第一次组织变革在规 定的时间内完成了规定的动作，进行得十分顺利，没有任何员工的过激行 为和集体抗议行为，业务的过渡也平稳顺畅，对客户没有造成很大影响。 第一次组织变革基本圆满地完成了两大公司合并的行政组织重构任务。 两大公司合并是一个庞大而复杂的行为，公司使用了由上而下强制执 行的方法，避免了出于私利的杂音并且保证了执行的力度及其迅速性。整 个合并过程没有任何反复，从宏观上保证了合并的正常进行。 1 4 胡河宁，组织沟通，中国科学技术大学出版社，合肥，2 0 0 6 3 ：1 0 9 1 5 s e t ha l l c o r n ，o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c sa n di n t e r v e n t i o n t o o l sf o rc h a n g i n gt h e w o r k p l a c e 。m e s h a r p e ，2 0 0 5 ：1 3 第1 5 页，共5 1 页 首都经济贸易大学硕士学位论文第二章惠普金融服务的第一次组织变革 在各级新旧领导交替的过程中，公司给以了足够的交接过渡时间( 卜3 个月) ，使新领导有足够的时间来了解不同公司的业务。公司新管理层和 各级新领导并没有在上任后马上发布任何新的政策和改革通知，而只是把 汇报链改变，以前向甲汇报的事，现在向乙汇报，以求尽量减少组织结构 变动对日常业务的影响。在岗人员的日常工作内容没有大的改变，只是需 要适应新的直接领导的不同管理风格和不同管理要求，因此公司的日常业 务得以继续并维持稳定。 公司的合并虽然增设了大区职能部门总监和职能部门区域经理的职 位，给惠普科技融资和康柏金融服务管理层的人员提供了一些机会，但是 对于各级管理人员来说，合并仍然意味着一山容不下二虎。惠普金融服务 在给离开的管理人员相当优厚的补偿的同时也积极帮助他们寻找惠普公 司其他业务集团内管理层的合适职位，没有造成由于管理人员不满离开而 制造的混乱。 对于被裁员的普通员工，公司尽量提前通知，让员工有足够的时间寻 找新的工作。在经济补偿之外，公司也尽量配合员工