（企业管理专业论文）快速成长国有企业的战略人力资源管理——以“E”公司为例.pdf

中文摘要 快速成长的国有企业既具有快速成长企业的特征又具有国有企业的性质。由于企 业的快速成长，其内部和外部客户对企业的要求也越来越高，而市场的灵活度对于国有 企业的垄断地位也形成一定的威胁。面对多方面的竞争，快速成长国有企业必须突破人 才瓶颈，提高企业的核心竞争力。 作者首先对企业战略人力资源的规划过程进行了论述，在研究快速成长国有企业的 特征及其人才需求特点的基础上，具体分析了“e ”公司案例，找出“e ”公司管理中与 企业战略不配套的弱点，从战略人力资源管理的角度提出了建立针对关键岗位的人j 发 展通道和人才培养与开发体系的建议。 关键词：快速成长企业战略职业发展通道 a b s t r a c t r a p i dg r o w i n gs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sh a v et h ec h a r a c t e r i s t i c so fb o t hf a s tg r o w i n g e n t e r p r i s e sa n ds t a t e o w n e de n t e r p r i s e s t h es p e e do fg r o w t hh a sl e dt om o r e d e m a n d i n gc u s t o m e r s i na d d i t i o n ，t h ei n c r e a s i n g l yf l e x i b l em a r k e ta l s ot h r e a t e n st h e m o n o p o l i s t i cp o s i t i o no fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sg i v e nt h em a n yc o m p e t i t i o n s ，r a p i d g r o w i n gs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sw i l lh a v et oi m p r o v et h e i rc o r ec o m p e t e n c eb y a t t r a c t i n g ，d e v e l o p i n ga n dr e t a i n i n gk e yt a l e n t s t h et h e s i sf i r s tl o o k e da tt h ep r o c e s so fs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g ，t h e n a n a l y z e dt h ec a s eo fc o m p a n yer e g a r d i n gt h ei n c o m p a t i b i l i t yo fi t sh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n tw i t hi t ss t r a t e g y b a s e do nt h ea n a l y s i sa n df r o mt h ep e r s p e c t i v eo f s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h ea u t h o rr e c o m m e n d e dt h a tac a r e e r g r o w t ha n dt r a i n i n g d e v e l o p m e n ts y s t e mm u s tb ee s t a b l i s h e df o rk e yp o s i t i o n si n t h eo r g a n i z a t i o n k e yw o r d s ：r a p i dg r o w i n ge n t e r p r i s es t r a t e g y c a r e e rg r o w t h 第4 虹共4 0 页 一、问题陈述 第一章引论 近年来，国有企业在学习和模仿国外先进管理经验，把管理经验本土化的过程中， 其所面临的人力资源管理问题日益凸现。这一点，从近年来国企大规模进行人力资源变 革的大环境就可以得到印证。 9 0 年代以来的国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制， 以及基于3 p ( 岗位、绩效、能力) 的分配机制改革为代表，对国有企业传统的人事管 理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始，经过 多年的实践和研讨，现在已经全方位向大型国企推进。 国家人事制度改革是自上而下推动国企人力资源变革，而市场化进程的加快则是自 下而上的催化因素。近年来，加入w t o 、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一 方面使大型国企获得巨大发展机遇，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场 竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核 算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能 够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。 无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理 提出了紧迫的变革要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。因此近年来， 大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部直接提拔为内部竞 、 聘选择，到如今出现购买咨询服务。追究这些现象的原因，我认为，在巨大的国际竞争 压力下，国企已经聚焦于追求企业核心竞争力的增强，无论怎样背景状况的国企，在空 前巨大的市场竞争、人才竞争、资金竞争形成的竞争漩涡中，必须迅速提高企业的核心 竞争能力。这一点即便是对于有行业垄断地位的国有企业也不例外，因为外部客户的要 求越来越高，市场的灵活度对于企业的垄断地位也时刻形成威胁。 关于企业的核心竞争力，有专家分析，企业竞争优势的获取有两条完全不同的途径， 第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够 第5 负共4 0 页 依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握 和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势；第二条则是内部途径，即企业可以依靠对 组织内部资源的整合来提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。 但事实上，企业的可持续成长与发展在实践中必然是外部途径和内部途径的统一，即 一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又 需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在同趋激烈 的竞争环境中脱颖而出。 对于快速成长的国有企业而言，一方面国有企业可能借助某项国家政策获得巨大的 市场空间和成长潜力，为企业的成长与发展提供充足的空间和稳定的行业平台：另一方 面这些快速成长的国有企业，其发展历程短暂，企业的经营模式尚未成熟，管理水平较 为低下，企业的内在竞争力明显不足。因此对于这样的国有企业如果不能通过内部能力 的提升来构建企业的竞争优势，那么当国家政策稍有倾斜或微调，企业的成长和发展将 面临巨大的危机。所以企业练好“内功”提升其核心竞争能力才是企业得以长期稳定发 展的立足点。 快速成长的企业在发展规划，战略决策和经营管理等方面都具有区别于其他类型企 业的独特之处，因此也给企业的人力资源管理工作提出了特殊的要求。 对于快速成长的企业，由于在企业发展初期规模较小，没有授权与系统的工作管理 模式。一旦公司的规模人数迅速上升后，其经营管理的劣势就凸现出来：首先，由于企 业规模的扩大带来管理复杂程度的增加，咀及管理细分和专业化管理需求的出现。其次， 由于企业快速成长带来大量人才的需求，这种需求包括新增加的人员需求和对公司原有 人员能力增长的强烈需求以及新老人员文化融合的需求。在快速成长的情况下，人员瓶 颈成为影响企业战略实施、企业发展的核心因素。 在快速发展过程中，企业战略的实施是以下三个重要方面为核心推动力的：首先是 战略的分解，也就是将公司的战略分解为可实旋的部门分战略，战略分解至可执行层次； 其次是解决管理机制与效率问题，使管理成为企业战略实施的推动力；再者即如何造就 高水平的企业人才，图1 1 所示的快速成长企业战略推进三角动力模型可以说明三者对 战略目标的推动关系。 从图1 1 我们可以清楚地看到快速成长的企业其快速发展的动力来自于“内功” 彭剑锋：人力资源管理概论，复巳大学出版社，2 0 0 5 年第一版，第3 页。 第6 负共4 0 贝 修炼。对于如何练好“内功”，本文作者认为，企业应认真分析自身情况，认清白己的 问题所在，有针对性地进行自我改进。 图1 1快速成长企业战略推进三角动力模型 本文以某快速成长的国有企业“e ”公司为例，分析了目前该企业的具体情况：“e ” 公司是一个依托大型国有企业集团，本身具有某种行业垄断先天优势，正以极快速度发 展的国有企业。当面临本企业的快速成长、国外企业的巨大竞争压力和国内相关企业的 信任危机时，“e ”公司如何练好内功提高企业核心竞争力，实现其宏伟的企业战略本 文根据公司现状分析结果提出对其企业人力资源管理的改进建议，强调从其关键岗位 营销岗位的职业发展通道设计为切入点，完善其他人力资源管理配套制度。在公司 内以此关键岗位管理体系为模版完成其他岗位管理的系统推广，逐步优化全公司人力资 源管理，促进公司学习型企业文化的建立，将公司人力资源管理提升到战略层次。 第7 贞共4 0 页 二、研究思路及意义 本文的研究从第二章开始，共分为四个部分。 第一部分是对于企业战略人力资源管理的研究文献综述，对于企业实施战略人力资 源管理的意义，企业战略人力资源管理的规划过程进行归纳，其中着重说明实施战略人 力资源管理过程中，建立健全战略人力资源开发职能对于企业经营的影响。第二部分研 究了快速成长国有企业的特征及其人才需求特点，并指出快速成长企业实施战略人力资 源管理的必要性。并以“e ”公司为例进行了企业竞争评估分析。文章第三部分以“e ” 公司评估结果为参考，针对竞争评估中企业的薄弱环节对企业的人力资源管理提出改进 建议：以公司关键岗位人才发展通道设计为切入点，完善其他配套制度；以关键岗位管 理体系为基础，作为其他岗位管理的系统推广模版全面优化公司人力资源管理，逐步完 善战略性人力资源管理的整体规划。文章第四部分针对第三部分的研究结果指出方案成 功实施的前提条件和组织保障，并指出文章的局限性。 本文在文献分析的基础上，联系笔者的工作实践，对于学术领域已有的理论、方法 进行了归纳和重组，提出了一种改进人力资源管理的方案，并以针对“e ”公司的案例 分析为基础，提出了“e ”公司人力资源管理系统的改进切入点在于其关键岗位的职业 发展通道设计及配套制度的完善。 第8 页共4 0 页 第二章战略人力资源管理综述 一、人力资源管理及其理论研究的发展 ( 一) 人力资源管理与人事管理 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学 家怀特巴克( e w i g h tb a k k e ) 于1 9 5 8 年发表的人力资源功能一书。该书首次将 人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从多个方面说明了人力资源管 理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。 综合国内外学者对人力资源管理概念界定的各种不同观点，彭剑峰在人力资源管 理概论一书中将人力资源管理定义为：人力资源管理是根据组织和个人发展的需要， 对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、 技术和方法的总和。 到了2 0 世纪7 0 年代中期，人力资源管理的定义发生了变化，“人力资源管理”一 词已为企业所熟知。但在最初，人力资源管理的概念和传统的入事管理非常接近，两者 基本上没有本质的分别。但随着理论的成熟和实践的发展，人力资源管理逐步和人事管 理区分开来。比如，在1 9 9 2 年，斯托瑞提出了人力资源管理和人事管理之间的2 7 个不 同点。根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动已经从国内转向国外甚至全球。现在人 们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的健康保护和受 教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更 多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。从管理实践来看，人力资源管理 人员与业务人员之间的工作关系将更加密切。人事管理的目标是吸引、保留和激励员工， 而人力资源管理的目标则更关注组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的 灵活性等方面的提高。人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理 则更关注人力资源对企业的影响。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理则是 以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向团队。随着人力资源管理理论的发展， 学者们更多的开始探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，即提出了战略人力资源管 彭剑锋；人力资源管理概论，复旦大学出版社2 0 0 5 年第1 版，第11 页。 第9 负共4 0 贞 理的观点，在战略人力资源管理理论中，最具有影响力的观点是由比尔等人于t 9 8 4 年 在管理人力资本一书中提出来的，他们认为应该在组织中统一管理个体的不同方面， 人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理学等学科的特点。并且， 他们还指出人力资源管理的研究领域已经拓展为对影响组织和员工之间关系的所有管 理决策和活动的研究。 人力资源在现代组织中的职能和作用至关重要，因此，管理学家和管理实践者将人 力资源管理、市场管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职能。许多组织的经 营者把人力资源看作“第一资源” ( 二) 战略人力资源管理的内涵 战略人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进 行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。 战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着人力资源管理正在走向成熟。 相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资 源管理的作用和职能。它突出了四个基本内涵： 人力资源的战略性，即企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人 力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识或能力和技能，或者拥 有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资 源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性 和不可替代性。 人力资源的系统性，即企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、 实践以及方法、手段等构成一种战略系统。 人力资源管理的战略性，即“契合性”，包括人力资源管理同企业发展战略的契合 以及整个人力资源管理系统各部分之间的契合。 人力资源管理的目标导向性，即战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理 置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 总之，战略人力资源与传统人力资源管理相比，最大的区别就在于：在战略性人力 资源管理中，把人力资源提升到了战略管理的角度，强调从企业战略出发，把人当作是 企业最宝贵的资源来规划、组织、管理和协同，帮助企业提升核心的组织能力，最终保 第1 0 贾共4 0 页 障企业战略目标的实现。人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的 组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。 战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能 力的形成与保持。因此人力资源管理系统能够成功的关键，在于它是否能够有效地激发 人的内在潜能并依靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命与愿景。 二、人力资源管理与企业战略的关系 ( 一) 人力资源管理与企业战略 目前，人作为最重要的战略性资源，越来越成为企业获取持续竞争优势的重要来源。 由此，人力资源管理与企业战略的关系越来越密切。 第一，在人力资源成为企业的战略性资源的情况下，人力资源管理与企业战略要更 加紧密地结合起来。在知识经济条件下，传统的竞争优势来源( 如资金、土地等) 己不 再能以稀缺的、不可模仿的方式为企业创造价值。而人力资源由于价值创造过程具有路 径依赖和因果关系模糊的特征，在员工认知态度及工作氛围等方面竞争对手难以察觉和 模仿，从而成为企业持久竞争优势的重要依靠。 第二，经常变化的经营环境要求企业加强战略人力资源管理。在激烈动荡的市场环 境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化 中的市场需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须在战略上具有高度的灵活性， 能够根据自身所处的市场环境制定并实施相应的发展战略，同时又要能够高效地动员各 方面资源为企业的战略服务。而进行战略人力资源管理，不仅能够实现人力资源管理各 项职能之间的有效匹配，使之服务于统一的战略目标，而且能够使人力资源管理部门参 与企业战略的制定与实施过程，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用， 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相 适应时，就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用，增强企业的竞争力， 进而培育和发展动态核心能力，最终达到提高企业绩效的目的。 第三，由于战略性人力资源管理的核心在于这种管理能够激发人的内在潜能，并依 靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命与愿景。因此人力资源管理系统的设计必须基于两 李光学战略人力资源管理提升组织能力当代经理人2 0 0 4 年第1 0 期 曾庆学当代西方的战略人力资源管理w 札m a n a g e r 3 6 5 c 2 0 0 6 年6 月 升晓倩、吴培兰：要重视战略人力资源管理研究粥b o r a i d c o m2 0 0 6 年1 月1 6 日 第1 1 页共4 0 负 种基本思路：一种是基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识，它决 定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作：二是基于对人性的尊重以及对人的价 值，人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握。它决定了企业应该如何来激 发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标”。 ( 二) 人力资源管理与企业战略关系模型 广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化， 预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供 人力资源的过程。广义的人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用， 从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量 与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与响应职能的系统安 排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。 彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 5 年第1 版，第6 2 页。 图2 1 清晰表示了人力资源管理与企业战略的关系，企业使命与追求的阐述通常 分为两个层面：是企业要成为什么的描述( 例如，某企业要成为所在行业的前三甲等) ； 是对员工要成为什么的描述( 例如，员工要获得终身就业的能力，要实现自我价值等) ， 这两个问题是指导企业与员工一切行动的出发点；给予对、的回答，企业要对进 行部署与计划，它是企业在一定时期，面对外部竞争环境以及内部资源条件( 核心能力) 所做出的回应，而员工也要对进行规划与界定，它是员工不断产生高绩效，并因此获 彭剑锋：人力资源管理概论，复口大学版社2 0 0 5 年第1 版，第2 2 9 页。 第1 3 贞共4 0 负 得企业回报的条件与保障( 例如，员工要合理规划自己的职业生涯，确定自己职业跑道 的起点，通过设定个人的绩效目标，参加培训、企业内部的竞聘等多种方式，实现个人 能力的不断提升等) ；但是如何使企业的绩效目标与员工的能力发展目标相契合呢? 、则j 下是对上述问题的解释。换言之，企业的核心价值观是整合企业切 行动的理念源泉( ) ，而在企业众多的资源与平台当中，人力资源管理发挥着重要的 基础作用，是对企业人力资源管理要实现什么目标的描述，即为了实现什么绩效，需 要员工具备什么能力，为了培养这些能力，需要开展哪些人力资源管理措施；描述了 构成人力资源管理系统的内容，包括素质模型、人才规划、绩效管理、薪酬管理、培训 丌发等等，正是这些板块的共同作用才驱动了企业人力资源管理目标的实现；则是人 力资源管理系统得以有效运作的一系列基础与条件，即人力资源管理的制度、机制、流 程与技术等，其中制度界定了开展人力资源管理工作的一系列基本规则；流程明确了人 力资源管理各业务板块之间项目联动的内在运作激励；而技术则说明了人力资源管理的 具体操作要领。最后综合企业核心价值观以及人力资源管理机制的作用，企业实现了 一员工的满意，员工满意了，才能将他们的满意传递给客户，并最终实现一客户的满 意从而完成企业从使命追求到员工与客户满意的有效循环。 三、企业战略人力资源规划过程 企业组建战略性人力资源管理体系的过程是一个充分体现人力资源战略性、系统性 和人力资源管理的战略性与目标导向性的过程。组建人力资源管理体系的过程一定要具 备可操作性。 战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于人力资源管理部门能 够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实 现组织的战略目标。其核心在于激发人的潜能，依靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命 与愿景。所以企业的战略人力资源的规划过程即在分析判断现有人力资源管理系统与企 业战略契合性的基础上，设计改进人力资源管理系统，使整个系统从两个主要方面更能 够支撑企业战略的实施：其一，深入分析企业使命与企业的组织工作系统，以确定企业 对人的需要；其二，基于对人性的尊重，深入分析人的价值，人的内在需要和人的能力 结构与特征，以决定企业如何激发人的内在潜能。 战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、 第1 4 页共4 0 页 组织文化建设、工作岗位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考 核、薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系等十二个方面。在这些内 容当中，人力资源管理的四大基本核心职能：企业竞争评估、企业组织规划设计、工作 岗位的确定和分析、薪酬制度。在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中，充 当了最基本、最关键的核心作用。 ( 一) 企业竞争评估 企业竞争评估是战略性人力资源管理的第一大核心职能。对企业竞争力的评估最终 都会归结为各项“人力资源”的利用评估。因为企业的每一个行为活动都是依靠“人” 去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的 综合评估就是企业现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工 作。 s w o t 分析法( 自我诊断方法) 是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现 实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自 己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方 向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪 些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。 它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。 s w o t 四个英文字母代表s t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t y ，t h r e a t 。意思分别为： s ，强项、优势；w ，弱项、劣势；0 ，机会、机遇：t ，威胁、对手。从整体上看，s w o t 可以分为两部分。第一部分为s w ，主要用来分析内部条件；第二部分为o t ，主要用来 分析外部条件。另外，每一个单项如s 又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对 情况有一个较完整的概念了。 作为企业的领导者和管理者，首先要明确：我们的顾客是谁? 在哪儿? 增值产品是 什么? 应该提供什么服务? 在管理运作中怎样应付不断出现的变化? 存在哪些威胁和 竞争对手? 会发生什么样的竞争? 怎样去改进并完善自己? 只有这样，事业才能发展壮 大。 ( 二) 企业组织规划设计 企业组织规划设计是战略性人力资源管理的第二大核心职能。 根据组织架构中的部门和岗位编制，确定各个岗位的职位系列和职位等级，各类人 第1 5 贞共4 0 页 员可对号入座。在同一职位系列中，可根据现有人员的不同素质、技能、经验确定不同 的职位等级。确定了完善的组织架构，完成部门岗位职能系列、职位等级的编制，爿标 志着企业组织规划设计工作的最终完成。 ( 三) 工作岗位分析 工作岗位分析说明是战略性人力资源管理的第三大核心职能。工作的分析说明包括 两个方面的内容：一是部门职能分析说明，二是岗位分析说明。部门职能分析说明由以 下主要内容构成：部门的架构及编制、部门的工作范围概述、部门的职责和义务、与其 他部门的内部关系( 支持和被支持) 、部门的工作考核标准等。在部门职能分析说明的 基础上，对各个岗位进行岗位分析显得尤为重要，它为研发部门、财务部门、营销部门、 生产部门提供了各种组织、支援和协调。在此基础之上才能发展完善战略性人力资源管 理的其他职能，这是保障企业组织高效运做的有力措施之一。 ( 四) 薪酬制度 确立薪酬制度是战略性人力资源管理的第四太核心职能。薪酬制度包括三部分内 容：薪酬模式、薪酬标准、薪酬体系。确定不同岗位的薪酬模式之后，就要考虑薪酬的 标准。查看组织架构图，按可比性在本地域的同行业中进行薪酬标准调查，了解各个层 级的平均水平和最高水平，确定各个层级的薪酬幅度。在这个层级中有几个档次职级， 在确定的薪酬幅度范围内，如何按职级档次分配? 调查完成后，确定薪酬总体标准。各 个职级的薪酬标准确立后，要考虑建立什么样的薪酬体系，是采取固定式还是浮动式工 资。根据岗位的工作性质、技术含量、重要程度和激励效应、贡献大小的不同而确定。 战略性人力资源管理的其他职能都是紧紧围绕着这四大核心职能，在它的基础上得 以丰富完善。完成了核心职能的组建，就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、 完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。 战略性人力资源管理是在人事管理、人力资源管理的基础上根据现代企业发展提出 的人力资源管理思想。它强调从企业战略层面把握人力资源管理问题，从组织的大政方 针出发为企业提供长期效用的人力资源，从而找到新形势下人力资源部门存在的价值。 相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理突出四个基本内涵，即人力资源的战 略性、系统性和人力资源管理的战略性和目标导向性。组建战略性人力资源管理体系的 过程中企业竞争评估、企业组织规划设计、工作岗位的确定和分析以及薪酬制度的确定 是其核心内容。 第1 6 负共4 0 负 战略性人力资源管理体系，是企业整个体系中的软件平台，硬件系统的作用固然重 要，但是软件系统对于企业竞争力的提升具有更加不可估量的作用。 第1 7 负共4 0 负 第三章快速成长国有企业战略人力资源管理 一、快速成长企业的特征及人才需求特点 快速成长企业的发展阶段可以概括为创业、集体化、规范化、精细化、合作等五个 阶段。在企业快速成长的初级阶段，企业的组织结构并不清晰，管理更多的以“人治” 为主，在这一阶段，企业领导者的个人魅力和管理方式对公司的影响极大，甚至企业的 发展方向由领导者的个人思路引导。在企业发展到规范化阶段以后，由于市场开始快速 扩张，组织以地域为责任中心的结构开始形成，高层人员开始广泛授权并要求中层领导 干部的定期述职报告，企业开始以利润指标考核下属机构。在精细化运作阶段，企业的 控制体系中设立计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心等。到合作阶段， 管理的重点则是要解决复杂化问题和进行创新。组织结构更多的强调团队和矩阵式管 理。 快速成长企业具有如下常见特征： ( 一) 组织结构的变化馒于业务发展的速度。 快速成长的企业，无论是采用扩大地区战略、纵向整合战略、还是多种经营战略， 随着企业业务规模和市场覆盖面的迅速扩展，企业的组织结构迅速膨胀，管理环境迅速 变化。但是由于企业发展迅速，企业的管理机制和组织结构调整的步伐很难与业务发展 速度相匹配。同时，由于原有的惯性，管理人员习惯按照旧的方式处理问题，但由于新 业务、新变化的出现不能用旧有方式处理，组织内部各部门之间会出现暂时性的职责不 清。当组织结构变化影响到个人的地位、权利时，往往遭到个人的变相抵制。所以对于 快速成长的企业而言，建立企业的调整机制和创新机制是保证企业快速发展的重要保 障。适时的企业结构变革、人事调整和管理创新成为企业推崇的文化，得到员工的认可 将极大地促进企业的进一步发展。 ( 二) 企业执行能力相对于规划能力明显不足。 快速成长企业中关键职位的职业管理与开发规划系统的建立一以葆婴有限公司母婴顾问一职为协胡燕军2 0 0 4 年1d 月对外经济贸易大学 第18 页共4 0 负 快速成长企业往往因为人才或政策原因具有先天的成长优势。由个别出色人爿的引 导，企业能够在短期内发现合适的市场机会而快速成长，并且能够制定优秀的战略规划 指明企业的发展方向。但是由于优秀人才的不可复制和企业历史短、管理经验缺乏等原 因，企业不可避免的出现短期内缺乏足量合格人才的情况，企业明显得表现出相对于规 划能力的执行力不足。所以，快速成长企业要未雨绸缪，及早规划，有意识地储备和培 养人才，为企业长远发展打好基础。 ( - - ) 企业人才需求极为迫切，人才发展空间很大。 由于快速成长企业的业务拓展需要足量合格人才的支撑，企业对人才的需求超过了 企业自身培养人才的速度，外招的人才进入企业后，则需要一定的适应阶段。另一方面 因为业务规模和员工队伍的扩展，企业能够给员工提供较大的发展空间，提供一般企业 无法比拟的较多的晋升和发展机会。更多的员工在相对较短的时间内承担起管理和培养 他人的责任。 快速成长企业对人才的需求更加强调人员的执行能力，希望人员能够具备相当的执 行能力，能够快速复制公司原有管理、操作流程；希望人员具备相当的工作经验，经过 短期培训就能够上手；希望员工能够一职多能，具备创新能力；希望员工能够迅速成长， 具备敏锐的市场观察能力等等， 综上所述，为了满足企业快速成长的需要，快速成长企业提高人力资源管理水平至 关重要。提升企业人力资源统筹运用的能力是解决快速成长企业面临问题的关键环节。 二、快速成长国有企业实施战略人力资源管理的必要性 ( 一) 快速成长国有企业的特点 快速成长的国有企业除具有快速成长企业的一般特征外，同时有自己的先天优势和 传统国有企业的特点与妥协性。由于有强大的背景依托，企业在成立初期的成长和变化 速度比一般企业更快，但是由于国有企业先天“妥协性”的一面。一方面它期望有“管 理创新”，因为借此可以赶超世界先进生产力的代表。另一方面它根植于旧的国有机制 的土壤，与旧的机制有着千丝万缕的联系，这个土壤既提供了它原始生长的营养，也给 了它“发芽”的机会。可是由于其自身生长的先天优越性减弱了企业追求创新的动力， 当企业的传统管理方法持续相当长的时间之后，在参与市场竞争时，其弱势就愈发明显。 第1 9 页共4 0 砸 所谓“不曾强身健体，何以在关键时刻大显身手”。于是在关键时刻，企业痛恨以往没 有“加强内功修炼”，更加下定决心引入先进的企业管理理念。 ( 二) 实施战略人力资源管理，解决企业发展后劲问题 在快速成长的国有企业实施战略人力资源管理可以从根本上解决企业发展后劲问 题。某些国有企业中沿袭了旧国有企业的某些特点，部分从国有企业继承来的传统管理 机制繁多而不合理。例如：非生产性组织( 如党工团和后勤服务部门) 占了企业相当多 的编制和人员，同时真正的生产管理、市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制 限制也很紧；在实施战略人力资源管理后，根据组织战略和发展需要，在市场经济的竞 争中，就需要统筹规划，根据组织战略制定组织的人员配置规划，精简不必要的管理机 构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量。以战略性、系统 性、契合性和目标导向性为原则实施企业人力资源体系规划，增强企业核心竞争力，为 企业的长远发展储备力量。 ( 三) 实施战略人力资源管理，突破人才瓶颈 在快速成长国有企业实施战略人力资源管理可以防止企业走上旧国企的管理路线， 提高企业人力资源管理水平，创造国有企业管理的优秀典范，防止企业管理中的盲目， 减少企业管理过程中的弯路：实施战略人力资源管理可以帮助企业突破人才瓶颈，人员 流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标和运营计划目标之间存在着的联系。为 了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行于丁的战略。根据公 司战略制定相应的人才培养和晋升体系可以加速企业人才的培养，为企业发展积蓄力 量，从而为企业后续的快速发展提供智力支持。 战略人力资源管理是从企业人力资源管理的四大职能：选、用、育、留四个方面统 筹考虑人力资源管理的过程，四个方面的综合提高是提升企业核心竞争能力保障企业战 略成功实施的关键。 三、e 公司案例分析 ( 一) “e ”公司现状简述 高艳君：推行组织学习强健国企管理企业管理与发展论文集中国经济出版社2 0 0 6 年1 0 月 l a r r yb o s sj d y ，r a mo h a r a n ：执行如何完成任务的学问机械丁业出版利2 0 0 3 年1 月第j 版 第2 0 负共4 0 负 “e ”公司为“c ”集团公司的全资子公司，是经过国家主管机关批准的依托本集 团实力专业从事某类国防产品进出口的外贸公司。其母公司“c ”集团公司成立于2 0 0 2 年，是经国家批准组建的大型国有企业集团，也是国家批准授权的2 0 家投资机构之一。 “c ”集团公司是由国家部委直属的四十多家科研院所及近三十家全资或控股高 科技企业基础上组建而成的。“c ”集团公司注册近资本6 5 亿元，总资产接近1 6 0 亿元， 2 0 0 1 年实现总收入9 7 亿元，出口额达到5 5 6 3 万美元。现有职工5 万多人，专业技术 人员3 万多人，其中中国工程院院士1 0 人，国家级有突出贡献的中青年技术、管理专 家6 0 多人，享受政府津贴的专家有1 3 0 0 人，高级专业技术人员6 0 0 0 人。大部分“c ” 集团公司所属科研院所成立于建国初期，拥有光辉的革命历史并且在改革开放以来，以 开放的姿态投入到国家的经济发展浪潮之中，大部分企业拥有正规化先进的管理。研究 院所拥有雄厚的技术势力，“九五”期间，集团公司所属研究院所曾获得国家级科技进 步奖5 0 多项、部级科技成果奖近5 0 0 项，“c ”集团公司是国内最具技术竞争实力的大 型企业集团之一。 “e ”公司是在“c ”集团公司成立以后，于2 0 0 3 年成立的依托集团实力专业从事 国防电子产品进出口的国际贸易公司，2 0 0 3 年公司注册资金2 0 0 万元，由于公司发展 迅速，2 0 0 5 年增加注册资金为1 亿元，公司现有员工约6 0 人，2 0 0 5 年进出口总额为 2 0 0 0 多万美元，签约额超过1 亿美元。2 0 0 6 年拟签约额超2 亿美元。 1 公司原景、经营理念及组织结构 e 公司愿景为：公司致力于成为国际水平的专业营销商；优质国防电子产品的集成 供应商；客户信赖的国际增值服务商。公司经营理念为：高效、诚信、服务、合作。 公司组织结构方面；从2 0 0 3 年公司成立至今，公司组织结构在一种“自然状态” 下发展，人员队伍从公司组建初期的5 人发展壮大为6 0 人。公司现有组织结构如图3 1 所示。 公司已有职能部门包括公司办公室( 行政、人事) ，综合计划部，展览宣传部，另 外营销业务一部、二部、和三部负责产品出口，公司副总裁为其直线上级；营销业务四 部、五部和六部负责产品进v 1 ，公司总裁助理为其直线上级。公司各业务部之间按照进 口、出口和地域大致分工。但近期在公司业务迅速发展的情况下出现部分业务重叠或缺 口。 2 公司人力资源管理状况 弗2 l 页共4 0 负 图3 1“e ”公司组织结构图 人员组成：根据公司统计数据：公司6 0 名员工中，大学本科以上学历的为5 8 名， 占公司员工总数的9 6 7 。研究生以上学历的为1 2 名，占公司员工总数的2 0 。公司市 场人员中有本行业( 电子或国际贸易) 工作经验的人数约为市场人员总数的4 0 ，其余 人员为大学应届毕业生或具备其他行业背景。 岗位职责：目前在每个部门内部，员工的岗位职责，人员能力要求没有书面说明， 基本上各部门的管理处于一种“人治”状态。以公司领导口头分派任务为主。公司业务 部门职员根据本部门领导的安排负责某一个或多个国家的市场项目跟踪或执行。职能部 门职员本由部门领导口头分派工作。 人员招聘：目前公司各业务部门均处于超负荷运转状态，人员紧缺。虽然公司在多个网 站公布招聘信息，但很难招到合适的业务人员，主要原因为两个方面：首先，公司对新 进基层人员的学历要求为硕士以上，中层管理人员要求为本科以上，所有业务岗位都要 求外语听说读写能力。其次，由于公司处于迅速发展阶段，公司希望招聘来的人能够迅 第2 2 负共4 0 页 速进入工作状态，另一方面由于公司处于创业阶段，公司薪酬福利等待遇方面与其他类 似公司或者外企相比没有突出的优势。 2 0 0 6 年4 月至8 月期间，经各种渠道( 主要为集团推荐) 进入公司9 人，其中中层管 理干部3 人，其余业务人员均为硕士以上学历，部分具有国外留学背景。 公司员工培训和职业发展方面：公司暂时没有完整的培训计划，但是迫于公司迅速 发展下，营销人员对于培训的急切需求，公司办公室和业务部门主管领导已经开始利用 相关研究所技术资源实施一些专向培训。 公司尚未建立职业发展通道体系。公司员工发展方向不明确。 公司薪酬激励方面：公司实施以基本工资为主，以年终奖金为辅的薪酬机制，公司 福利基本贯彻执行北京地区的福利标准。年终奖金的发放以各部门业绩为考核依据，公 司从2 0 0 5 年已经开始对各业务部门的经营业绩进行评估，2 0 0 6 年中期公司又针对2 0 0 6 年初的经营业绩考核机制进行了改进，明确了各业务部门的经营指标、合格标准和年终 奖金发放计算方法。业务部门内部各员工的奖金分配方法尚未明确。 ( 二) “e ”公司现状s w o t 分析 在了解了“e ”公司人力资源管理状况后，针对“e ”公司现状的竞争分析是公司设 计管理改进方案的基础。下面是笔者对“e ”公司现状的s w o t 分析： 1 强项，优势( s ) ( 1 )“e ”公司在2 0 0 5 年获得国家主管部门的批准，取得了国家相关类别特许经营 权。在某类国防产品的进出口经营方面具有垄断优势；“c ”集团内部研究所产品即便是 通过其他类似公司进出口，也必须通过“e ”公司操作。 ( 2 )在某些传统、重要军贸市场“e ”公司有非常强的人脉关系，这些靠人脉关系维 护的市场是企业近期发展的强大推动力。这些人脉关系目前靠公司少数杰出营销人员维 系。 ( 3 )公司有一批从其它行业转入的中层管理人员，大约8 人，占公司中层管理人员 总数的5 0 ，这些人有很强的事业心，在原来的工作单位都获得过相当的成绩，进入本 公司，主要原因是看中公司的长远发展而非公司目前的薪酬待遇。这批人目前是公司的 中流砥柱。 ( 4 )公司成立时间较短，基本上在近5 年内不会出现员工适龄离退休情况。员工队 伍组成相对年轻，学习和接受能力非常强，渴望学习、锻炼和进步，由于相对来讲大部 第2 3 页共4 0 贝 分员工经济背景较好，对薪酬水平不是十分敏感，但对学习和培训以及职业发展十分重 视。 2 弱项，劣势( w ) ( 1 )企业市场开拓面较窄，由于专业人才缺乏，目前基本上只在为数不多的几个国 际军贸市场上参与竞争。 ( 2 )由于国内其他具有类似资质的公司都有接近2 0 年的经营历史，所以相对来讲无 论在市场开拓能力还是在公司内部管理方面，“e ”公司都不具备核心竞争能力，在这种 情况下，“c ”集团内部的大量产品资源开始投向集团外部具有国际市场开拓能力的公司。 ( 3 )在公司内部，人力资源管理还没有得到足够重视，人力资源管理制度相对落后， 基本处于静态人事管理状态。公司的行政管理氛围较浓。 ( 4 )公司业务人员中没有本行业工作经验的人数大约占业务人员总数的6 0 ，但公司 没有明确的人员培训与开发体系，员工培养工作效果很差。 3 机会，机遇( o ) ( 1 )在这个国家严格控制着特许经营权的行业中，面对广阔的国际市场和机遇“e ” 公司在国内的竞争对手屈指可数。这为公司的发展提供了空前的机遇。 ( 2 )“e ”公司有强大的“c ”集团作为产品和技术支持后盾，具有其他小企业所不 具备的先天优势，集团公司内约5 0 个研究所的市场开拓人员可供项目推进时的临时调 用。 ( 3 )公司员工平均年龄小，学历高，理解和接受新知识新观念的能力很强，成长在 大市场环境下，容易接受现代化企业管理理念，有很强的竞争意识和上进心。 ( 4 )公司员工来自不同的行业，大部分为原来行业的优秀人才，具有相互学习的先 天优势。 4 威胁，竞争对手( t ) ( 1 )由于国家特许经营的特殊性，在国家政策调整时，公司的垄断地位有可能发生 变化。 ( 2 )部分集团内研究所和工厂已经对“e ”公司的垄断非常不满，希望寻求其他合作 公司，并且已经向集团明确提出这类需求。 ( 3 )公司员工中年轻人较多，喜欢学习，不怕辛苦，但是思想活跃，渴望自我能力 的提高和职业价值的体现，在职业发展方向不明朗、激励机制和奖励制度不健全情况下， 第2 4 负共4 0 贞 年轻人开始出现跳槽现象。半年之内个别营销部fj 即出现3 0 的人员流失，严重影响公 司人员培养，甚至影响到公司的业务发展。 ( 4 )且i j 仃公司管理中的弱点日见凸现，公司企业文化理念不突出，公司经营理念没 有深入人心，整体凝聚力较差。公司在集团内有特殊的地位，部分人员的自满感很强， 服务意识不到位，有“特权”意识在部分员工中流行。 ( 5 )公司管理机制没有理顺，由于工作量安排不合理又没有及时的培训以致工作繁 忙无序。 第2 5 负共4 0 负 第四章对快速成长企业战略人力资源管理的改进建议 从上一章的s w o t 分析来看，公司是在一种很不稳定的状态下发展，在公司面前展 现的是一条充满机