（企业管理专业论文）人力资源培训流程分析——以戴克中国投资公司为例.pdf

提要 随着入世以后各行各业的全面开放，中国市场经济正向全面竞争的市场迈进。一 个企业能否在这样一个市场中取得经济优势，依赖于企业科技优势、产品的市场适应 性等等，而这一切又源于人才优势。因此，一个企业面临着如何尽可能地保持自己人 力资源的优势，如何吸引优秀人才加入企业添加新动力，如何有效培训使已有员工获 得技能的提高，如何西使员工适应外部环境变化的要求，如何有效挽留公司的核心人 才等等。但是统计调查显示，我国的培训现状不尽如人意。总体来看，我国企业培训 管理的制度化、规范化程度有待加强，培训计划执行不力，培训效果跟踪与评价环节 薄弱，培训对改善员工绩效的总用没有得以发挥，培训结果与员工晋升没有太大影响 等。随着保险行业、金融行业等全面开放，外资企业正大肆从国内企业挖掘骨干人才， 开出诱人的薪资条件和全面的个人职业生涯培训，国内企业已经面i 临骨干人才的严重 流失。 即使在那些有培训计划和实施的企业中，也存在着很多问题。主要有对培训认识 不足，培训只针对基层员工，培训投资仍严重不足，培训体系不健全，模式单调僵硬， 实践效果差，以及轻视培训评估和监督等。 戴一克中国投资公司有着相对完善的培训体系，笔者在阅读了人力资源培训方面 的很多书籍以后，综合现有的知识体系，整理规划了人力资源培训流程分析图。该图 分析了人力资源培训、企业中长期目标和企业战略之间的关系，运用c i p p 培训评估 模型来全面剖析培训计划的制定、实施、调整，以及考核，也从博弈论的角度阐述了 人力资源培训与企业绩效之间的关系，站在企业战略的高度来说明企业人力资源培训 体系化的重要性。 最后就戴一克中国公司的培训系统而言，笔者认为，生硬地拷贝这种模式可能会 导致失败，企业本身应根据自身需要来确定模式。 a b s t r a c t a sc h i n a so p e n u pg o e sf u r t h e ra f t e re n t e r i n gw t o ，c h i n a sm a r k e t e c o n o m y i so ni t sw a yt oc o m p l e t ec o m p e t i t i o n a ne n t e r p r i s ew h oi n t e n d st o g e te c o n o m i ca d v a n t a g e sm u s td e p e n do nas e r i e so ff a c t o r s ，s u c ha st h e s c i e n t i f i ca d v a n t a g e ，a d a p t m i o no fi t sp r o d u c t s a l lt h e s ef a c t o r so r i g i n a t e f i o mh u m a nr e s o u r c e a d v a n t a g e t h e r e f o r e ，a ne n t e r p r i s ef a c e sal o to f c h a l l e n g e s ，i n c l u d i n gh o wt om a i n t a i ni t sh u m a nr e s o u r c ea d v a n t a g e ，h o wt o a t t r a c te x c e l l e n tp e o p l e ，h o wt oe f f e c t i v e l yt r a i na n di m p r o v ei t se m p l o y e e s ， h o wt o h e l pe m p l o y e e sa d a p t i v et h es i t u a t i o n ，a n dh o wt om a i n t a i nc o r e e m p l o y e e s h o w e v e r , a c c o r d i n g t oas u r v e y , t h e t r a i n i n g i n c h i n a s e n t e r p r i s e s i sn o ts a t i s f i e d i n g e n e r a l ，i t h a sw e a k n e s sa sf o l l o w s ：t h e s y s t e m a t i z a t i o na n dn o r m a l i z a t i o no ft r a i n i n gm a n a g e m e n tn e e d st os t r e n g t h ， t h ee x e c u t i o no ft r a i n i n gi sn o tp o w e r f u l ，t r a c k i n ga n da s s e s s m e n to ft r a i n i n g e f f e c t sa r ew e a k ，t r a i n i n gd o e sn o ti m p r o v ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c e ，a n d t r a i n i n gr e s u l th a sl i t t l er e l e v a n c ew i t he m p l o y e e s p r o m o t i o n a st h et o t a l l y o p e n u po fi n s u r a n c ea n df i n a n c i a li n d u s t r y , f o r e i g nc o m p a n i e sa r ed i g g i n g t a l e n t sf r o mc h i n a s e n t e r p r i s e s t h e y o f f e ra t t r a c t i v e p a y s a n d c o m p r e h e n s i v ep e r s o n a lc a r e e rt r a i n i n g ，w h i c hm a k el o c a le n t e r p r i s e sf a c e h u m a nr e s o u r c ed r y u p p r o b l e m ss t i l le x i s ti nt h ee n t e r p r i s e st h a th a v et r a i n i n gp r o g r a m sa n d e x e c u t i o n s f o re x a m p l e ，t h e yd on o tu n d e r s t a n dt h et r a i n i n g ，t h e i rt r a i n i n g o n l yf o c u so nl o w l e v e le m p l o y e e s ，t r a i n i n gi n v e s t m e n ti sn o ts u f f i c i e n t ， t r a i n i n gs y s t e m sa r en o tp e r f e c t ，t r a i n i n gm o d e l sa r es i m p l e ，t r a i n i n ge f f e c t s a r eb a d a n dt h e yd on o tp a ye n o u g ha t t e n t i o no na s s e s s m e n ta n ds u p e r v i s i o n i n6 - m o n t hi n t e r n s h i pi nd a i m l e r - c h r y s l e rc h i n ai n v e s t m e n tc o m p a n y , t h ea u t h o r f o r t u n a t e l yp a r t i c i p a t e d i ns e v e r a l t r a i n i n gp r o g r a m s ，f r o m p r o p h a s ep l a n n i n g ，m e t a p h a s ee x e c u t i o n ，t oa n a p h a s ef e e d b a c k , m e a n w h i l e t h ea u t h o re n c o u n t e r e dal o to fd i f f i c u l t i e s ，s o m eo fw h i c hc a n n o tb ef o r e s e e n r e v i e w i n g6 - m o n t hi n t e m s h i pe x p e r i e n c e ，t h ea u t h o rs o r t so u tr e l a t i v e l y p e r f e c tt r a i n i n gs y s t e ma n dp l a n sh u m a nr e s o u r c et r a i n i n gp r o c e d u r es c h e m e a f t e ru n d e r s t a n d i n gh u m a nr e s o u r c et r a i n i n gk n o w l e d g e t h es c h e m ea n a l y z e s t h er e l a t i o n s h i pa m o n gh u m a nr e s o u r c et r a i n i n g ，m i d d l ea n dl o n gt e r mg o a l s a n d s t r a t e g i e s ，e x p l a i n s t h e f o r m u l a t i o n ，e x e c u t i o n ，a d j u s t m e n t a n d e x a m i n a t i o no ft r a i n i n gp l a n sb yu s i n gc i p pt r a i n i n gm o d e l ，a n de l a b o r a t e s t h er e l a t i o n s h i po fh r t r a i n i n ga n de n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c e a tl a s t ，t h ea u t h o rp o i n t so u tt h a ta p p l y i n gd a i m l e r - c h r y s l e r st r a i n i n g s y s t e mm e c h a n i c a l l yw i l ll e a dt of a i l u r e c h i n a se n t e r p r i s e ss h o u l dd e f i n e t h e i ro w nm o d e l si na c c o r d a n c ew i t ht h e i rc u r r e n ts i t u a t i o n s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c et r a i n i n gp r o c e s sc i p pt r a i n i n gm o d e l d a i m l e r c h r y s l e r i 刖置 随着入世以后各行各业的全面开放，中国市场经济正向全面竞争的市场迈进。一 个企业能否在这样一个市场中取得经济优势，依赖于企业科技优势、产品的市场适应 性等等，而这一切又源于人才优势。因此，一个企业面临着如何尽可能地保持自己人 力资源的优势，如何吸引优秀人才加入企业添加新动力，如何有效培训使已有员工获 得技能的提高，如何使员工适应外部环境变化的要求，如何有效挽留公司的核心人才 等等。但是统计调查显示，我国的培训现状不尽如人意。总体来看，我国企业培训管 理的制度化、规范化程度有待加强，培训计划执行不力，培训效果跟踪与评价环节薄 弱，培训对改善员工绩效的总用没有得以发挥，培训结果与员工晋升没有太大影响等。 随着保险行业、金融行业等全面开放，外资企业正大肆从国内企业挖掘骨干人才，开 出诱人的薪资条件和全面的个人职业生涯培训，国内企业已经面临骨干人才的严重流 失1 。 即使在那些有培训计划和实施的企业中，也存在着很多问题。主要有对培训认识 不足，培训只针对基层员工，培训投资仍严重不足，培训体系不健全，模式单调僵硬， 实践效果差，以及轻视培训评估和监督等。 六个月戴姆勒一克莱斯勒中国投资公司的实习经历，笔者经历并整理了该公司相 对完善的培训体系，在阅读了人力资源培训方面的很多书籍以后，笔者综合现有的知 识体系，整理规划了人力资源培训流程分析图。该图分析了人力资源培训、企业中长 期目标和企业战略之间的关系，运用c i p p 培训评估模型来全面剖析培训计划的制定、 实施、调整，以及考核，也从博弈论的角度阐述了人力资源培训与企业绩效之间的关 系，站在企业战略的高度来说明企业人力资源培训体系化的重要性。 最后就戴一克中国公司的培训系统而言，笔者认为，生硬地拷贝这种模式可能会 导致失败，企业本身应根据自身需要来确定模式。 李继樊，罗仕聪：人力经济学：兼论经济全球化与中国人才战略 ，中国经济出版杜，2 0 0 5 ，第2 5 页 第一章人力资源培训 第一节人力资源培训与开发的概念和内涵 人力资源培训与人力资源开发是两个紧密相关的概念，通常连在一起使用。它的 定义是指那些通过一定的措施和手段，补充和提高员工的知识与技能，改善员工的工 作态度和胜任特质，激发其潜在的创造力，促进员工努力实现自身价值，增强员工的 工作满意态度和对组织的归属感与责任感，从而提高组织的工作效率，实现组织人力 资本增值和预期的社会经济效益的，有目的、有计划、有组织的人力资源管理活动。 培训和开发的重点在于通过有计划的学习、分析，确保并帮助员工个人提高关键技术 和能力，以便胜任现在和将来的工作2 。 尽管随着现代科学技术的飞速发展，人力资源培训工作在不断的更新和调整。但 是人力资源培训基本内容并没有多大的变化，主要包括三个方面：知识( k n o w l e d g e ) 、 技能( s k i l i s ) 和能力( a b i l i t i e s ) 3 。 知识是指由概念、定义、原则、方法、公式等构成的知识体系。这样的培训很大 程度上类似于学校授课。但是人力资源培训方面的知识既包括常规的书本知识，同时 也包含员工在岗位上积累下来的经验，既有生产经验，也有管理经验。当经验通过系 统的整理和归纳并保存下来的时候，就是宝贵的知识。 技能是指在书本或老师( 教员) 的指导下，通过反复完成一个动作或操作的方式， 依靠自觉地控制和矫正，逐渐形成技能和行为习惯的过程。技能是做事情的熟练程度， 是可以通过反复练习来改进的。技能既包括操作性的技能，也包括人际的和管理方面 的技能，即通过管理活动和人打交道的重复中获得经验。 能力是指人们顺利完成某种活动的心理特性。在人力资源培训与开发中，有时应 该看重一个人当前已经具备的现实能力，有时则应该看他经过进一步的学习和训练而 能达到更高水平的可能性。通常情况下，人力资源培训注重对于完成某一类职务( 例 如人力资源管理、财务管理) 所需要的特殊能力。 第二节人力资源培训的作用 现代企业越来越重视人力资源开发，原因有很多。首先，企业间的竞争是员工素 质与能力的竞争，需要通过培训与开发来提高员工的素质与能力；其次，高新技术产 业使得新技术不断应用，从而增加对于再培训的需求；第三，组织结构的变化，员工 。：曹振杰：人力资源培训与开发教程，人民邮电出版社，2 0 0 6 年l o 月，第4 页第5 页。 ：曹振杰：人力资源培训与开发教程，人民邮电出版社，2 0 0 6 年l o 月，第1 3 页第1 5 页 2 自身职位的提升，要求赋予员工更大的责任与权力，因而员工需要更多技能的培训与 开发；第四，培训会带来高额的投资回报率。当然第四点业界还有争议，不可否认的 是只有具备完善的人力资源培训中长期规划的企业，才能在竞争激烈的市场经济中生 存和壮大。当然导致企业对于人力资源培训投入的原因还有很多，这里不一一列举。 可以说，人力资源培训已经贯穿到企业发展的各个时期，同时也贯穿到市场发展的各 个阶段。国外一些大公司，如微软、i b m 、摩托罗拉等，纷纷建立了自己的培训学院 或大学。摩托罗拉公司对员工提供了至少4 0 小时的培训时间，年耗资6 亿美元以上4 。 也正是这些公司有着自己完善的培训体系，相信人才是保证长期成功的基础，才使得 企业在全球竞争中处于优势地位。 一、人力资源培训对企业员工的影响 人力资源培训对于员工的影响是多方面和长时间的。从员工入职成为企业一名新 员工开始，到成长为一名优秀的老员工，人力资源培训都扮演着重要的角色。 首先，让新员工尽快进入角色。新员工在刚进入组织的一个过渡期内，一般在 3 - 6 个月，将会依据自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在 组织谋发展还是将其作为跳板。因此，对于新员工的入职培训，可以尽可能消除新员 工的种种担心和疑虑，让他们全面、客观地了解其工作环境、组织氛围及新工作需要 的知识和技能，从而让新员工尽快地进入角色。 其次，提高员工工作绩效。企业通过对员工进行有效的培训和开发，使员工的知 识结构得到更新，工作技能明显提高，人际关系得到改善。经过培训的员工，往往掌 握了新的知识结构，从而获取了最新的工作方法，直接促进了员工工作质量和劳动生 产率的提高，也降低了各种损耗，并减少了事故的发生。 第三，改善员工的工作态度，增强组织的稳定性。经过培训的员工可以提高自己 胜任工作的能力，也可以帮助组织改变不良的管理实践，从而使员工对组织产生新的 认识，在一定程度上改变员工的工作态度。 第四，有助于提高和增进员工对于组织的认同感和归属感。通过培训，可以使组 织中具有不同价值观、信念和工作作风的员工和谐地统一起来，为了共同的目标而各 尽其力。在员工个人职业生涯发展的各个阶段，都需要在企业文化、使命等方面对员 工进行相应的培训。即使某些部分会有重叠，但是对于处于不同职位不同时期的同一 ：何承金；人力资本管理，四川大学出版社，2 0 0 0 年，第3 2 页 3 个员工来说，他的感受是不同的，是一次次加深对于企业文化的理解。这样的培训是 必需的，有助于培育和加强员工对于组织的认同感和归属感。 二、人力资源培训对企业组织的作用5 。 人力资源培训对于企业组织的作用是深远的。一个健康的组织体系，必然有一个 健全的人力资源培训体系来支持。 第一，组织发展提供人力资本。组织的发展不仅仅要靠先进的技术、性能优良的 设备，更重要的是依靠组织自身的人力资本。妨碍组织发展的原因，主要是缺乏高质 量的人才资源，组织对员工的培训，使员工的知识水平、技术能力及人际关系的处理 能力都得到强化，从而使员工成为某一领域的专门人才，为组织的发展储备了人力资 源。 第二，促进组织变革与发展，使组织更具生命力和竞争力。组织发展的内在动力 就在于组织的不断创新。对于创新和改革，以往员工常常会表现出本能的抵制态 度。培训可以打破员工固有的组织观念，端正员工对组织不断创新的认识，接受能够 促进组织发展的新观念。 第三，促进组织战略的调整和转变。组织的发展是在组织不断创新的基础上实现 的。组织创新是通过组织战略不断调整与转变来完成的。而这一切都需要依靠员工去 开发产品、开辟市场。这样组织必须进行有目的、有计划的员工培训和开发，保证人 力资源对组织战略调整的需求。 第三节人力资源与企业战略 一、人力资源与企业战略的关系 当人力资源真正成为企业的战略性资源之时，人力资源管理要为企业战略目标的 实现承担责任。因此，人力资源管理在组织中战略地位的上升，并在组织上得到保证， 例如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活 动。因此，人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，只有人力资源管理和企业 管理不断得到升华，才能增强企业的核心竞争力和企业的盈利能力。 传统的人力资源部( 人事部) 的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。 这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通 过制定制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是 ：黄维德：人力资源管理。上海财经大学出版社，2 0 0 6 年7 月，第4 5 页 4 企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。现在，人力资源部正逐步走向以 建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有 关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管 理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们 通常起着领导作用。 相应地，人力资源的职能也发生了相应的改变：人力资源部门的演进及其职能转 变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来 说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通 过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献 的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中”关于人方面的问题的专家”这样， 人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导 企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的 设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源 管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。 人力资源管理及培训与企业战略的关系用两句话来概括，就是人力资源管理的状 况是制定企业战略的出发点，人力资源管理实践是企业战略的突进，具体体现在以下 三个方面： 第一，企业的人力资源规划要与企业战略相匹配。企业的战略规划了企业的发展 愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容 之一。如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行 相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业 战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的 要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招 募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要 求。企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化 的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来 越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。 作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企 业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力 5 资源管理方法，他确定了关键的战略选择( 成本领导、区别或焦点) 所要求的不同管 理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也 是公司战略得以确保的基本前提。具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创 业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶 段，而每个阶段需要不同的管理人才。 第二，企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理。企业 变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而 这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对 应。组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念 倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更 大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重 新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。由于组织重构中的流程再 造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个 雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合 的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系 的认识都要有一个新的定位。所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调 整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。 第三，销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失，而销售人员的薪 酬激励体系正是人力资源管理的重要一个环节。无论企业的营销策略如何确定，但如 果销售人员没有积极性，企业的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有 公平性，销售人员又怎么会有积极性。公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、 社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证 与论述。在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多 年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重 重。人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制 度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失 误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。 二、人力资源战略分类 企业人力资源战略属于企业的职能战略，就像上面提到的应当用以支持企业的总 6 体战略，并相应的可以分成三大类：诱引战略、投资战略和参与战略6 。 诱导战略主要是通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高 素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖励和附加福 利等。但是这种战略由于薪酬较高，成本必然增加。因此这种战略往往适合成熟期的 企业，有着雄厚的财力、现金流和发展前景。 投资战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的 灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，形成良好的劳 资关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、支持和 培训。 参与战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管 理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队 建设、自我管理和授权管理。企业对员工的培训也较重视员工的沟通技巧、解决问题 的方法、团队工作等。 现在的企业为了在激烈的市场竞争中生存壮大，往往综合运用上面这三种战略， 在不同部门、不同岗位运用不同战略，使得人力资源战略更有弹性。 ：孙健： 人力资源开发与管理理论、工具、制度、操作，企业管理出版社，第8 4 页一第8 7 页 7 第二章人力资源培训流程分析 人力资源培训与开发作为组织的一项重要而独特的职能活动，应该对其进行有效 而全面的管理，在员工培训中，要想达到培训效果，就必须建立员工培训系统模型。 即把员工培训视为一项系统工程，尽而采用科学系统的方法组织培训活动。图3 - 1 把 人力资源培训放到企业整体环境下，做出的流程分析图。从该流程分析图可以看出， 人力资源培训要放到一个战略的高度出发，进行全面而系统的规划，包括以下几个大 部分：培训与企业目标、企业战略的挂钩，培训实施过程，培训与个人绩效、企业绩 效的关系，以及以上几者如何相互影响。 首先企业的战略决定了企业中长期目标的设定，而人力资源培训追求的目标正是 辅助企业达到中长期目标。因此人力资源培训是在企业战略和企业中长期目标的指导 下制定的。 第二，人力资源培训要达到的直接效果有两方面：个人绩效与企业绩效的提高。 人力资源培训与企业绩效之间是一个投入产出的关系。投入可以清晰的衡量，即培训 的费用，但是产出并不是可以明确确定的。首先在范围上，企业绩效的增加可以分为 两类指标：可量化指标与不可量化指标。因此不能简单地进行加减乘除。个人与人力 资源培训之间还存在着一个博弈的过程。不管企业是否进行培训，个人都面临着继续 在企业工作或跳槽的选择，当企业投入对个人的人力资源培训后，如果个人跳槽了， 那么企业将是血本无归。 第三，人力资源的培训有一个制定计划、实施调整计划和考核计划的过程。整个 过程并没有终端，考核计划是为了下一次制定计划准备的，同时考核计划也把人力资 源培训和个人绩效、企业绩效有机地联系在一起。每个计划的每一环节又必须以部门 需求为向导。 因此整个流程分析图把人力资源培训、企业战略、企业中长期目标、个人绩效、 企业绩效有机地联系在一起，各个主体之间又有着先后的次序和指导关系。下面将具 体分析各个主体之间的联系。 第一节人力资源培训的规划 企业的战略往往通过中长期的企业目标得到体现，而人力资源培训就是为了更好 地执行企业的中长期目标而设定的。因此作为整个企业战略的一个组成部分，人力资 源培训应该在整体战略中来制定和实施。因此第一个人力资源培训的原则就是战略性 8 原则，有两层含义：其一，人力资源培训与开发要服从或服务于组织的整体发展战略， 其最终目的是为了实现组织的发展目标；其二，人力资源培训本身也要从战略的角度 考虑，要以战略眼光去组织培训与开发，不能只局限于某一个培训与开发项目或某一 培训需求。脱离战略性考虑的人力资源培训计划，虽然在现阶段工作中能起到一定的 作用，但必将会因为与整体发展规划脱节而落后被动。第二个原则是长期性原则。随 着科学技术的1 3 益发展和竞争的加剧，员工必须不断地学习，不断地接受新的知识， 所以组织对其员工的培训必须坚持长期性原则。员工学习的主要目的是为组织工作， 所以员工培训是随着组织经营的变化而设置的。 人力资源培训的规划是指根据企业战略，通过对企业未来人力资源的需求和要求 的分析与预测，综合考虑财务等多种因素，使企业人力资源培训与企业发展相适应的 综合性发展计划7 。在这个过程中需要完成以下几个方面的任务：第一，管理者需要 界定人力资源培训的使命、愿景要符合企业的价值观，服从于企业的战略；第二，将 这些确定下来的内容转变为人力资源开发战略目标和广义的行动过程，包括实现这些 内容的计划、项目和程序；第三，在此基础上确定人力资源部门和相关其他职能部门 的行动计划和目标，通过制定预算与资本决策过程来进行资源分配。 第二节培训需求分析 培训需求分析是在企业战略与培训目标两者达成一致的前提下进行的，包括针对 组织层面、工作层面、个人层面三个不同层次的分析来确定。 一、组织层面 我们就企业的整体战略、发展目标、人力资源需求结构、企业效率进行分析，以 从组织角度确定培训的总体设计，当然也要考虑到年度财务的限制，合理安排培训需 求的重要次序。刚开始做这样全面的培训需求分析时，一定会有特别多的培i j i i 内容待 安排，而任何一个企业的物力都是有限的，所以应当把每一分预算用在最为关键和迫 切的地方。 这里需要指出的一点是，人力资源培训是一个累积的过程。企业对其投入的越早， 后期对于企业的发展越有帮助。而且如果企业因人力资源问题导致的企业绩效前期落 后于同行业水平，那么差距只会越来越大。因此用一句话来说就是：先投入要优于晚 投入，晚投入要优于不投入。 ；黄维德；人力资源管理，上海财经大学出版社，2 0 0 6 年7 月，第5 2 页一第5 3 页 9 二、工作层面 主要是通过对员工各自承担的职责、包括执行任务所需要的知识、技能、经验 研究员工的行为与期望的行为标准，找出现实状态与理想状态下的差距，从而确定其 需要接受的培训。当然这时候也应当把现有工作岗位的标准与市场同行业先进水平进 行比较，针对岗位培训的目的必然是通过培训能够达到同行业岗位领先水平。这里通 常用的使用标杆管理，标杆是一项有系统、持续性评估过程；通过不断地将企业内部 各项流程与世界上居领导地位的企业相比较，以获取协助企业改善营运绩效的资讯。 三、个人层面 主要是分析员工的工作表现，现有的知识、技能与所承担的责任是否匹配，涉及 每个能力的主要行为表现指标，衡量其能力是否足以应付目前及将来的职位的需要。 通过对上述三个层面的需求分析，我们确定了培训对象及主要内容，这时候要就 每一个具体的部门和岗位制定培训目标，只有有了具体到部门和岗位的目标，才能形 成了自己的培训体系。这个层次目标的设定既要把部门与企业有机的结合起来，使部 门的培训围绕企业战略展开，也要让制定的目标是本年度培训所能达到的。这样的目 标才有意义，才能在培训评估时有参照标准，才能使整个培训流程有的放矢。 整个培训需求的分析，既要考虑部门的需求，同时又贯穿到人力资源培训整个计 划的可行性等限制中，通过c i p p 培训评估模型的四个环节来最终确定。 第三节人力资源培训的操作过程 整个人力资源培训的操作过程可以分为三步：制定计划，实施调整计划和考核计 划。这三个步骤可以和c i p p 培训评估模型紧密结合起来。 人力资源培训方面比较经典的模型，包括柯克帕特立克的“四级评估模型”、菲 利普斯的“五级评估模型”和c i p p 培调评估模型。各自的介绍见下表8 ： 柯克帕特立克的四级评估模型是人力资源培训方面最早提出的、在世界范围内广 泛流行并加以应用的培训模型。后来的其它模型都是在它的基础上衍生和完善的。第 一层级反应层主要是指学员凭借自身的印象和感觉，对培训项目及其结果所作出的评 价性反馈。一般来说，培训首先要达到使学员感到满意，才有可能顺利进行并收到一 定的效果。第二层学习层主要是指对学员的学习活动进行评估，其核心任务是评价学 员所达到的认知水平和技能水平衡量学员培训以后对原理、事实、技能和技术等的 ：高盅敏：t 人力资振开发的培训评估模型及其修正与完善) ，河南职业技术师范学院学报，2 0 0 4 年第3 期 匦罂烬摹磐隧燧r、r l - n 瞰 资料来源：作者创作整理 掌握程度。对于这一层的考核传统的有口试、笔试、现场操作和工作模拟等等。第三 层行为层主要是指员工的工作行为。这一层评估的是学员培训结束回到岗位以后，他 们的实际工作行为发生了何种程度的变化，也就是衡量学员在何种程度上将所学到的 知识和技能转化成了实际工作行为的改进和提高。评估指标因岗位工作内容和性质有 很大差别，常用的有工作态度、工作方法、生产率、废品率等等，评估方法既可以采 用自我评估、同事评估或上级评估等，也可以综合采用这几种评估，以达到更全面客 观的评估结果。第四层结果层主要是指评价培训对于组织业绩改进的情况。培训以后 组织绩效改进的考核主要可以跟踪生产原料、工时等的节约、产值变化和质量改进等 因素。可以看到，四级评估模型四个层级考核了任何培训活动相关人员或组织展为关 注和值得关注的方面，也是培训活动本身最能体现其价值和意义的基础性问题。因此 才广为流传和运用，成为经典培训模型。 表2 - 1 评估模型比较 模型名称四级评估模型五级评估模型c i p p 培训评估模型 创建人 柯克帕特立克菲利普斯高尔文 反应层、学习层 反应层，学习层背景评估、输入评估 评估内容行为层，结果层 行为层、结果层反应评估，输出评估 投资回报率 飙评估的深度和难度来在四级评估模型的基础上增将评价活动贯穿于整个培训过 特点分为四个递进的层次来加了第五层，关注培训对整程的每个环节，体现了全程性、 分析 个组织的影响过程性和反馈性 资料来源：改编自高志敏；人力资源开发的培训评估模型及其修正与完善，河南职业技 术师范学院学报，2 0 0 4 年第3 期 从表中的评估内容可以看出，菲利普斯的五级评估模型是在柯克帕特立克的四级 评估模型的基础上，增加了一个投资回报率的考核，是对原有模型的修正。这个模型 注意到了培训评估的完整性，又关注了培训活动的经济意义。在培训模型发展史上， 还出现过考夫曼的五级培训模型、奥尔和伯德等人的c i r o 培训模型等等，也都是在 柯克帕特立克的四级评估模型的基础上进行修改、发展和完善，但是也都存在着一定 的缺陷。例如菲利普斯的五级评估模型在很大程度上还是属于终结性评价性质，缺少 对于整个过程实施必要的监控，没能将评估活动贯穿于整个培训过程，因此也不可能 使之持续获得必要的调整和改进。 c i p p 评估模型由四项评估活动的首个字母组成9 。 背景评估( c o n t e x te v a l u a t i o n ) ：了解相关环境；诊断特殊问题；分析培训需 求；确定培训需求；鉴别培训机会；制定培训目标等。 输入评估( i n p u te v a l u a t i o n ) ：收集培训资料信息；评估培训资源；确定如何 有效使用现有资源才能达到培训目标；确定项目规划和设计的总体策略是否需要外部 资源的协助。 过程评估( p r o c e s se v a l u a t i o n ) ：目的是为那些负责实施培训项目的人们提供 信息反馈，以及时地、不断地修正或改进培训项目的执行过程。具体来说，首先是洞 察培训执行进程中导致失败的潜在原因，提出排除潜在失败原因的方案；其次，分析 培训执行进程中导致失败的不利因素，提出克服不利因素的方法；第三，分析并说明 培训执行中实际发生的事情和状况，分析判断它们与目标之间的距离：第四，在培训 执行中及时注意计划外的情况或因素，及时分析和决策。 成果评估( p r o d u c te v a l u a t i o n ) ：对培训活动所达到的目标进行衡量和解释， 其中既包括对所达到的预定目标的衡量和解释，也包括对所达到的非预定目标的衡量 和解释。成果评估并不是一定在培训结束之后，如果培训期较长，那么应当在培训过 程中定期总结，进行成果评估。 由此可见，c l p p 评估模型显著特点就在于它的全程性、过程性和反馈性。它真 正将评估活动贯穿于整个培训过程的每一个环节，从培训前的计划，需考虑的自身条 件，到阶段性的成果评估，都包含其中。并且它对项目的执行过程随时监控，注意多 渠道的反馈收集，为改善和促进培训进程提供更多有益的依据，还有助于充分挖掘学 员的学习潜能和强化学员的学习动机。 因此制定计划的时候要收集和充分重视背景评估和输入评估所得到的信息，在实 施和调整计划时做好过程评估的环节。这里重点谈一下考核计划，其实也就是对培训 的成果评估。培训的成果评估并不是在培训结束以后才进行的，而需要贯穿整个培训 系统。每一个环节通过评估都可以得到反馈信息，并可以在每一个环节中及时得到修 正。当然最后肯定需要一个整体回顾性的评估，其目的主要是重新审视当初的需求分 ；何承金：人力资本管理，四川大学出版杜，2 0 0 0 年，第7 8 - 8 3 页。 1 3 析是否正确，设计是否合理，所选的内容、教材、教师是否得当，结业时看培训质量如 何、效益如何，从教与学两方面分析得失。提出今后的改进意见，同时还要进行跟踪调 查。通过评价可以了解某一项培训项目是否达到原定的目标和要求：受训人知识技能 的提高或行为表现的改变是否真正来自培训本身：培训中存在或失败的原因。 其次是培训成果评估的有效性问题。成果评估的有效性包含两个层次，一是从培 训工作对培训目标的实现程度来考察；二是从培训工作给企业带来的全部效益进行评 估，包括经济效益、社会效益等。它是个全方位的过程，涵盖了从培训需求的有效性、 培训方案的有效性、培训实施过程的有效性、培训考核方式的有效性、培训结果的有 效性等各个环节的评估。 开展培训有效性的评估，既是实现培训资源合理配置的有效途径，又是衡量企业 培训是否有效、实现培训目标的重要手段，同时对未来的培训工作又起着非常重要的 指导作用。而对于个人而言，一方面是确保学员能有针对性地学习知识和提高技能， 同时对学员职业生涯发展有重要意义。培训效果评估的有效性，首先要注意几个主体 的责任心问题。培训评估受组织、培训实施单位、学员所在单位方面责任心的影响。 其次要考虑到培训评估的时机确定问题。由于员工素质的提高需要一个较长的过程， 由不良的管理习惯转变为良好的管理习惯并不是一两天培训所能奏效的。培训效果的 显示，需要一个时间周期印证，因此，只有科学确定评估时机才能得到正确的评估结 果。第三，要强化评估中的系统合作、过程控制和结果反馈。培训评估非常复杂，评 估中需要收集的信息很多，评估过程需要培训主管部门、学员单位、培训实施部门等 的协调配合，因此，必须加强评估中的系统合作，强化评估过程的监督和控制，同时培 训结果要在学员、单位领导、培训主部门、培训实旌单位等之间进行反馈和交流，保 证评估结果的公正、客观，同时利于对培训工作的改善和引起主管领导对培训评估工 作的重视。 第四节人力资源培训与员工个人的博弈分析 假定在完全信息的条件下，企业和员工都是理性的。企业可以选择对员工培训或 不培i ) i i 。根据企业的选择，员工会做出留下或是转投其他企业的选择。假设企业不对 员工进行培训是员工的收入为d ，当企业选择培训，假设分摊到员工个人的培i j i l 费用 为c 。经过培训后多支付员工的薪水为e ( e 可以为零，即经过培训后不增加员工薪水) ， 经过培训后员工为企业带来的收益增加值为b 。又假设员工离职去另一单位获得的报 1 4 酬为a 。这里为了分析更简单一些，假设员工经过培训与未经过培训跳槽的收入一样， 都为a 。有时候培训后由于员工技能提高跳槽会获得更多的收入，但是并不影响下面 的分析。企业培训博弈分析如下表所示： 表2 - 2 人力资源培训与绩效博弈表 汰 留下离职 增加值 培训( b - c e d + e )( - c ，a ) 不培训( o ，d )( 0 ，a ) 资料来源：作者创作整理 当b - c e o 时，该博弈成立并可能会出现两种均衡：如果此时员工选择留下所获 得的收益d + e 大于其选择跳槽时所获的收益a 时，理性的员工必定会留在原来的企业， 企业也必然会选择培训投入，这也是这个博弈中双方的最优决策；如果此时员工选择 留下所获得的收益d + e 小于其选择跳槽时所获的收益a 时，理性的员工必定选择跳槽， 此时企业损失为c ，损失最惨重。对企业而言，如果知道这样做令员工跳槽的话，那 么企业还不如刚开始就不培训，那样蒙受的损失会少些。这里需要指出的是，一个员 工是否